波特五力模型的历史和内涵
波特五力模型
波特五力模型20世纪80年代，迈克尔·波特提出了波特竞争力理论，他认为企业在发展当中面临五种力量，这些力量相互之间会发生某种作用，且共同对企业战略决策产生影响。
具体来看，这五种力量分别为当前竞争者所具备的竞争能力、潜在竞争者未来进入到该领域中所带来的竞争力、替代品所产生的替代性能力、消费者对产品进行讨价还价的能力、供应商对产品所进行讨价与还价的能力。
这五种力量在国内外各类产品市场中都是存在的，所以很多企业研究竞争战略，都需要对该理论进行运用，其能够使管理者更为有效地对竞争力进行识别，并快速分析市场形势。
在1980年，美国学者迈克尔·波特出版了图书《竞争战略》，其中指出在企业发展中竞争战略属于一种重要战略，其中集中化战略、差异战略、成本领先战略等都是竞争战略中的一部分，且被很多企业所运用。
从某种程度上可以将成本领先战略视为一种低成本战略，如果某组织对这种战略进行了运用，那么倘若其销售价格与竞争对手不存在较大的差异，此时采用低成本战略就能够使之在市场中胜出。
对这种战略进行运用，需要企业有自身独特的技能，且与其他企业相比有独特之处，原因在于虽然从表层来看企业对低成本进行了运用，但是倘若缺乏竞争力和优势，那么就难以得到消费者的关注。
所以，企业要打造自身的特色，例如，在设计上较为新颖或者质量较好等，如此才可以更好地吸引客户。
差异化战略指的是打造与竞争方不同的优势，使自身从更多的同类企业中快速被顾客识别到，例如对产品采用新颖有趣的包装、缩短产品的交付时间或者提升产品的质量等。
在运用这种战略的过程中，企业要对产品进行准确定位，且要打造能够被客户所快速识别，且符合客户需要的差异、特色。
这种战略能够促进客户忠诚度的提升，且可以帮助企业提升竞争力。
例如，就某一项服务而言，仅有本企业具备，其他企业不具备，那么客户为了得到该服务就会对企业有较高的忠诚度。
因此，企业通过有效对差异化战略进行运用，能够取得更高的利润。
波特五力竞争模型的内容
波特五力竞争模型的内容波特五力竞争模型（Porter's Five Forces Model）是一种分析产业竞争力的框架工具，由麦克·波特教授于1979年提出。
该模型通过对产业内部和外部的五个关键要素进行分析，帮助企业了解竞争环境，并制定相应的竞争战略。
波特五力竞争模型认为竞争的核心在于供应商、买家、潜在进入者、替代品和行业内竞争者五个力量之间的相互作用。
供应商是企业获取原材料和资源的来源，而买家则是企业产品的消费者。
潜在进入者指的是可能进入该行业并成为竞争对手的新企业。
替代品则是指在市场上可以替代企业产品的其他产品。
行业内竞争者是指已经存在于该行业中的企业。
通过对这五个方面的分析，企业可以全面了解竞争环境的现状和趋势。
波特五力竞争模型将竞争环境分为威胁和机会两个方面。
对于供应商和买家来说，如果其力量较强，如供应商少而买家多，供应商和买家可以通过威胁提高价格或降低质量，从而对企业构成威胁。
相反，如果供应商较弱或买家较少，企业则有机会通过谈判等手段获得更好的合作条件。
对于潜在进入者和替代品来说，如果市场容易进入或替代品较多，企业面临着更大的竞争压力和市场份额下降的威胁。
而行业内竞争者之间的竞争则会直接影响到企业的市场地位和利润。
在运用波特五力竞争模型进行分析时，企业可以通过以下几个步骤进行：第一步，确定产业范围。
企业需要明确所处的产业范围，包括主要产品和服务、客户群体、市场地位等。
第二步，分析竞争者。
企业需要了解竞争对手的规模、市场份额、产品差异化、成本优势等，以及竞争对手的竞争策略和未来发展趋势。
第三步，评估供应商和买家的力量。
企业需要分析供应商和买家的规模、集中度、交易力量、替代品的可替代性等，判断其对企业的影响程度。
第四步，评估潜在进入者和替代品的威胁。
企业需要评估市场的准入壁垒、品牌认知度、技术要求等因素，来判断潜在进入者和替代品的威胁程度。
第五步，综合分析并制定竞争策略。
波特五力模型课件
波特五力模型课件第一部分：本文概述1、介绍波特五力模型的概念和背景波特五力模型是由著名战略管理专家迈克尔·波特在1980年提出的，它是一个用于分析行业竞争环境和制定竞争策略的工具。
该模型基于五个关键要素：供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
这些要素共同构成了波特五力模型的核心，帮助企业了解行业竞争格局，制定有效的竞争策略，以及评估企业的潜在盈利能力。
波特五力模型的理论基础在于产业结构分析和竞争战略研究。
产业结构分析旨在揭示行业的竞争格局以及影响竞争的因素，而竞争战略研究则着重于分析企业如何利用自身能力和资源，在竞争激烈的市场环境中获得持续的竞争优势。
这个模型在理论和实践上都具有广泛的应用。
自提出以来，波特五力模型已经被广泛应用于各个行业和领域，包括制造业、服务业、金融业等。
它不仅被用于企业内部的分析和决策，还被用于投资分析和行业研究等方面。
波特五力模型也受到了学术界的广泛关注，成为了战略管理领域的重要理论之一。
2、说明模型的目的和意义在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断地提高自身竞争力以取得优势地位。
为此，企业家和学者们不断地探索和创新，提出了许多分析市场竞争格局和评估企业竞争力的方法和模型。
其中，波特五力模型是一种被广泛使用的经典工具，它旨在帮助企业分析其所处行业的竞争态势，进而为制定有效的竞争策略提供指导。
波特五力模型是由著名战略管理学家迈克尔·波特提出的，他认为，一个行业的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业公司之间的竞争。
这五种作用力共同决定了企业在其所处行业中的竞争地位和盈利能力。
供应商议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量较少，供应商的产品具有独特性或质量较高，则供应商的议价能力将增强，企业需要花费更多的资源和资金来采购所需的产品。
五力竞争模型
三、潜在的行业新进入者分析
潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量， 这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资 源，期待能建立有利的市场地位，这就有可能会与同 行企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业 中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。 潜在进入者的威胁状况取决于行业进 入壁垒和原有企业的反击程度,如果进入壁垒高,原有企 业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁 就小。反之,威胁大。决定进入壁垒大小的主要因素有: 规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本等。
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
买方议价能力
供应商
现有公司间的竞争
购买者
替代品的威胁
替代品
一、供应商讨价还价的能力分析
对某一行业来说，供应商讨价还价的能力 强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及 他们所提供物品的重要性。当供方所提供的投 入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比 例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重 影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在 讨价还价力量就大大增强。快餐行业的供应商 对本行业的生产起关键作用，主要有饮料供应 商、餐具供应商和原材料供应商。
根据上面对于五种竞争力量的讨论， 企业可以采取尽可能地将自身的经营与 竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需 要出发影响行业竞争规则、先占领有利 的市场地位再发起进攻性竞争行动等手 段来对付这五种竞争力量，以增强自己 的市场地位与竞争实力。 但对于变化多 端的商场来说，五力模型自身也存在着 缺陷，它更多是作为一种理论思考工具。
四、买方讨价还价的能力分析
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服 务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨 价还价力量： (1)购买者的总数较少，而每个购买者的 购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；( 2)卖方行 业由大量相对来说规模较小的企业所组成； (3)购买者 所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主 购买产品在经济上也完全可行； 其中，顾客的议价能 力主要从个体顾客和团体顾客来区分。作为个体顾客, 通常都是价格的接受者,个体消费者选择某家快餐,通常 已经表示已默认接受企业制定的价格。但是团体顾客 议价要求的意识一般比较强,这主要是指针对企事业单 位的集体订餐或会议用餐。在针对团体顾客议价时,快 餐企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性等来 确定具体的价格。Fra bibliotek
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
波特五力模型发展历史
波特五力模型发展历史波特五力模型，也称为五力分析模型，是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的。
它是一种用于分析一个行业的竞争力和吸引力的工具。
波特五力模型的发展历史可以追溯到上个世纪70年代，当时波特在研究竞争战略时，意识到传统的行业分析方法无法完全揭示行业的竞争力。
于是，波特提出了五力模型，以填补这一空白。
波特五力模型包括供应商的议价能力、顾客的议价能力、同行竞争的强度、替代品的威胁以及新进入者的威胁。
通过分析这五个方面，可以揭示出一个行业的竞争力和吸引力，从而指导企业制定战略决策。
波特五力模型的发展历史可以分为三个阶段：模型提出、模型发展和模型应用。
波特在1979年提出了五力模型。
当时，他认为传统的行业分析模型主要关注市场份额、增长率和利润率等因素，而忽视了行业内部的竞争力。
他提出了五力模型，以解决这一问题。
该模型强调了供应商、顾客、同行竞争、替代品和新进入者对行业竞争的影响，并将其视为决定行业竞争力和吸引力的关键因素。
接下来，随着学术界和实践界对波特五力模型的关注度逐渐增加，该模型逐渐得到了发展和完善。
研究者们基于波特的理论，提出了更多的观点和方法，以进一步改进模型。
例如，有学者提出了六力模型，将政府作为一个独立的力量考虑进去。
还有学者提出了动态五力模型，将时间因素考虑进去，分析行业竞争的演变过程。
波特五力模型在实践中得到了广泛应用。
许多企业将该模型作为战略分析的工具，用于评估所处行业的竞争力和吸引力。
通过分析供应商的议价能力，企业可以制定合理的采购战略；通过分析顾客的议价能力，企业可以制定灵活的定价策略；通过分析同行竞争的强度，企业可以制定差异化竞争策略；通过分析替代品的威胁，企业可以制定创新策略；通过分析新进入者的威胁，企业可以制定壁垒策略。
波特五力模型作为一种行业分析工具，经历了模型提出、模型发展和模型应用三个阶段。
它通过分析供应商、顾客、同行竞争、替代品和新进入者的力量，揭示了一个行业的竞争力和吸引力。
波特五力分析模型
波特五力分析模型波特五力分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代末首次提出的理论模型，用于评估一个行业的竞争力和盈利潜力。
这个模型有助于企业了解竞争环境及其对企业的影响，帮助企业采取相应的竞争战略。
竞争对手的威胁：竞争对手的数量、规模、资金、产品差异化、市场份额等都会影响到行业竞争力。
当竞争对手众多、规模较大、产品相对成熟、市场份额较高时，行业的竞争将会更加激烈，利润率可能会降低。
潜在进入者的威胁：潜在进入者指的是可能进入行业并成为竞争对手的其他公司。
进入门槛较低、市场前景较好的行业往往面临更多的潜在进入者威胁。
如果潜在进入者大量涌入，市场供应将增加，从而对现有企业产生竞争压力。
替代品的威胁：替代品是指可以满足相似需求的产品或服务。
如果替代品较多且具有较高的性价比，消费者更容易转向替代品，从而对行业产生威胁。
行业竞争激烈时，替代品的威胁可能会更大。
供应商的议价能力：供应商的议价能力取决于供货商的规模、专业性以及相关产品的稀缺性等因素。
如果供应商掌握了行业中关键的资源、技术或市场份额较大，他们可能会对企业采取高价策略，从而对企业利润率产生影响。
购买者的议价能力：购买者的议价能力取决于购买者的数量、规模、产品的重要性、替代品的可用性等因素。
如果购买者集中度高、威胁向供应商威胁传递，购买者将更有能力对供应商进行议价，限制供应商的利润空间。
以上五个要素共同决定了一个行业的竞争环境和企业的盈利潜力。
波特五力分析模型可以帮助企业了解自身优势和劣势，制定相应的竞争策略，如通过产品差异化、寻求成本领先、建立品牌声誉等措施来增加竞争力。
需要注意的是，波特五力分析模型并不是解决问题的绝对答案，它只是提供了一种分析的框架。
在实际应用中，企业还需要结合具体情况进行综合考量，并判断五个要素的相对重要性和影响程度。
确保准确理解和应用这个模型，对企业竞争力的提升具有重要意义。
波特五力模型发展历史
波特五力模型发展历史引言：波特五力模型是由美国学者迈克尔·波特（Michael E. Porter）于1979年提出的一种竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争力和吸引力。
它被广泛应用于企业战略规划和市场分析。
本文将以人类视角，通过描绘波特五力模型的发展历史，向读者展示这一模型的重要性和应用范围。
一、模型提出1979年，迈克尔·波特在他的著作《竞争优势：创造和维护优势的竞争战略》中首次提出了波特五力模型。
他认为企业的竞争力受到五个力量的影响，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、同行业竞争者的竞争程度、替代品的威胁以及进入障碍。
这一理论引起了广泛的关注，并成为了企业竞争战略研究的重要基础。
二、模型的应用随着时间的推移，波特五力模型逐渐被应用于各个行业和领域，并取得了显著的成果。
下面将以几个具体的行业为例，说明模型的应用。
1. 零售行业在零售行业中，供应商的议价能力和买家的议价能力是影响竞争力的重要因素。
供应商的议价能力取决于其在市场上的地位和产品的独特性，而买家的议价能力则取决于市场的竞争程度和消费者的购买力。
通过运用波特五力模型，零售商可以评估供应链的强弱，制定合理的采购策略，从而提高竞争力。
2. 电信行业在电信行业中，同行业竞争者的竞争程度和替代品的威胁是影响竞争力的关键因素。
竞争激烈的市场会导致价格战和利润下降，而替代产品的出现可能会削弱企业的市场份额。
通过分析这些因素，电信运营商可以调整定价策略，提供差异化的产品和服务，以应对竞争压力。
3. 互联网行业在互联网行业中，进入障碍是影响竞争力的重要因素。
由于互联网的开放性和低成本，新进入者很容易进入市场并与现有企业竞争。
因此，互联网企业需要通过创新和品牌建设来增强自身的竞争力，并建立起用户的黏性。
三、模型的发展随着时代的变迁和经济环境的变化，波特五力模型也在不断发展和演变。
下面将介绍一些对模型进行改进和扩展的研究。
1. 波特的价值链模型波特在1985年提出了价值链模型，用于分析企业内部各个环节的价值创造过程。
名词解释五力模型
名词解释五力模型
五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20 世纪80 年代初提出的一种用于分析企业竞争环境的工具。
它主要用于帮助企业了解其所处的竞争环境，以及如何在这个环境中取得竞争优势。
五力模型包括以下五种力量：
1. 供应商的议价能力：供应商可以通过提高价格、降低质量或减少供应等方式对企业施加压力。
如果供应商的议价能力较强，企业可能会面临成本上升或供应不稳定等问题。
2. 购买者的议价能力：购买者可以通过压低价格、要求更高的质量或选择其他供应商等方式对企业施加压力。
如果购买者的议价能力较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。
3. 新进入者的威胁：新进入者可以通过进入市场、提供新产品或服务等方式对现有企业构成威胁。
如果新进入者的威胁较大，企业可能会面临市场份额下降或利润减少等问题。
4. 替代品的威胁：替代品可以通过提供类似或更好的产品或服务等方式对现有企业构成威胁。
如果替代品的威胁较大，企业可能会面临销售额下降或市场份额减少等问题。
5. 同行业竞争者的竞争：同行业竞争者可以通过价格竞争、产品差异化或广告宣传等方式对企业构成竞争。
如果同行业竞争者的竞争较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。
通过分析这五种力量，企业可以了解其所处的竞争环境，并制定相应的战略来应对这些竞争压力。
例如，企业可以通过与供应商建立长期合作关系、提高产品质量、降低成本、加强品牌建设、扩大市场份额等方式来提高自身的竞争力。
波特五力分析模型
波特五力模型
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
目录页
Contents Page
1 1 引文 母版文本样式
1 五力概述
2 战略比较
3 案例分析
4 模型缺陷
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
过渡页
Contents Page
• 1 1 引文
波特五力分析模型Michael Porter‘s Five Forces
对手的进入
在进入者的信心
力以阻止潜在对手的进入
具备向大买家出更低价格 的能力
因为选择范围小而削弱了 因为没有选择范围使大买
大买家的谈判能力
家丧失谈判能力
更好地抑制大卖家的议价 能力
能够利用低价抵御替代品
更好地将供应商的涨价部 分转嫁给顾客方
顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降低了替代 品的威胁
进货量低;供方的议价能力 就高;但集中差异化的公司 能更好地将供方的涨价部 分转嫁出去
腾讯面临来自国内外竞争对手的双重压力;
• 1 1 缺陷原因
Monitor Group 在 80 90 年代气势旺盛;为 波 但特 这与笔他钱的终合究伙没人办们法带帮入助了M美on金it数or亿营的运顾重问返轨 营 道收 ;接;下但来好经景济不逐常渐;到好了转金;但融M海o啸n的ito2r0的08业年务;始 该 终公 没司有营起运色陷; 最入后危;2机01; 隔2 年年波11特月等;无高法级付主出管利必息 须 的主M动on放it弃or高宣达告美破金产2;传;00奇0般万的的波分特红被;并打且回反地球 向 表借 面给;大公家司也开45始0 质万问美：元五周力转分;之析后到他底们出再了向什私么 募 问基 题金贷款筹资 5;100 万解围;
五力模型名词解释
五力模型名词解释五力模型是由麦肯锡咨询公司的顾问迈克尔·波特（Michael Porter）在1979年提出的，用于分析和评估一个行业或市场竞争环境的工具。
该模型被认为是研究竞争策略的基础，能够帮助企业发掘竞争优势和制定适应市场环境的战略。
五力模型包括了五个竞争力量，分别为"供应商的议价能力"、"买家的议价能力"、"新进入者的威胁"、"替代品的威胁"和"现有竞争者之间的竞争"。
1. 供应商的议价能力：指供应商对企业的产品或服务的定价和交货条件是否具有议价能力。
供应商的议价能力取决于供应商的规模、专业性、独特资源或技术等因素。
高议价能力的供应商能够对企业施加压力，增加企业的成本或减少利润。
2. 买家的议价能力：指买家对企业的产品或服务的定价和交货条件是否具有议价能力。
买家的议价能力取决于买家的规模、集中度、产品或服务的重要性等因素。
如果买家有较强的议价能力，他们可能要求更低的价格或更优惠的交货条件，限制企业的利润空间。
3. 新进入者的威胁：指新的竞争者进入市场是否具有威胁性。
进入门槛越低，新竞争者越容易进入市场，并对现有竞争者构成威胁。
新进入者可以通过低价策略、创新产品或服务等方式吸引顾客，削弱现有竞争者的市场份额。
4. 替代品的威胁：指可以替代企业产品或服务的其他替代品是否存在威胁。
替代品的存在会限制企业产品或服务的需求，并对企业产生竞争压力。
如果替代品的价格、性能或便利性更具吸引力，消费者可能转向选择替代品，降低企业的销售额。
5. 现有竞争者之间的竞争：指已经存在在市场中的竞争者之间的竞争程度。
竞争者之间的竞争程度取决于市场的集中度、增长率、差异化程度等因素。
如果市场中存在多个强有力的竞争者，竞争将更加激烈，企业需要找到差异化和竞争优势来与竞争者区别开来。
通过对这五个力量的分析，企业可以了解一个行业或市场的竞争环境，并据此制定相应的竞争策略。
波特五力分析模型课件
分析替代品的威胁
01
分析替代品的性能和质量
了解替代品的性能和质量，包括其是否能满足客户需求、 是否具有竞争力等方面，分析替代品对市场的影响。
02
分析替代品的定价策略
了解替代品的定价策略，包括其价格水平、折扣策略、盈 利情况等方面，分析替代品对市场价格的影响。
03
分析替代品的销售渠道和推广策略
了解替代品的销售渠道和推广策略，包括其销售渠道的多 样性、推广活动的有效性等方面，分析替代品对市场竞争 的影响。
案例三：高科技行业的波特五力分析
3. 供应商议价能力较弱
高科技行业技术更新换代速度较快，供应商需要不断进行技术创新和升级，以满足企业需求，因此供应商议价能力较 弱。
4. 消费者议价能力较弱
高科技产品一般价格较高，消费者对产品性能、品质等方面要求较高，因此消费者议价能力较弱。
5. 替代品威胁较小
高科技产品具有独特的技术优势和功能特点，替代品威胁相对较小。
案例四：环保行业的波特五力分析
• 总结词：环保行业竞争激烈，政策支持力度大，市场前景广阔。
案例四：环保行业的波特五力分析
01 详细描述
02
1. 行业内竞争激烈：环保行业竞争激烈，企业数量较
多，价格战等手段也会时常出现。
03
2. 潜在进入者威胁较大：环保行业技术壁垒较低，新
进入者容易进入市场。
案例四：环保行业的波特五力分析
分析供应商的议价能力
分析供应商的数量和 实力
了解供应商的数量和实力，包括其资 金、技术、人才、市场经验等方面， 分析供应商在市场上的地位。
分析供应商产品的差 异化程度
了解供应商产品的差异化程度，包括 产品性能、质量、价格、品牌形象等 方面，分析供应商如何满足客户需求 。
波特五力模型的内容
波特五力模型的内容波特五力模型（Porter’sFiveForcesModel）是美国管理学家MichaelE.Porter于1980年提出，该模型是市场竞争分析模型，是用来分析一个企业如何面对市场竞争的有效工具。
一、波特五力模型的定义波特五力模型是由美国管理学家Michael E. Porter提出的，其主要是用来分析一个企业如何应对市场竞争的有效工具。
根据波特模型，企业可以通过分析竞争对手、潜在竞争者、竞争产品、客户、供应商等五种力量来把握行业状况，以及从中定位自身优势和劣势，从而制定更为合理的市场策略。
二、波特五力模型的内容（1）竞争对手分析竞争对手分析是研究竞争对手的行为，建立相关数据，以便预测竞争对手在动态竞争中的可能行动，给出企业的对策的一种分析方法。
这一分析包括了竞争对手的实力分析、主要竞争对手的行为分析、竞争对手的预算设置和竞争战略的设置等内容。
（2）潜在竞争者分析潜在竞争者分析是指研究和分析潜伏在市场边缘的新企业，可以扩大企业占有市场份额，或增强其竞争优势的一种分析方法。
其分析旨在寻找企业可能遇到的潜在竞争者，并根据这些潜在竞争者的情况，正确估计他们对企业的影响，以便采取有效的对策。
（3）竞争产品分析竞争产品分析是企业计划分销渠道的一种重要分析，综合分析产品的特性、竞争性和质量等因素。
该分析有助于企业准确地判断其产品的市场定位，并完善其产品结构以满足面向消费者的需求。
（4）客户分析客户分析包括对客户的态度、价值观、需求等进行分析。
通过对客户的分析，可以更清晰地了解市场细分的特点，为制定能够满足客户需求的营销策略提供重要的参考。
（5）供应商分析供应商分析是研究和分析供应商的行为，收集有关供应商的信息，包括供应商的资金状况、能力、灵活性、市场建议等，并从中汲取对于企业自身发展的知识。
以便确定供应商关系，制定有效收购和供应管理政策，以便为企业创造更大的商机。
三、波特五力模型的作用（1）为企业把握行业状况提供有力帮助：波特五力模型可以从多维度进行行业分析，全面系统地分析市场情况，为企业把握行业状况提供有力的帮助，并从中定位自身优势和劣势。
波特五力模型
1、波特五力模型简介波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。
它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
2、五力分析模型：五力分析模型1、现有竞争者的竞争能力1、行业增长：2、固定成本/增值：3、产能过剩：4、产品差异：5、品牌识别：6、转换成本：7、集中和平衡度：8、信息复杂性：9、竞争对手多样性：10、公司利益：11、推出壁垒：2、潜在竞争者进入的能力1、规模经济：2、专有产品差异：3、品牌识别：4、转换成本：5、资本要求：6、分销渠道：7、绝对成本优势：8、政府政策：9、预期报复：3、五力分析模型中的逻辑关系：1、现有竞争者的竞争能力：1）行业增长：行业产品需求下降，竞争越激烈；2）固定成本：行业内企业投资的固定成本越小，竞争越激烈；3）产能过剩：产能过剩，竞争越激烈；4）产品差异：5）品牌识别：大家都每有品牌或者大家都有品牌，竞争都很激烈；6）转换成本：转换成本越低，竞争就更激烈；7）集中和平衡度：市场份额如果集中在为数不很多的企业（但如果市场份额集中在极少数几家实力相当的企业，也会竞争激烈），竞争就没那么激烈，反之，如果是分散在许多企业，竞争越激烈；8）信息复杂性：产品、客户、供应商等相关信息越复杂，竞争就没那么激烈，反之，如果信息很容易被竞争对手了解和掌握，竞争就很激烈；9）竞争对手多样性：10）公司利益：该产品成功与否与公司的根本利益生死攸关，竞争越激烈；11）推出壁垒：退出壁垒越高，竞争越激烈；2、供应商的讨价还价能力：1）投入要素差异化：投入要素差异化越高，供应商的议价能力就越高；2）转换成本：转向别的供应商购买的代价或难度越高，该供应商的议价能力越高；3）投入替代品的出现：能够代该供应商的产品的工厂出现得越多，该供应商的议价能力越低；4）供应商集中度：如果产品集中在少数几家供应商，这些供应商的议价能力越高；5）销量对供应商的重要性：如果该行业的客户占该供应商的销量的比例越高，该供应商的议价能力越高；6）相对总采购的成本：如果该供应商的产品占某个客户的采购量的比例越高，或该行业的供应商的产品所占客户的总采购量的比例越高，供应商的议价能力越高；7）投入要素对成本或差异化的影响：影响越大，供应商的议价能力越大；8）前向整合威胁：供应商可替代客户直接做销售的威胁；3、购买者的讨价还价能力：1、购买者集中度：行业的市场份额集中控制在少数几个客户手上，客户的议价能力越高；2、购买者数量：购买者的量越大，议价能力越高；3、购买者转换成本：购买者转向别的供应商成本越高或程序越复杂，他的议价能力越低；4、购买者信息：购买者的信息越透明，或者很容易被行业的其他供应商所了解，议价能力越高；5、后向整合能力：客户自己生产该产品的能力，能力越大，议价能力越大；6、替代产品：客户采购替代产品的倾向越高，客户议价能力越大；7、总采购价格：该产品的采购的价格占客户整体产品线采购价格的比例越高，客户的议价能力越高；8、产品差异：产品差异越大，客户的议价能力越低；9、品牌标识：供应商的品牌标识越强，客户的议价能力越低，如果客户的品牌标识越强，客户的议价能力越高；10、质量/性能的影响：产品的质量和性能对产品的使用影响越大，客户的议价能力越低；11、购买者利润：购买者从采购该产品中利润越高，他的议价能力越低；4、潜在竞争者进入的能力：1）规模经济：行业的企业普遍规模越大，新进入者对行业原有企业造成的威胁越小；2）专有产品差异：专有产品的差异越小，新进入者的威胁越大；3）品牌识别：行业内的原有企业品牌越强，新进入者的威胁越小；4）转换成本：客户在行业内转向别的供应商采购的转换成本越低，新进入者的威胁越大；5）资本要求：行业内企业的投资资本要求越大，新进入者的威胁越小；6）分销渠道：行业的产品分销渠道被行业内原有企业控制得越牢固，新进入者的威胁越小；7）绝对成本优势：行业内原有企业由于经验、技术、原材料采购、管理等形成的成本优势越强，新进入者的威胁越小；8）政府政策：政府对该行业的管制越松，新进入者的威胁越大；9）预期报复：行业原有企业为了保护原有的市场份额对新进入者可能会采取报复措施，这种报复可能性越高，对新进入者的威胁越大；5、替代品的替代能力：1）替代品相对性价比：该产品的替代品与该产品相比，替代品越有优势，替代品对该产品造成的威胁越大；2）转换成本：客户转向购买替代品的转换成本越低，替代品的威胁越大；3）购买者对替代品的倾向性：消费者或者客户越容易接受替代品，替代品的威胁越大；。
波特五力模型发展历史
波特五力模型发展历史波特五力模型（Porter's Five Forces Model）是由著名管理学教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）于1979年提出的，是用来分析企业竞争环境的工具。
在过去的40多年中，这个模型经历了许多变化和演进，并继续对商业、战略和市场营销方面的研究发挥着重要的作用。
1.模型发展波特五力模型最初是作为企业内部用于分析行业竞争环境的工具设计的。
它由五个力量组成：竞争对手、供应商、顾客、替代品和新进入者。
这些力量操作在一个“竞争五角星”（Competition Pentangle）的框架中，展示了企业与竞争对手之间的关系。
当企业自身处于五个力量的中心时，它就会受到来自相邻环节的影响。
随着时间的推移，这个模型被广泛应用，并逐渐扩展了其分析的范围。
波特也不断完善和改进了这个模型，使其更加全面和具有实际操作的作用。
2.扩展到行业链分析1990年代，波特将五力模型的应用扩展到行业链分析。
援引波特的说法，“行业链是将所有与一种产品或服务的生产有关的企业从原材料提供方到最终顾客整合在一起的一个概念”。
这个拓展使得模型不再只关注竞争对手，而是对整个行业的供应链进行分析。
3.扩展到新兴技术的分析在20世纪后期和21世纪初，随着新兴技术的涌现，波特又将其五力模型扩展到了新技术的分析上。
他认为，新技术可能会改变现有的行业竞争力量的平衡，并对竞争产生新的影响。
这种扩展使得模型在分析新技术领域的竞争状况时更加全面。
4.扩展到全球化背景下的分析2008年，波特发表了一篇题为《竞争在新时代》的文章，强调了全球化潮流对于企业竞争的影响。
在这篇文章中，他认为全球化趋势使得企业需要了解来自不同文化、不同国家的竞争对手，同时还需要了解当地顾客的需求。
这种扩展让波特五力模型能够更好地适应全球化时代的挑战，并帮助企业更好地理解其在全球范围内的竞争对手和市场。
5.数字化和互联网的影响随着数字化和互联网的快速发展，波特五力模型也需要适应这些变化。
波特五力模型PPT
进入威胁：医药产业的进入威胁很小，进入壁垒高（产品差异化，专利技
术，政府政策管制）；
竞争威胁：竞争水平中等。首先，一旦新药研发成功，其专利保护使得企
业摆脱激烈的竞争。这样看来，竞争威胁比较低。但是随着研发成本的不断增加，并 且不同企业常常会研发相似的药物来治疗同一种病情，这样看来竞争又会加剧，所以 总的来说竞争水平中等。
4.地理位置优势：当在位企业已经锁定了所有的最优地址，复制这种地址的成本就起到
了进入壁垒的作用。
5.学习曲线的成本优势：当在位企业与潜在的进入者相比累积产量已经很大，而成本
依赖于累积产量时，在位企业就具有学习曲线成本的优势。
4）设置障碍的壁垒作用
注意：规模经济、产品差异化以及独立于规模的成本优势都可以被认为是自然进入 壁垒。它们起到了延阻进入的的作用，但是，即使企业没有阻止进入，它们仍然会 从事这类活动，因为这些活动能提高企业效率，巩固企业在产业中的竞争地位。
者之间竞争的激烈程度。
高强度的竞争常常表现为产业中企业高频度的削价、引进新产品、激烈的广告战 以及产业中迅速的竞争活动和连锁反应。
导致高强度竞争的产业特征 1.大量参与竞争的公司 2.参与竞争公司的规模及影响力相当 3.产业增长缓慢 4.缺少产品差异性 5.生产能力增量大（供大于求）
3、替代品威胁
产量与成本的关系。为了让规模经济发挥进入壁垒的作用，最佳进入规模必须 占产业内部供给量相对较大的比重。这样，以最佳规模进入将轻易使得产业供
给大于产业需求，而潜在的损失将阻延进入。
2）产品差异化的壁垒作用
产品差异化：指在位企业具有潜在进入者 所不具备的品牌认知和顾客忠诚度。
品牌认知和顾客忠诚度成为进入壁垒的原 因是，新进入者不仅要负担进入新产业开始 生产的标准成本，还要承担克服在位企业差 异化优势的成本。
波特五力模型基本内容
波特五力模型基本内容
波特五力模型是由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是企业之间的竞争，还包括供应商、顾客、潜在进入者和替代品对企业的影响。
波特五力模型包括五个方面：1. 供应商的议价能力；2. 购买者的议价能力；3. 竞争对手的威胁程度；4. 新进入者的威胁程度；5. 替代品的威胁程度。
具体内容如下：
供应商的议价能力，指的是供应商对于行业内公司的影响力和能够对公司的价格和质量等方面进行谈判的能力。
购买者的议价能力，指的是买家对于行业内公司的影响力和能够对公司的价格和质量等方面进行谈判的能力。
潜在竞争者的威胁，指的是尚未进入行业的企业或者已经在行业内但是还没有产生威胁的企业对行业内公司的潜在威胁。
同行业内现有竞争者的竞争程度，指的是现有的企业之间的竞争程度。
替代品的威胁，指的是其他产品或服务可以替代行业内的产品或服务，对行业内公司产生的威胁。
简述波特五力竞争模型
简述波特五力竞争模型
波特五力竞争模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的一种竞争分析工具，用于帮助企业了解竞争环境和制定战略。
该模型基于五个竞争力量，包括：
1. 竞争对手的威胁：指竞争对手对企业市场份额和利润的威胁程度。
竞争对手数量多、产品替代品多、行业内竞争激烈，都会增加竞争对手的威胁。
2. 潜在进入者的威胁：指其他企业进入当前市场的威胁。
潜在进入者的威胁程度受制于市场准入难度、品牌知名度、资金实力等因素。
3. 替代品的威胁：指其他产品或服务可替代当前企业的产品或服务的程度。
替代品的威胁越高，企业的市场份额和利润可能受到更大影响。
4. 买方的议价能力：指买方对企业产品或服务的价格和质量要求的影响力。
如果买方的议价能力强大，企业可能需要妥协以满足其要求。
5. 供应商的议价能力：指供应商对企业所需资源或原材料的价格和供应的影响力。
供应商的议价能力越强，企业可能面临成本的上升和质量的不稳定性。
通过分析以上五个方面的竞争力量，并评估其对企业的影响程
度，企业可以更好地理解所处行业的竞争环境，并制定相应的竞争战略，以增强自身竞争力。
波特五力模型历史和内涵
波特五力模型历史和内涵作者：捷盟咨询何洋迈克·波特是举世公认的最伟大和最具影响力的商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父。
“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详的商业概念之一。
“波特五力”的概念最早出现在他于1979年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（How Competitive Forces Shape Strategy）的论文中。
该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。
在他1980年出版的《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手的分析方法工具，发展和完善了这个模型。
时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和MBA学生的核心必读书籍。
在以前的文章中我们曾经谈到，商业概念的形成和被社会接受有其科学的必然性，同时商业概念也是时代的产物。
《波特五力模型》的出现同样如此。
1980年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考的年代。
该模型的问世于当时的商业环境恰好吻合。
这个时期美国公司带着恐怖的心情目睹了1970年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀。
美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争的结果。
直到1970年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单。
这时，波特积极倡导对竞争的本质问题进行全面的研究分析。
下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成的历史背景。
波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德–考夫教授的影响。
26岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻的教授之一。
随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院的教师。
这样使他有更多的机会将他的学术理论原则广泛应用于商界的实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践的先驱者之一。
在哈佛商学院，波特的最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面的竞争模型。
在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构-行为-绩效研究模型”（structure-conduct-performance paradigm），并把它应用于商业战略环境当中。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
商业概念知识——波特五力模型的历史和内涵
战略规划部整理编写（2009年10月）
迈克尔·波特是哈佛大学
商学研究院著名教授，当今
世界上少数最有影响的管
理学家之一。
他曾在1983年被任命为美
国总统里根的产业竞争委
员会主席，开创了企业竞争
战略理论并引发了美国乃
至世界的竞争力讨论。
他先
后获得过大卫·威尔兹经
济学奖、亚当·斯密奖、五
次获得麦肯锡奖，拥有很多
大学的名誉博士学位。
迈克尔·波特(Michael
E.Porter)32岁即获哈佛
商学院终身教授之职，是当
今世界上竞争战略和竞争
力方面公认的第一权威。
他
毕业于普林斯顿大学，后获
哈佛大学商学院企业经济
学博士学位。
目前，他拥有
瑞典、荷兰、法国等国大学
的8个名誉博士学位。
须发现和挖掘所有的资源优势。
它一般出售一种标准和朴实无华的东波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，。