人力资源管理师二级专业技能整理笔记

人力资源规划

组织设计的基本原则？

任务和目标原则：企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务。

专业分工和协作的原则：在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有：实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切相关的部门归类，成立各个管理子系统，分别有专人负责管理；设立一些必要的委员会及会议来实现协调；创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

有效管理维度的原则：一个领导人能够有效领导的直属下属人数是有一定限度的，有效管理维度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件影响。集权和分权相结合的原则：集权，大生产的客观要求，它有

利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；分权，调动下属积极性、主动性的必要组织条件。有利于基层根据实际情况迅速而正确的做出决策，有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重点问题稳定性和适应性相结合的原则：根据变化了的情况作出相应

的变更，组织应具备一定的弹性和适应性。

组织结构设计的程序？企业组织结构设计的内容包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等。从企业组织结构存在的具体形态来看，又包括：决策层、管理层、执行层和操作层；从

企业组织的内部互联关系来看，又包括各类管理和业务部门的横向结构设计和部门纵向结构设计。

组织职能设计步骤有：职能分析，职能调整，职能分解。主要方法有：基本职能设计：生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等；关键职能设计：技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等组织的部门设计分部门纵向结构设计和部门横向结构设计部门纵向结构设计：主要包括管理维度和管理层次。管理维度的设计方法有经验统计法和变量测评法，影响因素：工作性质，人员素质状况，管理业务标准化程度，授权程度，管理信息系统的先进程度。管理层次的设计步骤和方法：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次（2）有效的管理幅度和管理层次成反比（3）选择具体的管理层次（4）对个别管理层次做出调整部门横向结构设计从企业总体结构看，包括：自上而下法、

自下而上法、业务流程法。按照不同对象和标志，除以上方法外，还包括：按人数划分法，按时序划分法，按产品划分法，按地区划分法，按职能划分法，按顾客划分法。

的现象；尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运作方式；在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种

组织结构不同模式的选择？

企业各管理和业务部门的组合方式：以工作和任务为中心，

以成果为中心，以关系为中心。

以工作和任务为中心：主要有直线制、直线职能制和矩阵结构

（任务小组）。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：组织中

的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解

整体的任务并把自己的工作和它联系起来，应用范围有一定

的限制

以成果为中心：主要有：事业部制、超事业部制、模拟分权制，

它使每个自治单位技能了解自己的任务，又能了解整个

企业的任务，既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。

以关系为中心：主要包括：多维立体组织模式、流程型和网络型

组织。是以上方式与原则的综合利用，采取先进的技术，对流程

进行再造，采用多样化的组织结构模式

组织结构变革的程序？

（1）组织结构诊断

组织结构调查：主要根据工作岗位说明书、组织体系图、管理业

务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）等。

组织结构分析：a）经营战略和目标改变：职能的增加、加强、取消或合并 b ）明确关键性职能，置于中心地位c）职

能的性质和类别：产生成果的职能、支援性职能、附属性业务、

高层领导工作等

组织决策分析：主要包括四个因素：决策影响的时间、决策对各

职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质组织关系分

析：某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给予何种配合和服务；应对别的单位提供什么协作和服务

（2）实施组织变革

征兆：主要从以下三个方面确定组织是否需要变革的征兆：企业

经营业绩、组织结构本身、员工

变革的方式包括：改良式变革，是最常用的变革方式；爆破式变革，需慎重选择使用；计划式变革是建议企业变革时尽量采用的

排除阻力：变革过程中一定会引起组织内部部分人员的的不适

应，排除阻力的三条措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和

计划，是他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行

与组织变革相适应的人员培训计划；大胆起用年富

力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻

力

（3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，

考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革

实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。企业

组织结构变革时的注意事项：组织结构改革方法要经过仔细研究

和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”

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规章制度以及相关的配套工作。

组织结构整合？

新建企业的结构整合：按规定的标准，对分解后的各部门、

各层次和各职能之间的关系进行修正和确认，排除那些相互

重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。

现有企业的结构整合：对原有结构分解的合理性进行分析，

检查其是否存在不协调的问题。企业组织结构内部的不协调表现在四个方面：各部门间常出现冲突，存在过多的委员会，高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者，组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特

殊地位的人或权威来协调

企业结构整合的过程：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。

制定企业人力资源规划的原则？

狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划；广义的人力资源规划除狭义人力资源规划外，还包括人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生

涯规划；其他规划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）

企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标

相一致。

制定企业人力资源规划的原则：确保人力资源需求原则；与内外部环境相适应的原则；与战略目标相适应的原则；保持适度流动性的原则。

制定企业人力资源规划的基本程序？

狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，它的核心部分

包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

基本程序：

调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息：

企业自身的因素、企业外部因素

根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业

现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料

在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性

和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测

制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分

别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施，人

2 /力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿

人员规划的评价与修正

企业各类人员计划的编制？

人员配置计划：根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括：企业每个岗位的人员

数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的调补办法等

人员需求计划：整个人员规划中最困难、最重要的部分，人员需求预测计划是形式必须参考人员配置计划

人员供给计划：人员需求计划的对策性计划，主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等

人员培训计划：培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的

人力资源费用计划：招聘费用、调配费用、奖励费用以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用人力资源政策调整计划：明确计划期内人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等，包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策对风险进行评估并提出对策：通过风险识别、估计、监控等

一系列的活动来防范风险的发生。

人力资源需求预测的程序？

（1）准备阶段：

构建人力资源需求预测系统：企业总体经济发展预测系统；企业人力资源总量和结构预测系统；人力资源预测模型和评

估系统

人员预测环境与影响因素分析：分析法，竞争五要素分析法岗位分类：为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类，企业专门技能人员、企业专业技术人员、企业经营管理人员

资料采集与初步处理：数据的采集，数据的初步处理

（2 ）预测阶段

根据工作岗位分析结果确定职务编制和人员配置

进行人力资源盘点，统计处人员的缺编、超编，以及是否符

合职务资格要求

与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果

对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统

计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）

根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）

将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预

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