最新实例广东轻工业进出口集团公司岗位评价体系

合集下载

外贸部绩效考核方案

外贸部绩效考核方案外贸部绩效考核方案篇1一、总则1、外贸公司绩效考核工作(总经理的考核除外)，在公司总经理和集团人力资源部的领导和指导下，办公室负责绩效考核的日常管理工作。

2、绩效考核将与职等职级、培训、薪酬、人事异动相结合，绩效考核结果是员工评价的重要参考。

3、绩效考核按部门进行，部长以下人员实行员工自评、部长复评、总经理审定的三级考核机制，部长实行部长自评、总经理复评、集团系统副总裁(或系统最高负责人)审定的三级考核机制，原则上审定以复评为参考，如有较大的异议，需进行沟通协商。

4、绩效考核分为六个坏节，分别为绩效目标设定、绩效自评、绩效复评、绩效面谈、绩效审定、绩效应用。

5、部分较难定量的指标通过民-主评议进行评分，比例10%-20%左右，总经理具有最终调整权。

6、绩效考核的总体思想奖多罚少，导向明确，达到基本目标为75分左右，适当拉开差距，不设立1.0绩效系数项，让绩效考核对每个人都有影响。

二、绩效目标设定1、每季度初外贸公司总经理根据集团下达的各项指标和部门各自的工作目标及工作性质，与各部长商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。

2、各部长根据公司下达的各项指标和部门的工作目标及工作性质、部员的岗位和工作情况，与各部员商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。

3、集团人力资源部提供统一格式的绩效考核表，并对相关指标做一定的要求。

4、按基本完成各项指标的得分为75左右的标准，来设计各项指标的评分标准。

5、季度指标设定后报总经理和集团人力资源部批准后生效，并原则上不允许进行更改。

散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧6、季度目标设定工作可在上季度的绩效面谈坏节进行。

(每季度第一月的15号之前完成)7、利润、营业额指标的设定建议按照往年情况，并结合结合本年实际情况，按季度进行分解，并达到了分解目标得75分，这样仍可继续努力冲向100分。

仍有25%的上升空间。

(区别于现在达到目标就100分，超出后没有加分)。

某工业集团职位评估系统教程

某工业集团职位评估系统教程一、前言：工业集团中职位数量众多，不同职位的重要性和要求也不尽相同。

为了更好地进行人才管理和岗位定位，我们需要一个科学的、客观的职位评估系统。

本文将介绍一种基于工业集团特点的职位评估系统，并对其进行详细的讲解和操作说明。

二、系统概述：该职位评估系统是根据工业集团各职位的特点和需要，结合现代管理理念和方法而设计的。

系统分为三个部分：职位需求分析、职位描述和职位评估。

在职位需求分析阶段，我们会通过调研和讨论收集各个职位的需求和能力要求，制定出相应的能力模型；在职位描述阶段，我们会根据能力模型，撰写各个职位的职责、要求和职位评估标准；在职位评估阶段，我们会通过评价工具和方法，对各个职位的绩效进行评估，形成职位评估报告。

三、操作步骤：1. 职位需求分析a. 成立职位需求分析小组，确定分析范围和内容b. 收集数据，包括调研、访谈、问卷调查等c. 对数据进行整理和分析，形成能力模型2. 职位描述a. 制定职位描述的规范和模板b. 分析能力模型，撰写各个职位的职责、要求和职位评估标准c. 经过内部审核和讨论，确定最终的职位描述文本3. 职位评估a. 选择评估工具和方法，包括360度评估、绩效考核表、面试等b. 对各个职位的员工进行评估c. 形成评估报告，汇总结果四、系统特点：1. 科学客观：该系统根据能力模型和职位描述，采用多种评估方法，保证评估结果的科学性和客观性。

2. 灵活多样：系统支持不同种类的职位的评估，能够根据具体情况选择不同的评估工具和方法。

3. 审核把关：系统在职位需求分析和职位描述阶段，设立审核程序，确保评估的准确性和权威性。

4. 反馈改进：系统在评估报告中，提供评估结果和改进建议，为职位定位和人才管理提供依据。

五、系统使用建议：1. 保持更新：工业集团中的职位在不断变化和发展，需要不断更新和完善职位评估系统。

2. 合理使用：系统只是一个工具，不能完全依赖于系统结果，需要结合其他因素进行分析和决策。

企业岗位说明书和绩效考核体系

各部门组织结构与岗位职责说明书（第三稿）目录一、久久组织结构二、总经理岗位职责三、生产部岗位描述（一）生产部职责（二）生产部组织结构（三）生产部岗位职责1、生产部部长2、生产调度3、生产统计（四）前处理工区岗位描述1、前处理工区职责2、前处理工区组织结构3、前处理工区各岗位职责（1）前处理主管（2）前处理领班（3）前处理翻缝组（4）前处理退浆（5）前处理冷堆（6）前处理烧毛（7）前处理前刷毛（8）前处理煮漂（9）前处理丝光（10）前处理漏割（五）染色工区岗位描述1、工区职责2、组织结构3、染色工区各岗位职责（1）工区主管（2）工艺员（3）领班（4）染色工区轧染机（5）染色工区打料（6）染色工区试化室（7）染色工区冷堆（8）染色工区水洗（9）染色工区砂洗（10）染色工区霜花（六）后整装工区岗位描述1、工区职责2、组织结构3、后整装工区各岗位职责（1）工区主管（2）领班（3）后整装拉幅（4）后整装刷毛（5）后整装工区预缩（6）后整装成品（7）工区统计（七）设备科1、设备科职责2、组织结构3、各岗位职责（1）设备科科长（2）钳工（3）电工（4）污水站四、经营部岗位描述1、部门职责2、组织结构3、岗位职责（1）经营副总（2）市场部（3）储运科（4）坯布采购科（5）坯布检验科（6）经营部跟单室（7）经营部业务科五、管理科1、部门职责2、组织结构3、岗位职责（1）管理部部长（2）管理部人事科（3）管理部企管科六、质检科岗位描述1、部门职责2、组织结构3、岗位职责（1）质检科科长（2）领班（3）检验工七、财务科1、部门职责2、组织结构3、岗位职责（1）财务科长（2）操作岗位一、久久组织结构生产部岗位描述（一）生产部职责1、根据市场部下达的生产作业计划，负责生产的组织、协调、指挥，确保生产有序均衡进行，以便生产目标的完成。

2、依据公司制订的成本费用目标，负责生产部有关节能降耗措施的制定及实施，确保完成公司成本费用目标。

海氏国际岗位评估体系

员工回报与企业业绩提升
岗位评估的作用
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。
第一部分岗位评估的定义和作用
定义——岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
企业战略与薪酬设计管理模型
企业人力资源整体发展战略
企业薪酬战略
工作分析
岗位评估
绩效管理
薪酬设计
薪酬管理
岗位形态构成的权重分配
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ① γ<β，“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ② γ=β“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ γ>β，“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 γ+β=1。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。

某企业岗位职责描述和绩效考核体系

久久各部门组织结构与岗位职责讲明书〔第三稿〕目录一、久久组织结构二、总经理岗位职责三、生产部岗位描述〔一〕生产部职责〔二〕生产部组织结构〔三〕生产部岗位职责1、生产部部长2、生产调度3、生产统计〔四〕前处理工区岗位描述1、前处理工区职责2、前处理工区组织结构3、前处理工区各岗位职责〔1〕前处理主管〔2〕前处理领班〔3〕前处理翻缝组〔4〕前处理退浆〔5〕前处理冷堆〔6〕前处理烧毛〔7〕前处理前刷毛〔8〕前处理煮漂〔9〕前处理丝光〔10〕前处理漏割〔五〕染色工区岗位描述1、工区职责2、组织结构3、染色工区各岗位职责〔1〕工区主管〔2〕工艺员〔3〕领班〔4〕染色工区轧染机〔5〕染色工区打料〔6〕染色工区试化室〔7〕染色工区冷堆〔8〕染色工区水洗〔9〕染色工区砂洗〔10〕染色工区霜花〔六〕后整装工区岗位描述1、工区职责2、组织结构3、后整装工区各岗位职责〔1〕工区主管〔2〕领班〔3〕后整装拉幅〔4〕后整装刷毛〔5〕后整装工区预缩〔6〕后整装成品〔7〕工区统计〔七〕设备科1、设备科职责2、组织结构3、各岗位职责〔1〕设备科科长〔2〕钳工〔3〕电工〔4〕污水站四、经营部岗位描述1、部门职责2、组织结构3、岗位职责〔1〕经营副总〔2〕市场部〔3〕储运科〔4〕坯布采购科〔5〕坯布检验科〔6〕经营部跟单室〔7〕经营部业务科五、治理科1、部门职责2、组织结构3、岗位职责〔1〕治理部部长〔2〕治理部人事科〔3〕治理部企管科六、质检科岗位描述1、部门职责2、组织结构3、岗位职责〔1〕质检科科长〔2〕领班〔3〕检验工七、财务科1、部门职责2、组织结构3、岗位职责〔1〕财务科长〔2〕操作岗位一、久久组织结构生产部岗位描述1、依据市场部下达的生产作业方案，负责生产的组织、协调、指挥，确保生产有序均衡进行，以便生产目标的完成。

2、依据公司制订的本钞票费用目标，负责生产部有关节能落耗措施的制定及实施，确保完成公司本钞票费用目标。

某公司岗位评估因素体系分析说明

某公司岗位评估因素体系分析说明某公司岗位评估因素体系分析岗位评估是指对公司内各个岗位进行定性和定量的综合评估，以确定岗位的价值、薪酬标准和发展方向。

岗位评估因素体系是一套评估岗位的标准和指标体系，通过对工作任务、责任和能力要求进行分析和比较，确定岗位在组织中的价值和薪酬水平。

某公司岗位评估因素体系主要包括以下几个方面：1. 工作任务：这是岗位评估的核心因素之一，包括工作的数量、复杂性、难度和创造性等，直接影响岗位的价值和薪酬水平。

工作任务的分析需要深入了解岗位的具体工作内容和要求，并且考虑公司的战略目标和竞争环境。

2. 责任和影响力：岗位的责任和影响力也是评估岗位价值的重要因素。

责任包括对公司、团队和客户的负责程度，以及对公司决策和战略执行的贡献；影响力则反映了岗位对于其他岗位和组织的影响程度。

3. 能力要求：岗位评估还需要考虑岗位对于员工能力和技能的要求。

这些能力和技能可能来自于学历、工作经验、专业知识和技术技能等方面。

岗位对于员工的能力要求越高，其价值和薪酬水平也相应会提高。

4. 绩效和贡献：岗位的绩效和贡献也是评估岗位价值的重要因素。

绩效可以通过考核评估和业绩指标来衡量，而贡献则反映了岗位对于公司业务成果的实际贡献程度。

绩效和贡献相对较高的岗位，其价值和薪酬水平也相对较高。

5. 基础要求：除了上述因素外，还需要考虑一些基础要求，例如工作时间的灵活性、工作环境和文化、压力和风险等。

这些基础要求可以影响到员工的工作积极性和工作满意度，从而间接影响到岗位的价值和薪酬水平。

某公司岗位评估因素体系的分析需要综合考虑上述因素，并且根据公司的实际情况进行权衡和调整。

在评估过程中，需要采集和分析大量的相关数据和信息，例如岗位描述、员工问卷调查、薪酬调查数据等。

同时，也需要进行与岗位评估相关的沟通和协商，包括与员工、部门经理和人力资源部门的沟通和合作。

岗位评估因素体系的分析结果可以为公司的人力资源管理和薪酬体系提供重要的参考依据。

PZGLI007-品质管理-岗位评价体系(1)

****公司文件文件编号：发文日期：文件类别：规定拟文人：审核：批准：岗位评价体系1. 目的岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。

工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。

2. 适用范围常州****×××有限公司职能部门各级别岗位。

3. 解释岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。

工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。

岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。

当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。

岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。

其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。

4. 岗位评价体系的架构公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。

5. 架构分解岗位评价要素、要素分级及配点表备注：在岗位评价中，如果认为某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次，并可酌情给予点数。

岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点一、工作智能1、学历本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。

2、经验本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。

IPE职位评估体系

7
机构规模 Size of Organization
The impact of a position vary much depends on the size of the organization 职位对企业的影响随着机构的规模不同,而有明显的不同 What do we consider as an organization? 如何定义组织机构? –a line function (e.g. sales, production) + two support functions (e.g. finance, human resources) 一个前线功能组别 (例如:销售,生产) + 两个支援功能组别 (例如: 财政, 人力资源) The size of organization tables are in local currency and are updated each year, taking into account local inflation and exchange rate fluctuations (in relation to US$) 考虑地方通胀率和汇率浮动(兑美金)的因素, 机构规模查表以地方货币为单位,并且每年更新一次
Problem Solving 11%
Environment Conditions 2%
对组织的影响
Impact on Organization 38%
任职资格
Qualification 18%
沟通技巧
Interaction 7% Area of 职责范围 Responsibility 15%
6
监督管理
（二）“组织规模”对应等级表
根据组织规模表 F 栏（员工人数） 1 1 2 3 4 5 6 根据表 A—E 得到的组织规模 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 16 17 17 18 18 19 19 20

某公司岗位评价体系实用方案

**公司职位评价体系一、职位评价要素及权重分配表**公司评价要素评级标准工作责任指在**公司的生产经营活动中，岗位要求任职者应承担的决策、安全、经济等方面的责任，其主要包括：（一）决策责任：决策责任的大小根据所参与决策的层次高低、影响范围及频次作为判断基准。

1.工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。

2.工作中需要做出一些决定，只影响与自己有所分管工作有关系的部分员工。

3.工作中需要做出一些决定，对本部门工作有直接影响。

4.参与高层决策，对全公司工作有较大影响。

5.需做出对全公司生产经营活动产生重大影响的高层决策。

（二）监督责任：从岗位工作的管理幅度大小、层次高低、重要程度等方面来评价岗位在在对他人的指导协调、监督检查、考核工作中承担的责任大小。

1.不对他人进行监督检查。

2.不仅完成本职工作，还对单项工作进行检查指导。

3.对生产经营活动部门的工作有一定监督责任。

4.对生产经营活动部门的工作有较大监督责任。

5.对他人负有工作分配、指导、考核等综合管理责任。

（三）安全责任：该岗位对**公司安全生产（包括行车安全、劳动安全、消防安全、交通安全）的责任大小，主要从岗位对实现公司安全生产目标的影响程度、被追究责任的频次、承担责任的级别等几方面来考虑。

1.该岗位对全公司安全生产基本没有影响。

2.该岗位对全公司安全生产影响小。

3.该岗位对全公司安全生产有一定影响。

4.该岗位对全公司安全生产有相当影响。

5.该岗位对全公司安全生产产生重大影响。

（四）质量责任：评价岗位对完成**公司的质量指标的责任大小，主要从该岗位对实现段质量指标的影响程度、责任追究的频次，承担责任的级别几方面来考虑。

1.该岗位对全公司质量生产基本没有影响。

2.该岗位对全公司质量生产影响小。

3.该岗位对全公司质量生产有一定影响。

4.该岗位对全公司质量生产有相当影响。

5.该岗位对全公司质量生产产生重大影响。

（五）成本控制责任：评价岗位在成本控制方面承担的责任大小，主要从该岗位管理决定、工作行为对成本节支的影响或造成损失大小等几方面来考虑对成本的影响。

【管理知识】绩效考核管理体系-进出口部-出口业务

绩效考核管理体系-进出口
部-出口业务
绩效指标体系说明
1.本绩效指标体系由绩效指标描述表及其附表组成，附表主要是量化指标考核标准表、软指标评分表及需要说明的内容等。

2.“定义或计算方法”中，定义是对绩效指标内容的详细介绍，考核者和被考核者在确定绩效指标时需要就绩效指标的内容达成共识；计算方法指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在绩效指标描述表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。

此外，如指标名称就是定义或计算方法，或有约定俗成的解释，本项就不填写。

3.在软指标评分表中，评分表通常由被考核者的直接上级填写，部分情况下由相关人员填写，在表头有明确的填写人注释。

4.“考核目的”指的是本指标考核后使公司或部门在哪方面获益。

5.“考核标准”指的是各考核项目获得基准分时需要达到的标准。

6.本绩效指标体系中每项指标的考核基准分均为100分，考核分值加分无上限，但扣分下限为零分。

7.信息来源指的是考核所依据的信息从哪里得到。

8.考核周期：指的是考核的频度，即多长时间考核一次。

9.权重：根据组每一岗位的3-5个绩效指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，绩效指标权重随着不同阶段工作重点而进行调整。

绩效指标权重通常在每年初确定绩效指标内容时确定。

实例广东轻工业进出口集团公司职位评判体系

广东轻工业进出口集团公司职位评判体系简要说明一、职位评判的核心是划分职位级别，其目标是为了实现同工同酬职位评判，是对不同职位的工作进行研究和分级的方式。

工作评判关切的是职位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。

职位评判作为一种解决工资分派问题的公正方式，是确信合理的工资不同或奖金不同的基础。

工作评判的核心是给各类不同的工作，依照职位在整体工作中的相对价值，来确信不同职位的品级，其目标是为了实现同工同酬，即完成一样价值的工作，支付等量的报酬。

二、职位评判的实质是把提供不同利用价值的产品或效劳的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各类具体劳动之间能够彼此比较，以确信各个职位在组织中的相对价值职位评判提供了如此一种技术，它把生产不同利用价值的产品或提供不同具体效劳的各类不同形式的，不能够拿来直接彼此比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使它们能够彼此比较。

具体方法是把各类劳动通通分解为劳动的四大大体要素，再把四大要素分解为假设干子因素，然后用统一的衡量标准，对各个子因素分级、配点。

再后，用事前确信的衡量标准，评定每一职位各个子因素的级数，并得出相应的点数。

最后把每一个职位所有子因素的评定点数加和，得出每一职位的总点数。

当所有职位的总点数得出以后，就能够够依照每一职位点数的多少，气宇出每一职位在一个组织中的相对位置或相对价值。

三、计点法是职位评判诸方式中科学性最高的一种方式职位评判能够采取不同的方式。

目前，职位评判有四种方式能够采纳：排列法；分类法；要素比较法；要素分级计点法。

其中要素分级计点法是数量化的评判方式，在诸多评判方式中，是科学性程度最高的一种。

本“职位评判体系”确实是为广轻进出口公司进行职位评判而专门设计的。

四、公司职位评判体系的结构公司职位评判体系，把职位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每一个子因素再细分为4—6个品级，并别离一一概念和配点。

岗位评价体系的介绍

岗位评价体系的介绍岗位评价体系是一个组织内部用来评估和衡量岗位和员工表现的一套综合性评价方法。

这套体系可以帮助组织了解不同岗位的职责和要求，并确定员工是否达到了这些要求。

同时，岗位评价体系也可以帮助组织识别出绩效优秀的员工，并对员工的绩效进行公正和客观的评估，从而为员工提供晋升、激励和奖励方案。

岗位评价体系的设计应该基于岗位的实际需求和组织的战略目标。

首先，需要明确不同岗位的职责和要求。

根据组织的战略目标和业务需求，对不同岗位的职责和能力要求进行详细地分析和说明。

这样可以确保岗位评价体系与组织的目标和需要一致。

其次，需要建立明确的评价指标。

评价指标应该基于岗位的绩效表现，包括工作成果、工作质量、工作效率、工作态度等方面。

评价指标可以定量或定性，但需要具体和可操作。

评价指标应该与岗位的要求一致，并且能够客观地评估员工的绩效。

评价指标的建立是一个复杂的过程，需要组织和岗位的相关人员的共同努力。

可以通过问卷调查、访谈、工作记录等方式来收集信息，并进行统计和分析。

在建立评价指标时，应该广泛征求意见和反馈，确保评价指标的公正和合理。

评价指标一旦确定，就需要进行定期的评估和监控。

评估的频率和方式可以根据实际情况进行调整。

评估可以由直接上级、同事、下属、客户等角色来进行，多角度的评估可以更加客观地判断员工的绩效。

岗位评价体系的最终目标是为组织提供员工绩效管理和发展的依据。

它不仅是一个对员工进行评估的工具，更是一个对员工进行激励与奖励的框架。

基于岗位评价体系的结果，组织可以对员工进行奖励与晋升，提供培训与发展机会。

同时，对于绩效低下的员工，组织也可以提供改进和辅导的机会，帮助员工实现自身的成长和发展。

岗位评价体系在实施过程中需要注重公平、公正和透明。

评价过程应该透明化，员工应该了解评价的标准和程序，并有机会提供自己的意见和反馈。

评价结果应该公平公正，不能有私心和偏见。

评价结果需要及时传达给员工，并进行认可或改进的措施。

出口外贸人员绩效考核方案

出口外贸人员绩效考核方案外贸部绩效考核方案为激励外贸业务人员的主动性，积极争创效益，确保公司产品和服务满足客户的最新需求，制定了外贸部绩效考核方案。

本方案适用于公司外贸部人员，包括外贸业务员、初级业务员和业务助理。

营业部总体目标营业部门目标明确，强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。

为了简化管理流程，透明化管理流程，强调真实有效的沟通，形成部门上层、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。

以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。

同时，提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。

形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。

加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。

每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。

考核指标考核指标实行层级考评，分为自评、上级评和经理三个层次的考评。

优、良、中、基本合格和不合格等五个等级。

考核结果将根据得分来确定考核系数。

薪酬标准业务人员采用“基本工资＋业务提成”的薪酬体系。

其中，固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。

公司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立开发业务）、业务组长（业绩突出，能管理下属业务员）等划定不同级次。

详见《业务人员薪酬标准表》。

浮动工资是将执行公司统一的薪酬管理制度，其中浮动工资依据公司“薪资标准表”确定级次。

详见《业务人员薪酬标准表》。

业务津贴是公司为业务员开展工作的一项特殊津贴。

当月出勤≤10个工作日者，不享有浮动工资和业务津贴，当月出勤≤20个工作日者，享有浮动工资和业务津贴的50%。

职等分级表（单位：元）职位职等业务津贴基本工资Ⅱ级浮动工资Ⅰ级业务助理 150 3350 450业务员试用期 200 4000 500初级业务员 250 4550 550高级业务员 300 5300 600业务组长Ⅲ级30＜Mnt≤35 200 3500 50035＜Mnt≤40 250 4250 55040＜Mnt≤50 300 4800 60050＜Mnt≤60 350 5550 650Mnt＞60 400 未列出未列出注：Mnt为月净营业额，t为季度团队净营业额，单位为万元。

工业企业岗位评价实施方案

工业企业岗位评价实施方案包括岗位所需承担的责任、风险程度、对公司形象的影响等。

2）知识技能因素：包括对特定领域知识的要求、技能技巧等。

3）工作努力程度因素：包括岗位所需的工作量、工作难度、工作时限等。

4）工作环境因素：包括岗位所处的工作环境、工作条件等。

五、实施步骤1）组建评价小组，确定评价标准和方法。

2）收集岗位信息，进行岗位分析。

3）评价岗位，确定岗位级别和评价得分。

4）确定岗位工资标准。

5）制定薪酬管理方案，实施薪酬管理。

六、结论岗位评价是企业薪酬设计的重要工具，能够确立公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。

在进行岗位评价时，必须贯彻基本原则，从责任因素、知识技能因素、工作努力程度因素及工作环境因素四个方面评价岗位的价值，最终确定岗位工资标准，实施薪酬管理，达到企业薪酬管理的目的。

2.6工作的灵活性2.7最匹配学历要求2.8知识多样性2.9语言文字应用能力2.10数学知识25分25分20分20分20分3）工作努力程度因素权重分配（180分）3.1脑力辛苦程度3.2体力辛苦程度3.3工作紧张程度3.4工作压力3.5工作均衡性25分25分30分30分20分3.6开拓创新3.7精力集中程度20分20分4）工作环境因素权重分配（120分）4.1职业病4.2工作环境4.3工作危险性4.4工作时间特征30分40分30分20分岗位责任是评估岗位价值的重要因素，其主要从风险控制、成本控制、工作结果、指导监督、组织人事、决策层次、法律责任、内部协调、外部协调、质量、产量、安全、保密和收入等14个方面进行评价。

知识技能因素包括文化知识和工作技能，前者是理论指导，后者是运用相关知识技能完成工作任务的智力或机体活动方式。

该因素从专业技术、管理、综合能力、工作复杂度、工作经验、工作灵活性、最匹配学历要求、知识多样性、语言文字应用能力和数学知识等10个方面进行评价。

广东省轻工业品进出口(集团)公司-招投标数据分析报告

2019-10-12 出租广州市天河区体育西路体育西横街142号103房之二
2019-10-12 出租广州市天河区体育西路体育西横街144号102房之二
5
广州
2019-05-30 出租广州市天河区体育西路体育西横街142号103房之二
6
广州
2019-05-30 出租广州市天河区体育西路体育西横街142号101

本报告于 2019年12月3日生成您所看到的报告内容为截至该时间点该公司的数据快照
目录
1. 基本信息：工商信息 2. 招投标情况：招标数量、招标情况、招标行业分布、投标企业排名、中标企业排名 3. 股东及出资信息 4. 风险信息：经营异常、股权出资、动产抵押、税务信息、行政处罚 5. 企业信息：工程人员、企业资质
2.3 企业招标行业分布（近一年）
本报告于 2019年12月3日生成
4/7

每日80000+条信息更新，多维度检索、企业资质匹配、甲方监控等功能，让中标快人一步！

【房屋、土地租赁】（15）仅展示最近10条招标项目
每日80000+条信息更新，多维度检索、企业资质匹配、甲方监控等功能，让中标快人一步！

招标投标企业报告
广东省轻工业品进出口(集团)公司
本报告于 2019年12月3日生成
1/7

每日80000+条信息更新，多维度检索、企业资质匹配、甲方监控等功能，让中标快人一步！
2.2 企业招标情况（近一年）
企业近十二个月中，招标最多的月份为2019年05月，该月份共有11个招标项目。

仅展示最近10条招标项目
序号 1 2 3 4
地区广州广州广州广州

职位评判体系在人力资源治理工作中的实际应用

职位评判体系在人力资源治理工作中的实际应用摘要：黑龙江九三油脂集团人力资源部于2006年2月对集团此刻执行的人力资源治理体系做了深度的调研。

在与该公司从事人力资源工作的人员一路就薪酬治理的具体问题进行了充分细致的探讨，并形成书面报告。

是在此基础上进一步试探而成的。

别离对职位评判的意义、职位评判的原那么、职位评判的方式、九三油脂职位评判的流程、九三油脂职位评判操作进程等方面进行了论述，并对职位评判结果进行了分析。

并在附件部份列出了职位评判结果汇总表。

关键词：职位评判体系；人力资源治理；实际应用企业简介黑龙江九三油脂有限责任公司是一个以黑龙江地产大豆为原料、要紧从事大豆系列产品生产和研发的大型国有企业。

公司总部位于哈尔滨市经济区，下设７个直属分公司和２个控股公司，总资产27亿元，年加工大豆550万吨，销售收入100亿元。

企业被列为黑龙江省136家骨干企业和黑龙江省工业企业500强，被中国农业银行黑龙江分行列为首批“金龙工程”九家企业之一，企业获外贸进出口经营权。

企业被中国形象认定委员会列为中国最正确企业形象“AAA”级称号。

企业以市场为导向，技术为先行，质量为生命，招商引资，开发大豆深加工系列产品。

公司要紧产品有豆粕、大豆食用油、大豆胚芽、大豆蛋白、大豆磷脂、天然维生素E、脂肪酸甲酯、大豆异黄酮、植物甾醇、大豆皂甙、天然维生素E胶囊、大豆异黄酮胶囊、沙棘油软胶囊、林蛙卵油软胶囊、多维泡腾片等四大系列20余个品种。

公司已通过ISO9001：2000国际质量治理体系认证。

以黑龙江地产大豆为原料的系列产品通过德国基因时期和中检集团非转基因身份维持认证。

国家首批农业产业化龙头企业之一的九三油脂集团在成功完成低本钱扩张，已经成为国内最大的内资油脂加工集团。

九三油脂提倡绿色消费，关注食物平安，以“振兴大豆，产业报国”为己任，极力为中华民族的伟大振兴和人类的健康做出更大的奉献。

九三油脂集团在薪酬设计方面存在的问题九三油脂集团是一家大型国有企业，从工资标准上看，分派制度存在着“大锅饭”现象，即同一个治理级别的员工拿着相同的工资；没有职位轻重之分，同一级别的职位工资相同；在相同职位的任职人员也没有技术高低的考评；工资结构设置简单，即“大体工资＋津贴＋加班工资”。