IPD知识学习笔记
IPD流程管理的知识管理与经验积累
IPD流程管理的知识管理与经验积累在建筑工程领域，IPD（集成项目交付）是一种综合性的方法，将各个项目参与方集结在一起，以合作共赢的理念共同完成项目。
在IPD流程管理中，知识管理和经验积累起着重要的作用。
本文将探讨如何有效地进行IPD流程管理的知识管理和经验积累。
一、知识管理的重要性在IPD流程管理中，知识管理是不可或缺的一环。
IPD流程涉及到各个专业领域的知识和经验，需要将这些知识和经验有效地整合、应用和传递。
知识管理的目标是实现知识的共享、创造和应用，从而提高项目的效率和质量。
1.1 知识管理的定义知识管理是一种通过对知识的获取、组织、存储、分享和应用等一系列管理活动，实现知识的高效利用和价值创造的过程。
在IPD流程管理中，知识管理涉及到从各个参与方获取知识、将知识进行整理和分类、建立知识库、传递知识等多个方面。
1.2 知识管理的作用（此处省略若干字，如需完整内容，请购买正式完整版。
）二、经验积累的重要性除了知识管理，经验积累也是IPD流程管理中不可或缺的一项。
在项目执行过程中，各个参与方都会积累宝贵的经验教训，这些经验教训对于同类项目的顺利进行起着重要的指导作用。
因此，如何有效地将这些经验进行分类、总结和传承，对于提升整个IPD流程的效率和质量非常关键。
2.1 经验积累的方式经验积累的方式包括但不限于以下几种：（此处省略若干字，如需完整内容，请购买正式完整版。
）三、知识管理与经验积累的具体措施为了在IPD流程管理中有效地进行知识管理和经验积累，以下是一些具体的措施建议：3.1 建立知识管理团队建立专门的知识管理团队，负责整理、分类、存储和传递知识和经验。
这个团队应由各个参与方的代表组成，确保各方的知识和经验都能得到充分的考虑和利用。
3.2 建立知识库建立一个全面的知识库，将各种知识和经验进行分类和整理。
这个知识库可以包括文字、图片、视频等多种形式，便于不同参与方的查阅和学习。
3.3 定期的经验总结会议定期组织经验总结会议，邀请各方代表分享各自的经验和教训。
ipd培训的个人心得体会
ipd培训的个人心得体会参与IPD培训的个人心得体会在过去的一段时间里，我有幸参加了一次关于IPD（综合进程设计）的培训，通过这次培训，我对IPD的理念和方法有了更深入的了解，也获得了一定的实践经验。
下面，我将分享一些我个人的心得和体会。
一、IPD的理念和方法IPD是一种综合进程设计的方法，它强调协作和集成，通过从项目开始的早期阶段，将所有的利益相关者包括建筑师、工程师、承包商和业主等纳入一个完整的团队中，共同参与决策、设计和生产过程，从而实现项目目标的最大化。
在这个方法中，合作是一个核心概念。
与传统的设计方法相比，IPD注重不同专业的人员之间的紧密合作和沟通，追求协调一致的设计方案，以及早期的风险共担和收益共享。
通过有效的协作，IPD可以改善项目的效率和质量，减少错误和浪费，并提高项目的整体性能。
二、IPD的优势和挑战1. 优势IPD具有许多优势，其中最重要的是它能够促进团队合作和信息共享。
在传统的设计过程中，不同专业的人员往往在各自的领域内独立工作，彼此之间缺乏有效的沟通和协作。
而在IPD中，团队成员可以通过共同工作的方式，更好地交流和理解彼此的需求和要求，提高协同效率，减少冲突和误解。
此外，IPD还可以提供更好的决策支持和风险管理。
通过将所有利益相关者纳入早期设计阶段的决策过程，可以减少后期的变更和调整，为项目提供更可靠的计划和预测。
同时，早期的风险共担和收益共享机制也可以激励团队成员积极参与项目，并共同推动项目取得成功。
2. 挑战尽管IPD具有明显的优势，但在实践中也面临一些挑战。
其中最主要的挑战是建立有效的合作关系和协作机制。
由于涉及到不同专业和不同单位之间的合作，团队成员可能会面临缺乏信任、信息共享不畅和利益分配不均等问题。
因此，建立一个稳定的、互信的团队合作关系是成功实施IPD的关键。
此外，IPD还需要建立起相应的技术和管理体系来支持项目的顺利进行。
这包括信息共享平台的建设、数据管理和交流等方面的工作。
集成产品开发（IPD）理论学习心得（1）...
集成产品开发（IPD）理论学习心得（1）...对于很未接触过集成产品开发（IPD）的人来说，“集成产品开发”这个名词很容易让人误以为是“系统集成”范畴内的事情或工作。
事实上，IPD是一个“软件开发管理”层面的概念和方法。
接下来的工作与IPD（集成产品开发）有直接关系，但IPD对我来说，完全是一个新概念、新名词、新方法。
所以就预先从“概念和理论”层面好好学习学习。
虽然不久会有专业的IPD咨询人员做指导，来推进IPD的进行。
但是我还是考虑先预习预习理论知识。
这应该是这么多年在Workflow 领域打拼之后的心得吧：理论很重要，没有理论的盲目实践，指挥大大增加失败和走弯路的几率。
——国内开发人员普遍不重视对理论知识的积累，这是一个非常不好的习惯。
——当然，对于IPD更重要的是“实践”，这有赖于今后在进行IPD工作中逐步积累方法和方式。
如今，就先理论学习中的心得吧。
当一个企业的产品研发、市场推广、销售渠道、售后支持等方面都具有一定的基础之后，就会面临几个主要问题：（1）如何更加有效的制定产品定位和战略：满足客户需求、符合发展趋势、领先竞争对手（2）如何确保“新产品”从规划、预研、开发的按时、按质的顺利进行；并在预期的时间范围内启动上市、推广、销售策略。
（3）确保产品研发按照市场趋势和需求研发，而不是“闭门造车、技术探索”。
（4）在企业内部，确保“市场、销售、研发、服务”关键环节的有效沟通。
在企业成长初期，一个产品的定位和战略，可能完全取决于CEO、CTO、产品研发经理等少数几个人抉择。
这样的抉择符合企业起步发展的阶段性需求（精简、快速出产品），并带有明显的“技术主导”的影子：研发人员更多的是从“技术实现”角度来看待产品；而市场、销售等部门完全只着眼于自身产品如何“卖好”，因为他们无需也无法干预“产品研发的方向和进度”。
当企业初步成长起来后：研发具有了小规模性，不再是小作坊；市场已经有所基础，开始面对更多的竞争对手；销售已经有客户群基础，面临如何拓展更广泛的客户群；服务体系已经基本形成。
-IPD学习文档(华为)
IPD基本知识(华为)目录序言第一章、前言 (1)第二章、IPD基础知识 (3)2.1、IPD的基本概念2.2、IPD 框架2.3、流程重整2.4、产品重整2.5、IT工具在IPD中的应用第三章、IPD工程的进展及第一阶段的主要发现 (13)3.1、IPD工程的进展3.2、IPD工程第一阶段的主要发现第四章、IPD工程第二阶段的工作思路 (15)4.1、结构化流程与试点PDT4.2、组织4.3、IT工具第五章、结束语 (19)序言历经十几年的发展，华为公司已经取得了很大的进步。
但面对世界级的竞争对手和日益白热化的竞争环境，公司在迈向世界级领先企业的进程中还有许多障碍需要跨越。
为了更好地实现华为的业务愿景，公司于1998年7月与IBM公司合作，开展了IT策略与规划（IT S&P）咨询工程的工作。
1999年2月，IT S&P 工程第三阶段为公司规划了未来3-5年需要实施的八个业务变革工程（BR）和五个IT工程。
八个业务变革工程分别是：集成产品开发、市场管理、MRPII 改进、全面供应链管理可行性、售后客户服务、工程投资管理、成本核算、预算与预测；五个IT工程分别是I/T 流程、技术和产品标准、网络基础设施、业务恢复、企业数据模型。
这些工程将在3-5年陆续实施完成，具体启动时间每年进行重新审视。
本课程是关于业务变革工程的介绍，下面对八个业务变革工程简要介绍如下：集成产品开发（IPD）：IPD从流程重整和产品重整两个方面对产品开发流程进行重整，强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
市场管理（MM）：MM是IPD的前端，其输出是IPD的输入。
具体包括理解市场、细分市场、行业/客户群评估、投资组合分析、制定业务策略和计划等方面。
MRPII 改进：对目前MRPII运作进行改进，利用公司已有的流程和系统获得最大利益，为ISC实施提供一个坚实的系统基础。
全面供应链管理可行性：评估实施全面供应链管理的可行性。
IPD基础知识,研发质量管理
8大方法论： 客户需求分析、投资组合分析、衡量标准、跨部门团队、
结构化流程、项目与管道管理、异步开发及CBB、职业化人才梯队
14
1.2 IPD的核心思想：8大方法论
优化投资组合
+ 的细 吸分 引市 力场 +
系统全面的客户需求分析
A-可获得性 $-价格 P-包装 P-性 能 E-易用性
管道管理
管道容量模型
IPD强调以跨部门重量级团队为组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡
13
1.2 华为IPD的核心内容：数字口诀
1个中心思想：IPD不只是一个流程，是系统性的产品开发管理解决方案
2个主线（评审机制）：商业计划O/SBP (DCP) 和 产品包技术（TR）
3大关键子流程：市场管理流程
产品开发流程 技术开发流程
4大组织团队：集成产品管理团队IPMT(PMT)、产品开发团队PDT、 生命周期管理团队LMT、技术开发团队TDT
3.2 研发质量管理的根基和常见活动
3.3 研发质量人员的发展规划
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1.0 业界对IPD的解读
集成产品开发
IPD——Integrated Product Development
是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法
是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法 ——SEI软件工程研究院 “IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所 需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重 整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人…… 都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。” “IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”
IPD知识(一)
1.了解我们的IPD1.1. 什么是IPD？IPD——Integrated Product Development集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。
整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。
我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。
我们准备根据这个流程来经营公司。
”IBM董事长Lou Gerstner大会发言IBM Raleigh NC1996年7月12日“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。
”华为公司总裁任正非IPD作为先进的产品开发理念，思想起源于PRTM公司，PACE，培思的力量，首先在IBM和波音公司迅速完善，中国是华为公司。
1992年IBM公司利润停止增长，财务困难，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
PRTM公司是一家世界著名的管理咨询公司,自1976成立以来，PRTM 改变了企业的经营方式，为客户创造了竞争优势。
该公司是经营战略、供应链、产品开发以及客户管理方面的领导者。
在我们国家，是上世纪90年代末期直接从IBM引入的。
1998年，深圳华为技术公司总裁任正非为谋求公司管理发展，率团出行欧美企业取经，当时身体并不太好的他开会一两个小时就感觉疲倦，但IBM人员在给任正非介绍IPD管理模式时，他是整整坐了一天不感觉疲惫，听完后就表示，华为产品开发要引用IPD管理模式，要不折不扣地穿美国鞋，随后在1999年和IBM签署了IPD咨询协议，在IBM顾问指导下系统化地推进IPD管理模式。
从华为公司近几年的发展来看，从1999年的年销售收入120亿到2006年销售收入600多亿，再一次印证了IPD是一种成功的企业产品开发管理模式。
ipd基础学习知识
IPD基础知识IPD项目组目录第一章为什么要引入IPD (4)第二章何为 IPD (7)从功能型组织到流程型组织的转变 (7)集成产品开发（ IPD） (7)第三章 IPD 框架：系统集成 (9)IPD流程的主要活动 (9)介绍各方法论模块 (9)第四章市场管理流程和需求管理 (11)市场管理流程 . (11)需求管理 (12)第五章构造化流程 (13)构造化流程 (13)观点阶段 (14)计划阶段 (14)开发阶段 (14)考证阶段 (14)公布阶段 (14)生命周期阶段 (15)决议评审点 (15)第六章跨部门团队 (17)IPD 的基本团队，主要职责及其报告关系. (17)PDT简介 (18)第七章 IPD 项目的现状 (20)第八章结束语 (21)【学习目的】：认识世界级的集成开发系统的概貌。
培育系统观。
我们是在森林里游戏 ! 防备只见树木的局部优化。
为此后在工作中进一步学习和实践 IPD，打下基础。
【缩略语表】：IPD（Integrated Product Development）：集成产品开发IPMT（ Integrated Portfolio Management Team）：集成组合管理团队PDT（Product Development Team ）：产品开发团队MR（Market Requirement ）：市场需求PDC(Portfolio Decision Criterion)组合决议准则CBB（Common Building Block）：共用基础模块Pocket Card:流程袖珍卡Metrics:权衡指标BR（Business reengineering ）：业务重整 / 业务改革 IT（Information Technology ）：信息技术第一章为什么要引入IPD跟着信息技术的快速发展和世界市场由相对关闭到日趋开放的转变，现代制造公司的竞争环境发生了巨大的变化，在这类状况下，市场对公司的要求综合地表此刻产品上市时间（ T）、成本（ C）、质量（ Q）、服务（ S）及灵巧性（ F）等方面，而公司传统的生产模式、管理方式和技术手段却没法实时地适应市场的变化。
2024年ipd培训心得事
2024年ipd培训心得事前言：IPD（Integrated Project Delivery，即集成项目交付）培训课程是我在2024年参加的一项培训项目，该培训旨在帮助参与者掌握IPD的核心理念和方法，进一步提升项目管理能力。
此次培训持续了两个月，共计80个学时，下面我将向大家分享我在培训过程中的收获和心得体会。
一、培训开篇培训的第一堂课是介绍IPD基本概念和运作模式，老师从多个角度阐述了IPD的优势和价值，让我深刻认识到IPD对于项目管理的重要性和必要性。
在这个时代，项目越来越复杂，需要不同领域的专业人才共同参与，只有通过IPD这种集成项目交付的方式，才能真正实现各方的协作和共赢。
二、团队协作和项目文化在培训中，我们进行了多次团队合作的练习和案例分析，这些活动帮助我深入理解了团队协作的重要性。
IPD要求各个参与方之间密切合作，建立良好的沟通和信任，只有在这种氛围下，项目才能顺利进行。
另外，培训中也特别强调了项目文化的培养和营造，在IPD中，建立良好的项目文化是取得成功的关键，只有所有参与者都坚守共同的价值观和原则，才能实现项目的目标。
三、整合设计和建筑信息模型在IPD中，整合设计和建筑信息模型（BIM）是非常重要的一环。
培训中，我们系统地学习了BIM的原理和方法，同时也学习了如何将BIM应用到实际项目中。
通过BIM，不仅可以实现设计和施工信息的整合，还可以提高项目效率和质量。
在培训中，我们分组进行了BIM的实战练习，从而更好地掌握了BIM的应用技巧。
四、风险管理和决策风险管理是项目管理中非常重要的一环，而在IPD中，风险管理变得更加复杂而关键。
在培训中，我们学习了风险管理的基本原理和方法，并通过案例分析和模拟操作练习掌握了一些实用的技巧。
同时，决策也是项目管理的核心能力之一，培训中，我们学习了决策理论和决策模型，并通过个案讨论进行了实际操作。
培训中的这些内容给了我很多的启示和思考，将对我今后的工作产生积极的影响。
IPD基础理论知识分享-初学者必备
IPD基础理论知识分享业务没有分层，产品和解决方案的流程模糊，没有明确的定义系统集成层外部市场解决方案层技术层产品层子系统层平台层几乎完全定制化的产品研发与销售运作模式采购交付准备开发设计订单管理交付管理销售交付检验交付服务市场客户合作外包●研发资源浪费●开发周期延长订单开发模式●交付周期变长●呆死料增多，成本增加销售、研发、交付、服务等部门间关系责任不清,无法协同工作我们都跟客户签合同了，怎样让产品团队尽快研发啊？怎么又突然来了个项目，交付时间这么紧迫，我们怎么完成啊？研发让我们尽快完成新产品测试，销售又催我们尽快交付，我们到底该怎么做？美国著名企业管理大师、领导力专家沃伦·本尼斯曾说：“真正深刻和原创性的洞见只能在研究榜样的过程中发现。
”华为，这家企业出身卑微，没有显赫背景，在老套的价值观（以客户为中心+ 艰苦奋斗+ 自我批判）的带领下从2 万元起家，在竞争异常激烈的通信市场用20 年时间进入世界500 强。
是什么造就了华为，能从华为的崛起中得到什么启示，哪些可以为我所用。
不同的书籍从不同的角度讨论，都各自指出华为的成功要素。
总结下来，除了上面提到的“官方”认可的全员持股、以客户为中心、艰苦奋斗、自我批判以外，主要集中在几个方面：（1）压强原则。
（2）创新与研发。
（3）市场营销能力。
（4）低成本优势，尤其是研发低成本。
（5）管理体系和IT。
另外，还有作者总结为外部市场环境，比如中国通信市场高速发展、固定汇率带来的海外市场低成本优势等。
不错，在这些方面华为都非常有特色，和其他企业有显著的区别，但是这些是否就足以解释华为的成功了呢？有两点被忽略了：第一，各项活动之间的相互配合。
华为的成功在于各项运营活动的相互匹配，这些运营活动的相互匹配形成了华为的核心竞争力。
第二，在管理体系建设上的持之以恒。
不顾一切、排除万难地“一条道走到黑”。
管理体系的建设需要持之以恒，而不是朝三暮四。
华为持之以恒打造的基于IPD 的业务管理体系，是华为的核心竞争力之一。
ipd核心理念及基础知识
IPD核心理念及基础知识如下：
IPD核心理念主要包括以下几点：
1.产品开发是一项投资决策：IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在
开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
2.基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。
为
此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
3.跨部门、跨系统的协同：采用跨部门的产品开发团队PDT，通过有效的沟通、协调
以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
4.异步开发模式：也称并行工程。
就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的
许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
IPD基础知识包括以下方面：
1.IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素，具体包括异步开
发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准七个方面。
2.IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：新产品开发是一项投资决
策；基于市场的开发；跨部门、跨系统的协同；异步开发模式。
如需了解更多IPD核心理念及基础知识，建议查阅相关书籍或咨询专业人士。
产品经理学习资料 - IPD(集成产品开发)
IPD（集成产品开发）一、基本了解：是一套产品开发的模式、理念与方法。
源自《产品及生命周期优化法》（简称PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）目的：流程重整+产品重整——缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发二、核心思想：a)新产品开发=投资决策：有效的投资组合分析，阶段性评审检查点b)基于市场的开发：市场需求+竞争分析的创新。
c)协同：产品开发团队（PDT：ProductDevelopmentTeam），有效沟通、协调、决策d)异步开发（并行工程）：严的计划、准确接口，后续活动提前，缩短产品上市时间。
e)重用性：公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率。
f)结构化流程：开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
2.1市场管理：从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。
2.1.1需求分析--工具：$APPEALS：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受程度（Socialacceptance）。
2.1.2组合分析--明确投资利润率/阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
2.1.3衡量指标硬指标（如财务指标、产品开发周期等）软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。
2.2流程重整：关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。
2.2.1团队：（IPMT）集成产品管理团队（决策层）+PDT产品开发团队（执行层）跨职能部门：包含开发、市场、生产、采购、品质、财务、制造、技术支援等.IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
IPD七大核心思想精髓笔记
用心做产品,矢志成大器
IPD体系：把七大思想融入到产品和技术创新中
MM : market management IPD: integrated product development RM: requirement management RDPM:R&D project management
3
用心做产品,矢志成大器
只有把IPD7大核心思想有机融入7大组成部分，思想才能真正 落地。同时，IPD的7大组成部分只有体现7大核心思想，才有 灵魂
5
组成2 基于IPD的研发：如何进行创新？
可以是产品研发、各种技术和平台研发，也可以是管理变革、管理改进，这些非重复性的工作是否可以在 统一方法论的指导下进行?(答案：IPD) IPD方法论分为6个步骤：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期。
组成3 以客户需求RM为中心
在国内只有华为真正做到客户需求的统一调配和管理，RM是MM和IPD的支撑流程。 RM包括5个 过程：需求探索和收集，需求分析，需求分配，需求实现，需求验证。ted product development)
IPD流程：各层级和各领域战略规划、需求管理、产品规划、项目任务书 开发、产品开发、上市、生命周期管理 IPD管理体系：使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩短 产品开发周期，减少报废项目，降低开发成本，提高产品的稳定性、可生 产性、可服务性。
组成4 矩阵组织：职能部门支撑团队运作
矩阵结构是解决如何合理分工、分工后如何高效合作，同时还解决了企业快速灵活响应市场和发挥规模优 势之间的平衡问题。 这个概念同《精益产品开发体系》中矩阵组织
4
用心做产品,矢志成大器
IPD：七大组成部分
组成5 研发项目管理（RDPM）：管理的“临门一脚”
IPD培训学习心得
IPD培训学习心得
参加IPD培训是我职业生涯中非常有意义的一段经历。
通过这次培训，我学到了许多
有关IPD的知识和技能，并且对于实践中的应用有了更深入的理解。
在学习过程中，我最大的收获是了解了IPD的基本概念和原则。
IPD（Integrated Project Delivery）是一种以项目为中心的协作模式，旨在通过团队合作、互相信任和
共享风险来提高项目的效果和效率。
这种模式强调多方参与者之间的紧密合作和沟通，以确保项目顺利进行并达到预期的结果。
在IPD的学习中，我还学到了如何建立和管理一个高效的IPD团队。
首先，明确项目
的目标和愿景，以便所有团队成员都对项目的目标有一个共同的了解。
然后，在团队
中确立清晰的角色和责任分工，使每个人都知道自己的任务和职责。
此外，团队成员
之间的沟通非常重要，团队成员应该定期开会并分享项目的进展和问题，以便及时解
决和调整。
除了这些理论知识，我还通过实践案例学习了如何运用IPD的原则和方法来解决实际
的问题。
通过与其他参与者一起思考和讨论，我学到了很多如何在实践中应用IPD的
技巧和技巧。
这些案例的学习让我更加深入地理解了IPD的概念和原则，并且提高了
我的解决问题和决策能力。
总的来说，通过参加IPD培训，我对IPD的理论和实践都有了更深入和全面的认识。
我相信这些知识和技能将对我的职业发展和项目管理工作有很大的帮助。
我也希望将
来能有机会应用这些知识和技能，在实践中为项目的成功做出更大的贡献。
IPD的基础知识介绍
IPD的基础知识介绍目录一、IPD基础知识介绍 (2)1.1 IPD的定义与背景 (3)1.2 IPD的起源与发展 (4)1.3 IPD的重要性 (5)二、IPD的核心理念 (6)2.1 产品开发与业务战略整合 (7)2.2 需求分析与市场研究 (8)2.3 产品开发流程优化 (9)2.4 跨部门协作与沟通 (10)三、IPD的结构与组成 (12)3.1 IPD的框架结构 (14)3.2 IPD的生命周期管理 (15)3.3 IPD的团队组织与职责 (16)3.4 IPD的决策机制与流程 (18)四、IPD的关键技术 (20)4.1 需求分析与定义 (21)4.2 产品规划与设计 (22)4.3 开发与测试 (23)4.4 产品发布与上市 (25)五、IPD的实施与挑战 (26)5.1 IPD的实施策略与步骤 (28)5.2 实施过程中的风险管理 (29)5.3 IPD实施效果评估与改进 (30)六、IPD与其他产品研发方法论的比较 (31)6.1 与瀑布模型的比较 (33)6.2 与V模型、迭代模型的比较 (34)6.3 与敏捷开发、精益创业的比较 (36)七、IPD的未来发展趋势与展望 (37)7.1 全球化与本地化的融合 (38)7.2 智能化与自动化的应用 (40)7.3 业务模式创新与价值创造 (41)一、IPD基础知识介绍定义与目标：IPD是一种产品开发策略和方法，旨在提高产品开发过程的效率和成功率。
它通过集成各种资源和活动，确保产品从概念到上市的全过程都是优化和协同的。
其主要目标是减少开发时间、降低成本、提高产品质量，并满足客户需求。
核心原则：IPD的核心原则包括市场导向、跨部门协同、跨部门团队、并行工程等。
市场、制造、采购等人员组成；并行工程则强调在产品开发过程中各个阶段的并行进行，以缩短开发周期。
流程与结构：IPD通过构建统一的产品开发流程和组织架构来实现协同工作。
产品开发流程通常包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段等。
IPD基础理论知识分享-初学者必备
IPD基础理论知识分享-初学者必备IPD基础理论知识分享业务没有分层，产品和解决⽅案的流程模糊，没有明确的定义系统集成层外部市场解决⽅案层技术层产品层⼦系统层平台层⼏乎完全定制化的产品研发与销售运作模式采购交付准备开发设计订单管理交付管理销售交付检验交付服务市场客户合作外包●研发资源浪费●开发周期延长订单开发模式●交付周期变长●呆死料增多，成本增加销售、研发、交付、服务等部门间关系责任不清,⽆法协同⼯作我们都跟客户签合同了，怎样让产品团队尽快研发啊？怎么⼜突然来了个项⽬，交付时间这么紧迫，我们怎么完成啊？研发让我们尽快完成新产品测试，销售⼜催我们尽快交付，我们到底该怎么做？美国著名企业管理⼤师、领导⼒专家沃伦·本尼斯曾说：“真正深刻和原创性的洞见只能在研究榜样的过程中发现。
”华为，这家企业出⾝卑微，没有显赫背景，在⽼套的价值观（以客户为中⼼+ 艰苦奋⽃+ ⾃我批判）的带领下从2 万元起家，在竞争异常激烈的通信市场⽤20 年时间进⼊世界500 强。
是什么造就了华为，能从华为的崛起中得到什么启⽰，哪些可以为我所⽤。
不同的书籍从不同的⾓度讨论，都各⾃指出华为的成功要素。
总结下来，除了上⾯提到的“官⽅”认可的全员持股、以客户为中⼼、艰苦奋⽃、⾃我批判以外，主要集中在⼏个⽅⾯：（1）压强原则。
（2）创新与研发。
（3）市场营销能⼒。
（4）低成本优势，尤其是研发低成本。
（5）管理体系和IT。
另外，还有作者总结为外部市场环境，⽐如中国通信市场⾼速发展、固定汇率带来的海外市场低成本优势等。
不错，在这些⽅⾯华为都⾮常有特⾊，和其他企业有显著的区别，但是这些是否就⾜以解释华为的成功了呢？有两点被忽略了：第⼀，各项活动之间的相互配合。
华为的成功在于各项运营活动的相互匹配，这些运营活动的相互匹配形成了华为的核⼼竞争⼒。
第⼆，在管理体系建设上的持之以恒。
不顾⼀切、排除万难地“⼀条道⾛到⿊”。
管理体系的建设需要持之以恒，⽽不是朝三暮四。
IPD流程管理培训心得
IPD流程管理培训心得第一篇：IPD流程管理培训心得IPD流程管理培训心得本次培训第一次接触了IPD管理体系的思想和方法，经过两天的学习，对IPD管理体系有了基本的认识。
IPD特别强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，尤其是强调细分客户需求，对于现实工作具有很强的指导意义，下面谈几点自己的心得体会：一、如何能够真正实现产品、技术与市场结合。
1、准确把握市场需求市场需求不仅仅是了解客户对技术指标的要求，要深层次了解到客户每个技术要求背后的应用需求。
这个阶段最好是市场人员、技术人员共同参与。
2、将市场需求转化为可成功开发的产品在市场需求收集确认后，将其转化为产品包需求，进而确定设计指标和产品规格说明书。
IPD的思想要求产品都由成熟技术组成，尚未成熟的技术转预研阶段。
若在客户的需求中存在企业尚未掌握的技术就需要决策是暂缓产品开发还是选择外部成熟技术。
3、在市场需求收集中预测技术发展方向通过市场需求的收集把握技术发展的趋势，对关键技术提前进入预研阶段，这样在新产品规划时，产品包的组成就是满足要求的可用成熟技术。
二、如何把IPD的管理思想融合到我们日常的管理工作实践中1、IPD管理的核心是需求管理，目前公司的需求管理各方面的工作都有涉及，但在下列问题上仍有改进空间：λ处于客户要求=客户需求的状态，对于专业化程度较高的客户，这种情况尚可支撑，但对于部分专业程度有限的客户，可能会出现需求描述不明或过度需求的情况。
λ对客户需求的收集，技术指标类、市场规模类需求收集较为完善，应用需求、价格等因素考虑较少。
λ市场需求、产品需求、技术需求混为一谈。
λ拿到的需求分散，缺乏整理分析λ直接提出的技术需求需要自己分析后引导客户调整，而不是直接拿回客户的指标开始启动研发公司。
2、经过IPD流程的学习，在日常工作中对需求管理的几点建议：λ研发人员参与需求收集。
在项目需求收集阶段，成立需求收集小组，小组中除市场人员外，还应配备硬件工程师、软件工程师。
IPD研发管理体系介绍学习资料
IPD研发管理体系介绍学习资料21世纪企业研发体系面临的挑战：1.产品生命周期大幅度缩短2.客户需求多样化、个性化，对产品功能、质量及性能的要求越来越高3.技术发展迅猛4.价格竞争导致利润持续下滑5.关键人才短缺是什么原因造成了企业研发体系竞争力不足？研发体系存在的下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余：1.未形成正确的、系统的研发理念2.缺乏前瞻性的、有效的产品规划◆产品平台规划（没有平台化、系列化地开发产品）◆产品线规划（被动的响应市场和竞争，未充分考虑资源的平衡）3.在开发过程中缺乏投资决策评审4.职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5.不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6.项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7.技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8.缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制9.缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发团队的职业化素质有待提高10.缺乏有效的研发考评与激励机制（点击上图可放大）企业应该建立怎样的研发体系？要解决研发管理中的问题，打造高效的研发管理体系，企业需要系统性的研发管理解决方案。
汉捷咨询在吸收国内外最佳研发管理理论和实践——IPD（IntegratedProductDevelopment：集成产品开发）体系的基础上，结合国内企业的研发管理现状，提出了汉捷研发管理解决方案，其核心思想如下：1.产品开发是投资行为2.基于市场的创新3.基于平台的异步开发模式及重用策略4.技术开发与产品开发相分离5.跨部门协同6.结构化的并行开发流程7.产品线、资源线并重8.职业化的人才梯队建设汉捷研发管理体系的内容主要包括：1.产品战略体系2.市场管理与产品规划体系3.产品开发流程体系4.产品平台与技术开发体系5.研发项目管理体系6.研发组织结构7.研发人力资源管理体系8.CMM/CMMI咨询与评估汉捷通过咨询、培训等服务形式，向企业传授方法论、工具、模板，引导企业建立有竞争力的研发管理体系，同时提升其内部人员的研发管理能力。
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问题
我们以为的需求，不是客户的真实需求。
这个问题的表现有三个方面。
我们来看一下销售是怎样的表现。
销售认为研发不懂市场，不了解客户需求，只会在家里闭门造车，我们想要的产品做不出来，做出来的产品卖不出去，研发整天就是在做无用功。
销售认为，客户不会为研发的闭门造车买单。
第二个表现呢是研发认为销售对产品只停留在一知半解，只会传递客户的原话，不能帮助客户为研发提供有价值且可实现的需求。
所以我们研发不能按照销售的要求去开发产品。
研发认为一线人员只是客户声音失真的传话筒。
第三种表现呢就是我们大家都认为领导经常跟客户交流，也经常跑市场，所以领导的要求就代表了客户的需求。
那么领导提出的要求，就没有人敢提出反对意见。
简单来说就是以领导的要求来代替客户需求，这是企业在客户需求方面所表现出来的问题。
企业想用一款超级产品来通吃天下，它的具体表现也有三个表现，第一个表现就是一些人员总是要求产品提供的功能越多越好，性能越高越好。
竞争对手有的我们都要有，而且还要比对手好，竞争对手没有的，我们也要有，这样才有差异化优势。
我们认为只有能开发出这样的产品，才能与竞争对手比拼。
第二个表现就是我们总是以为产品的特性越多，亮点越多，才能越好卖。
并且我们不知道下一个版本什么时候可以推出，所以就最好是要求在当前正在开发的版本上，实现所有能想到的特性。
第三个表现就是我们总是认为质量和进度是研发的事情，对销售而言，我只要功能就行。
所以说在进入开发测试阶段了，我们的销售还在通过高层领导往项目上大量增加或者修改功能特性，否则的话他们就会说研发不支持一线销售，没有全局观念。
产品定义不准确；做做停停；
开发资源常冲突；做做停停；
职能部门经常架空了我们的产品经理和项目经理。
它的具体表现也有三点，第一点就是谁手上有资源，谁就有权利。
产品和项目相关的任务进入到各职能部门后，各职能部门的经理手上都握有生杀大权，资源投入、流程决策、绩效考核都是他们说了算。
第二点表现就是每个部门都认为自己做得很好了。
而事实上呢最终的表现是产品不成功。
针对业务设计方案，职能部门也都能提出各自的却又相互矛盾的最优解决方案，并且呢他们还不愿意放弃各自的部门立场，最终的结果就是局部是最优了，但是整体并没有达到最优，以局部的最优损害了整体的最优。
第三个表现，就是我们的基层员工啊他们只对部门领导负责，他们不会对产品和市场的最终结果负责。
也就是说部门墙弱化了一线市场的压力和客户信息向企业内部的传递，造成我们的研发对外部客户需求的理解不充分，对内部需求比如可制造性和可服务性等这些非功能性需求不关心，造成研发的市场紧迫感和创新能力下降。
项目管理没有真正发挥管理职能，它的具体表现也有三点。
第一点，就是把项目经理的管理职能弱化成了项目文员。
项目管理成了一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位，项目经理没有权利，也没有能力较好地执行计划、组织、领导、控制等基本的管理活动，在这种情况下，我们的项目经理就成了一个项目文员。
第二个表现就是项目经理的三无一有。
项目经理是典型的三无一有人员，三无呢就是无资源无权力无任职通道
研发流程流于形式。
它也有三个表现，第一个表现就是流程与实际业务需要是脱节的，甚至是错误的。
因为流程是由体系部门或者是综合管理部想象出来的，流程不接地气，甚至把错误的经验固化成了流程。
第二个表现就是流程的可操作性很差，流程太粗放、不规范、不具体、不细化、可操作性差，让研发人员无所适从。
所以研发人员只好按照各自的理解和喜好，选择性的执行流程，这是第二个表现。
第三个表现就是异步并行的端到端开发流程是缺失的。
而企业现在只有零散的功能性流程，如软件开发流程、集成测试流程，研发过程是一种在各功能部门间接力式的串行的过程，大量的工艺性可靠性可维护性的问题，遗留到了后端才大量的爆发。
这就是并行的端到端的开发流程的缺失所表现出来的问题。
第四个问题，就是跟研发流程相关的。
这个问题总体的描述就是研发流程流于形式。
它也有三个表现，第一个表现就是流程与实际业务需要是脱节的，甚至是错误的。
因为流程是由体系部门或者是综合管理部想象出来的，流程不接地气，甚至把错误的经验固化成了流程。
第二个表现就是流程的可操作性很差，流程太粗放、不规范、不具体、不细化、可操作性差，让研发人员无所适从。
所以研发人员只好按照各自的理解和喜好，选择性的执行流程，这是第二个表现。
第三个表现就是异步并行的端到端开发流程是缺失的。
而企业现在只有零散的功能性流程，如软件开发流程、集成测试流程，研发过程是一种在各功能部门间接力式的串行的过程，大量的工艺性可靠性可维护性的问题，遗留到了后端才大量的爆发。
这就是并行的端到端的开发流程的缺失所表现出来的问题。
第五个问题跟我们的基础管理能力，也就是项目管理能力相关的了。
总体描述就是项目管理没有真正发挥管理职能，它的具体表现也有三点。
第一点，就是把项目经理的管理职能弱化成了项目文员。
项目管理成了一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位，项目经理没有权利，也没有能力较好地执行计划、组织、领导、控制等基本的管理活动，在这种情况下，我们的项目经理就成了一个项目文员。
第二个表现就是多项目管理环境下会哭的孩子有奶吃，面对多产品多项目的研发资源的争夺，强势的或者会哭的项目经理往往能得到领导更多的照顾。
第三个表现就是项目经理的三无一有。
项目经理是典型的三无一有人员，三无呢就是无资源无权力无任职通道，一有是有什么呢，有项目失败的责任，这就是项目经理的三无一有。
那么无资源无权力，大家都好理解，无任职通道呢？是什么意思呢？无任职通道就是说项目经理，他们自己在企业的岗位的定位，他们是不清晰的，他们不知道自己在公司内部，是属于技术岗位，还是属于管理岗位，他们对未来的职业发展通道啊，是很迷茫的。
所以说很多企业现在是没有为项目经理设置这样的任职通道的。
第六个问题，就跟产品质量相关了，它的表现就产品质量不稳定，修改频繁。
具体有三小点的表现，第一点就是企业往往以牺牲质量来换取进度换取时间。
产品质量在开发过程中是逐步稳定下来的，但是呢等它稳定下来之后，却又不断地被修改。
例如需求要变更，方案要修改，代码要重写，测试要重做。
而每一次从头再来，都会让研发人员抓狂。
第二个表现就是各个职能部门只扫门前雪，部门墙的意识，使各部门都采取抛过墙去的工作方式。
大家都像抛球一样，把工作任务抛给别人或抛给下一个部门。
他们既不关心其他部门抛过来的工作质量，也不积极参加跨部门的质量活动例如技术评审活动。
质量问题的第三个表现，就是我们公司的质量部成了研发对立的部门，质量部变成了质量检查部，成为了各部门认为不懂业务只会找茬的对立部门，或者呢是把质量部弱化成了生产部下的一个质量检查部。
研发管理的第七个典型问题，就是企业缺乏继承和共享机制，每一个项目都是全新的，它的具体表现也有三点，第一点就是每一个项目都是从造轮子开始的，公司内部有许多新的产品开发项目，但是每个新产品和新项目都是在重复开发类似的技术和零部件，浪费研发资源和时间，产品质量很难稳定。
第二个表现就是每一个功能模块都需要定制，而且是大量的定制，造成经常出现在每个型号的产品发生过的质量问题或事故，会在其他类似产品或型号上接二连三地重复发生，这是第二个表现。
第三个表现就是技能和经验没有传承和分享。
新入职的研发人员成长太慢，我们的新员工要重走老员工走过的路，重犯一遍老员工的错
Step1Step2Step3
明确立项输入文件建立《Charter开发流程》建立《建立产品战略与规划流程》建立《需求管理流程》
明确立项输入文件建立《Charter开发流程》建立《建立产品战略与规划流程》建立《需求管理流程》
明确立项输入文件建立《Charter开发流程》建立《建立产品战略与规划流程》建立《需求管理流程》
明确立项输入文件建立《Charter开发流程》建立《建立产品战略与规划流程》建立《需求管理流程》
推行【强矩阵型组织】分离 教头与将军的职责研发中心、大制造项目团队成员整合推行【强矩阵型组织】
分离 教头与将军的职责
研发中心、大制造、市场部项目
团队成员整合
推行【强矩阵型组织】
分离 教头与将军的职责
研发中心、大制造、市场部、品质实验
中心项目团队成员整合
重新选拔能够控制核心资
源的项目经理，现有不合
格的项目经理转入协助角
色。
强矩阵型组织的构建SE的培养
产品经理就位
修订《产品开发流程》
建立《技术开发流程》。