企业管理控制系统设计

企业管理控制系统
一、基本原理
1、在狭义上，管理控制系统[MCS]是指在业绩标准或目标既定的条件下，计量业绩标准实际执行的进度或结果，将实际进度或结果与业绩标准比较/分析，报告差异的原因与责任，以便为矫正差异提供依据。

（1）业绩评价：计量、比较/分析、报告
（2）业绩评价的前提：目标或标准
（3）业绩评价的目的：为矫正差异提供依据
2、在广义上，MCS就是管理，就整个企业而言，MCS是指管理当局制定战略目标并驱动和驾驭整个企业向着战略目标运行、最终实现战略目标的机制；中层和基层亦然；MCS由制定业绩标准、监控业绩标准执行和矫正差异三要素组成，其中的监控业绩标准执行又包括计量、比较/分析、报告三项内容，即广义MCS包括狭义MCS。

3、MCS的控制对象可区分物和人，在以物为控制对象的MCS中，矫正差异外在于被控制者——直接外力作用；在以人为控制对象的MCS中，如果存在着有效的奖惩制度，矫正差异内在于被控制者—自觉行动，间接的外力作用。

以物为控制对象的MCS
以人为控制对象的MCS
4、MCS不仅是实现企业短期目标的工具，而且是实现战略的工具，两者应该衔接。

战略与管理控制系统
5、控制种类
（1）MCS中所谓的控制，就是对个人、团体和整个组织的行为的控制，可抽象为A对B的控制；
（2）自我控制和他人控制：前者是B自觉地按照A的意图而行动；后者是A利用行为杠杆驱使B按A的意图而行动；
（3）意识形态控制、血缘关系控制和经济利益控制；
（4）结果控制和过程控制。

6、过程控制或任务控制（Task Control）
（1）按照事先规定的动作（M otions）控制人的行为，目的在于保障被控制者准确无误地（Infallibly）达成既定目标；
预防性控制（Preventive Control）
按照规定的或者无选择性的动作完成任务，在有些行业（医生手术、财务领域）是非常必要的；
实施监控（M onitoring）
在被控制者执行任务的过程中，检查被控制者的行为。

（2）内控制度、ISO9000就是典型的过程控制
7、结果控制（Result Control）
（1）按照事先规定的目标以及对目标的偏差控制人的行为，即所谓案例外原则管理，其目的也在于保障被控制者达成既定目标；
（2）通常所谓的业绩考核诸如利润、成本等考核是典型的结果控制。

8、注意问题
（1）将MCS分为过程控制和结果控制，实际上出现两个系统：过程控制系统（MCSp）和结果控制系统（MCSr）；
（2）这两个系统的特点是：相互补充，相互矛盾，在战略基础上相互连接。

二、西方企业MCS演变
1、早期西方企业凭经验管理（Rule Of Thumb），事实上是依靠饥饿、体罚甚至政府镇压等强制手段来维持
2、19世纪末期：成本控制系统
（1）以机器为基础的工厂制出现、政治选举普及、工会合法化，企业放弃强制手段，但偷懒、磨洋工成为问题；
（2）泰罗制以及泰罗制下的标准成本制度或成本控制系统产生；
（3）成本控制系统在操作层面上就是将成本业绩指标与工人报酬或者成本与奖惩相结合；
（4）成本控制系统的出现具有革命性的，其精神实质则是将劳资双方的利益结合起来。

3、20世纪初期：财务控制系统
（1）工厂制为公司制所取代；
（2）一家公司由多家工厂所组成，从而公司可缓解市场的不确定性，但增加公司内部信息不对称，即分散性；
（3）财务控制系统在美国应运而生，并风靡世界，直到20世纪80年代，一直是集团公司管理控制的蓝本，由于财务控制系统由杜邦公司和通用公司所创造，因而，又称之为“杜邦/通用模式”；
（4）该系统是以投资报酬率（ROI）或剩余利润（RI）为业绩标准、以分部或事业部为基础、以预算为手段的管理控制系统，亦称预算控制系统；
ROI=利润/投资
=（利润/投资）*（销售/销售）
=（利润/销售）*（销售/投资）
=销售利润率*资产周转率
继续展开为杜邦分析模式：
投资=资产负债表左方的全部资产（也可是长期资产，固定资产，资产净值（权益）；固定资产还可区分原值和净值）
利润=收入 - 销售成本（这时利润是毛利）
利润=收入 - 销售成本 - 三项费用（这时利润是净利润）
RI=利润–资本成本额
=（资本*ROI）- （资本 * 资本成本率）
=资本*（ROI –资本成本率）
ROI与RI交替使用，可调节投资规模。

因为RI与ROI比较，前者更倾向于助长分部经理投资欲望，后者更倾向于抑制分部经理投资欲望。

RI的理论依据首先不是经济学而是会计学，是会计学中的“企业主体理论”
（5）20世纪80年代，经济增加值（EVA）曾一度取代ROI成为财务控制系统的主要业绩标准，其计算公式：
EVA = 利润 - （资本 * 资本成本率）
EVA本质上就是RI，是调整后的RI
主要是调整利润，在会计利润基础上进行
美国Stern Stewart 认为会计利润不能准确反映股东的利益和管理当局的业绩，必须进行调整，以调整后的利润计算的RI就是EVA，并被注册为专利。

主要调整在三个方面：
①稳健主义影响（如外购商誉、研发费用、石油行业的干井费用等）；
②盈余调整的项目（如坏账、产品担保、存货损耗、资产损耗等）；
③历史成本原则影响（资产退出时应该重新估价）。

整项目多达164项，但对一家公司，大约10几项；
EVA既反映盈利水平又反映现金流动。

4、20世纪80年代：战略控制系统
（1）西方特别是美国企业由生产者市场转变为消费者市场，工业时代为信息时代所取代，以“杜邦/通用模式”为代表的财务业绩指标评价体系受到空前挑战。

（2）财务指标的缺陷
代表着股东的利益需求，但不能显示影响财务指标或者满足股东利益需求的动因；
时间滞后，不仅指报告时间，而且指财务指标与其动因的变化有时滞后；
不能反映品牌、人力资源等无形资产；
（3）以平衡记分卡（BSC）和流程改进/再造（BPI/R）为代表，
已风行国际大型企业特别是财富500强；
（4）BSC是业绩指标设计模板。

业绩指标至少要包括财务、客户、内部业务流程、学习与增长等四个方面；
（5）BSC揭示了财务指标与其动因之间的关系，突显无形资产对企业“赚钱”的作用。

从BSC看，客户是财务指标的一级动因；内部业务流程是财务的二级动因，是客户的一级动因；学习和增长是财务的三级动因，是客户的二级动因，是内部业务流程的一级动因；
（6）战略转换的工具
从长期战略到短期业绩指标；
从整体目标到每位员工的日常工作。

5、进入21世纪：社会控制系统
（1）按企业社会绩效模型设计业绩指标，考核企业社会责任；
（2）企业社会责任是企业对其利益相关者所承担的经济、法律、伦理和慈善的责任。

平衡记分卡
（3）利益相关者是指那些能够影响企业并受企业影响的个人或集团，主要包括股东、客户、商业伙伴、员工、社区等五类；
（4）业绩指标的设计是将每个利益相关者的需要用可计量的业绩指标来表达；
股东需要是“赚钱”，就有ROI，ROE，ROS，EV A，EBITDA 等；
顾客需要是高质、低价、功能齐全，就有PPM等；
员工需要人身安全和工作保障，就有流转率等。

（5）在整体上设计的企业社会绩效指标也需要转换为年度业绩指标和各组织成员的日常工作；
（6）企业承担社会责任不是恩赐，而是一种新的赚钱方式。

6、评价
（1）从单纯财务控制到财务与非财务控制并举；
（2）从一人一事一年的局部和短期控制到兼顾整体和长期的控制；
（3）从单纯企业业绩考核到兼顾社会业绩考核。

三、我国企业MCS演变
1、1978年以前，工厂制/非财务控制系统，侧重于实物指标。

例如，1956年国家下达的计划指标包括产量、产值、职工人数、工资总额、劳工生产率、成本降低额和降低率、流动资金周转天数、利润总额、材料储备定额。

2、1978—1993，工厂制/财务与非财务控制系统，开始向财务指标倾斜。

1978年国家下达的计划指标包括产量、品种、质量、原材料、燃料、劳动力消耗、劳动生产率、成本、利润、流动资金占用；根据利润完成情况提成，形成发展基金、职工福利基金、奖励基金等；企业内部成本责任制。

3、1993—2004，公司制/财务与非财务控制系统。

1993年我国颁布实施公司法；国企考核以财政部为主导；业绩指标、基本指标、修正指标和评议指标；突出财务指标，也兼顾某些非财务指标；考核结果分成五类。

4、2004年以后，公司制/财务控制系统。

对国企考核以国资委为主导；业绩指标包括利润和净资产收益率2项年度指标、资产保值增值率和主营业务收入增长率2项三年期指标、34项年度分类指标；基本上都是财务指标；考核结果分为5级，与企业高管升迁与报酬挂
钩。

5、评价
（1）从全实物到全财务，逆世界潮流而动；
（2）将考核企业混淆为考核企业负责人；
（3）难度系数不反映业绩难度，综合指数法是没有办法的办法，由此计算的指标不反映企业差别；
（4）缺乏战略、忽略流程，既不顾方向又不顾细节；
（5）不考核社会责任，偏离国企性质；
（6）民营企业业绩考核尚未踏上轨道。

四、企业MCS设计
1、业绩指标体系设计
（1）战略界定
发现和满足利益相关者的需要的过程；
具有历史性：最初只是满足股东需要；后来客户需要加进来；再后来员工和供应商的需要，直到社区。

在我国讨论最多的是股东和客户，在西方国家，几乎都涉及到；
战略与MCS的连接首先表现在根据过程控制和结果控制的分类，将战略转换为过程控制标准和结果控制标准。

（2）BSC—结果控制标准设计工具
业绩指标至少包括4类；
业绩指标来源：衔接战略与业绩指标
①从现行业绩指标筛选，其选择标准是战略，即某项指标是否表达战略方向，是则保留，否则淘汰；
②从战略指导，其方法一是业务流程改进或再造（BPI/R）；二是BSC，包括从目的、指标、指标值到措施逐项具体化方法和战略地图法。

（3）BPI/R—过程控制标准设计工具
我国为何需要过程控制标准；
①现代赢利和非营利组织及政府机关管理的组成部分；
②是惩治经济犯罪、“白领”舞弊、财务丑闻、贪污腐败的最重要手段之一；
③借鉴西方国家的经验与教训。

如何制定过程控制标准
①基本理念
内控制度对被控制者而言，是一种行为环境，通过内控制度的设计，就是设法创造一种“使坏人变好好人更好”的环境，使每个组织成员在达成组织目标的同时也达成个人目标；内控制度是一套最优化、最简洁和最理性（合乎逻辑）的作业标准，以优化的流程为基础。

②制定步骤
选择项目还是部门，选择流程改进还是再造，绘制流程，优化流程，确定关键作业和控制点，制定控制政策，书面记录。

（4）业绩指标数量与权重
美国企业结果指标数量20~27不等，具体数据取决于经验，由于指标是为指标执行者所指明的目标，因而不能太多；
美国企业结果指标权重：财务55%，客户19%，流程12%，学习增长14%；
权重确定
√取决于经验
√利用专家判断矩阵等数学方法计算
（5）业绩指标分解
整体性，以战略为线索衔接与勾稽；
部门化，横向分解；
层级化，纵向分解；
个体化，落实到个人。

（6）业绩指标对高管人员的意义
设计管理驾驶舱（Mgmt cockpit）；
业绩标准体系表；
业绩标准体系的简洁与有用；
（7）业绩指标的归一；
权重方法；
折算法。

（8）主观业绩指标
纯主观业绩指标与客观化主观业绩指标；
与客观业绩指标结合使用；
主观业绩评价的优点：
√有机会矫正客观业绩指标实际结果与公司战略的偏差√维护上级领导的权威性
√平衡奖金分配
主观业绩评价的缺点
√受评价者心理和感情等多种因素影响
√为当事人之间不正当竞争和同谋提供了机会
（9）业绩指标的准确性和难度
2、业绩监控体系设计
（1）计量
反映业绩指标实际执行的进度和结果；
结果控制指标
①财务指标通过财务结算和会计核算；
②非财务指标通过统计核算。

过程控制指标通过测评（亚新课案例）；
主观业绩指标通过评价者的印象和感知（中原油田案例）。

（2）比较 /分析
确认业绩指标执行者的努力或贡献水平；
确认差异；
分析差异原因；
归属差异责任，注意剥离客观因素的影响；
注意业绩指标类型
①客观业绩指标中的结果指标与过程指标；
②纯主观业绩指标中评价者的主观因素；
③客观化的主观业绩指标中第三者的主观因素。

（3）反馈报告
使用管理驾驶舱，将计量和比较/ 分析的结果以报告形式反馈给业绩评价者；
反馈报告内容：差异表、差异原因分析、差异责任分析，可行的矫正方案（修改奖惩制度还是直接干预）；
差异表类别：
①标准反馈报告；
②或简式反馈报告
√越到高层越简括，在最高层，16开纸之内
√越到高层报告时间间隔越长
3、奖惩制度设计
（1）概念
业绩指标（前已讨论）与奖惩资源的有机结合；
奖惩资源不是成本，而是实现经营目标、贯彻组织战略、塑造积极的组织文化的强有力的杠杆，有人也称之为行为杠杆。

（2）奖惩制度框架
奖惩制度框架
（3）奖惩资源
凡是能够诱发或驱动组织成员行为的因素、或者凡是能够满足组织成员需要的因素都是奖惩资源；
可区分为精神奖惩资源与物资奖惩资源。

这里讨论物质资源，其中最重要的是现金或现金等价物（股票、虚拟股票、期权等）；
奖惩资源配置的基本内容：奖金库、总奖金库、奖金库结构、衔接奖金库与业绩指标。

（4）总奖金库
零点测试
超零点测试
√新增加值
√利润与奖金
（5）奖金库结构
整体行
部门化：横向分割
层级化：纵向分割
个性化：工作岗系数、领导岗倍数
（6）衔接奖金库与业绩指标
分三种情况：完成业绩指标，未完成业绩指标，超额完成业绩指标；
绩效合同
（7）奖金库形成与分配
奖金库在量上与企业效益成正比；
两种情况
》形成与分配的业绩指标不同；
》形成与分配的业绩指标相同。

（8）我国奖惩制度存在的问题
缺乏预定标准（选先进）；
业绩评价为领导者所操控（评职称）；
单纯客观或单纯主观业绩指标；
多重业绩标准；
平均主义；
张冠李戴；
纯粹经济激励。

五、MCS设计拓展
扩展的MCS
六、课程启发—预算与奖惩制度
我们认为，预算之所以作为公司整合的手段，关键在于预算是一
种用财务绝对数表达的业绩标准。

为了实现预算，就必须将预算与奖惩制度挂钩。

我们很多企业在预算中的问题主要源于这种“挂钩”。

因为“挂钩”的结果是将当事人的个人利益与预算联系起来，在个人利益的驱动下，当事人可能在预算的编制和执行过程中采取各种各样的有利于自己而不利于企业的行为；另外，也是最重要的，单纯的预算业绩标准不能充分表达企业各层级、各单位和各成员的业绩。

按照平衡记分卡原理，在预算标准之外，还有根据预算计算的财务相对数指标（如投资报酬筹率等），在财务指标之外还有非财务指标（如销售、内部流程、人力资源等），那么，与奖惩制度挂钩的就不限于预算。

在这种情况，首要的问题是如何参照组织结构，将预算、财务相对数指标和非财务指标系统地连接起来？如何在业绩考核中克服财务相对数指标和非预算指标的零散性？其次，预算、财务相对数指标和非财务指标都是短期的，时效为1年。

如何将这些指标与企业长远发展方向即战略连接起来从而避免就事论事的短视行为呢？第三，从整体上考虑，当这些业绩指标全部完成时，企业应该发放的奖金总量是多少？假定奖金总量一定，那么如何将该奖金总量在横向的各部门或分子公司之间进行分割呢？进言之，部门或分子公司将分割到的奖金如何在它的各个层级之间进行分割呢？第四，假定每个层级，每个单位都有与其业绩考核指标水平相对应一个奖金额，那么如何将该奖金额与该层级、该单位的业绩指标连接起来呢？每个单位成员的业绩指标与所在单位的业绩指标可能不同，那么，又如何将特定单位的奖金额与该单位成员的业绩指标连接起来呢？第五，奖惩制度并非意味
着发放奖金、流出现金，更重要的是实现经营目标、贯彻竞争战略和塑造积极的企业文化的最强有力的杠杆。

如何发挥奖惩制度的这些作用？
诸如此类的问题如不能妥善解决，预算、业绩考核、奖惩制度乃至整个企业管理等，都将成为一句空话。