保险公司《基本法》调整框架

基本法调整框架图
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• 盲目刺激增 员
• 晋升条件过 松
• 品质管理薄 弱
• 行销路线不 畅
• 执行打折严 重
现行基本法的主要问题
• 描述
– 业务员转为正式后就可增员，并无年资、 资格限制
– 业务员晋升主任，主任晋升经理，对所 增正式人员占比规定很低
– 正式业务员最快一个季度就可晋升主任， 而友邦的晋升考核为一年，最短8个月
的保费计提养老金额度（正在提方案）
– 将上海、北京的业务员维持标准降低至 FYC800元（与友邦相同），业务主任的 个人月FYC下调至1000元
– 与太平洋、泰康等同业相比，平 安的基本法维持水平较高（但与 友邦相差不大），各机构在执行 基本法时打折现象严重，八折甚 至六折
– 2000年以前破格晋升了许多主管， 其销售和管理能力实际达不到标 准。维持有难度。
比较严重的问题
• 主要后果
– 本身业绩未达标的业务员也热衷增员， 但并不具备辅导被增员人的能力和经验
• 措施举例
– 试用业务员不得增员，转正3-6个月 后才能增员
– 将广州的“达成奖”形成制度，并 对新人实行有差别的财务支持
– 业务员晋升主任时间延长至一年 – 增加13个月留存率33%的考核指标，
或与待遇挂钩，设立调奖系数。 – 或者将三个月转正率由考核指标调整
为调奖系数，与各种津贴挂钩 – 将继续率扩大到高级主任和资深主任
– 基本法中对无证高产能的业务员 在考证期间的考核、待遇未作任 何特殊规定
– 保留原有“增员奖”与“增才奖”
– 根据信心工程奖励方式，在原有基 础上进行额外奖励：新人三个月转 正，发500元奖金，不分A、B、C 机构；
– 新人六个月累积一定FYC，发放奖 金1000元
– 增加“忠诚帐户”规定：为在平安 服务五年及以上的业务员每月按保 单生效五年度及以后的保费计提一 定比例的长期服务奖，并设立团险 分红帐户
– 当然合理范围内的打折也是保留1人力尤
其是主任层级的一种方式，但这种方式 可以通过调低维持标准来解决
在2003年初，我们将组织相关部门，对基本法进行全面修定
• 信心工程举措 • 与基本法的矛盾
• 处理办法
• “增员奖”
• “忠诚帐 户”
• 行销支 持
• 代理人培训
– 基本法中有一个“增员奖”：推荐人计 提被增员人前6个月FYC的10%，及后6 个月FYC的5%；每月核发一次
• 方向 • 提高队伍品
质
• 增加品质管 控
• 规范销售管 理
• 鼓励长期留 存
• 严格执行基 本法
• 原则
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
– 严格把控增员关，提高增员人的资格
– 增加对新人的财务支持
– 延长业务员提升主任的时间，并严格 执行综合素质考评。
– 提高行销系列的地位，并保证其育成 – 对人业的务利品益质进行明确定义，增加品质指
– 业务员晋升主任、主任晋升经理，对 “三个月转正率”“综合素质”等考核
– 并规不定重的视继。续率考核、三个月转正率 等业务品质和队伍品质的考核对主 任、部经理的考核权重很小，对其 缺乏约束力
– 继续率考核层面窄（仅部经理）， – 主与任利和益部挂经钩理较提少取的直接管理津
贴中不含行销人员的FYC，使主 任、部经理的利益受到损害（现 正在调整中）
– 基本法中的“增才奖”规定：所增人员 在三个月内转正的，A类核发增才奖 500元，B类核发400元，C类核发300 元
– 基本法中一直没有鼓励长期服务的 措施，并缺少对业务员“职业规 划”，“忠诚津贴”和“忠诚帐户” 是一个空白点
– 基本法的辅导津贴为一代4%， 且没有二代
– 育成新的业务主任才有10%的 晋升奖金。而育成行销主任和 经理没有晋升奖金
– 增加辅导津贴，并增加二代辅导津 贴
– 增加晋升奖金，规定与育成主任一 致
– 前二个考核期内行销的业绩回算考 核
–– 增满加足行一销定人FY员C的条利件益的，业提务高员展参业加津
贴“特训班”，培训期间免考核。通
过考核者恢复在公司的一切原有待
遇。
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– 鼓励三级机构的业务员到分公司参
基本法调整的原则和措施
经理的管理思想和经营文化也产生了偏差 – 三个月转正率本来是保证人力发展的重要
指标，但实际考核不到位使其形同虚设。 其它指标也如此。 – 部经理、主任并不向业务员宣导行销系 列，大部分业务员并不知道有行销路线。 – 目前的行销系列几乎没有发展，各营业 部中的行销主任和行销经理只有少数几 个人。 – 机构在打折的同时损害了基本法的威严， 基本法无法很好地成为考核的工具 – 在维持条件降低的同时相应职级上的待 遇并没有调整，对公司而言成本增加 – 基本法打折更多的是保护主管层级，业 务员则会被清掉，使基本法执行不公平。
– 机构和营业部为了提高留存率也鼓励业 务员增员，以促使其尽快成为主任，为 了晋升，大量增员试用业务员和低产能
– 晋人升员条，件形过成松“使大业进务大员出更”多的的模是式靠缘故 单的累积，而未具备成熟的辅导和管理 技能
– 很多主任和部经理管理素质较低，正是 – 片业面务考队核伍的结真果实素质被保费片面掩盖，部
标
– 增加客户投诉率、保单品质等考核指标
– 将继续率扩大到主任层面
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逐将步重实要现的以品营质业指部标为与核待心遇的及经考营核管挂理钩
– 明确定义营业部的成本项目，增加品质和 利润方面的考核及待遇指标
– 明确定义分级营业组、营业部的各项指标 及其经营管理权限和资源
– 规定营业部增员、辅导、日常管理等标准 运作模式
层 – 明确如增员、培训的成本，增加费用率指
标，及整体营业部的继续率、留存率指标 – 对营业部的利润予以一定比例的奖励 – 根据营业部的利润情况分配营运资金 – 对营业资金进行远端财务管控，规定财务 – 流根程 据年资设立调奖系数，年资越长，调奖
系数越高，相应适当提高考核标准 – 设立长期忠诚帐户，根据生效5年后保单
– 奖金和津贴适当地与年资挂钩
– 设立“长期忠诚帐户”，为长期服务 的业务员提供一定额度的养老保险
– 考虑为一定比例的忠诚业务员提供 “既得佣金”，竖立“辛苦三年，幸 福一辈子”的榜样人物
– 适度降低基本法的维持标准，但不能 低于同业
– 捍卫基本法的严肃性，对基本法随意 打折现象要明令禁止。
– 保持基本法的制定权在总公司，并对 机构执行基本法的情况进行严格考核。