华为公司优秀研发员工的素质模型
华为员工素质模型
华为员工素质模型作为全球知名的科技公司，华为在其发展历程中一直不断强调人才培养和管理的重要性，希望能够培养具备高素质的员工团队，从而为公司的持续发展提供有力的支持。
为此，华为紧紧抓住了员工素质这一核心问题，制定了一套完整的“华为员工素质模型”，旨在规范员工职业行为，提升员工整体素质，促进企业的可持续发展。
一、华为员工素质模型的概述华为员工素质模型是由公司人力资源部门独立研发，并在公司内部广泛推广的一套素质管理体系。
该模型一共分为四个方面，分别是：业务知识技能、职业操守、沟通协作和创新创业。
其中，业务知识技能是对员工工作能力和专业知识的考核；职业操守是对员工工作态度和职业道德的考核；沟通协作是对员工人际关系和团队合作能力的考核；创新创业是对员工创新思维和创业精神的考核。
华为员工素质模型通过考核这四个方面，从多角度全面衡量员工的素质水平，确保员工具备先进、高效、创新的职业技能和道德素养，为华为的快速发展提供强大的人才支持。
二、华为员工素质模型的具体内容1.业务知识技能业务知识技能是对员工专业知识和工作技能的考核。
在这一方面，华为主要以员工的工作经验和岗位需求为依据，设计了一系列的岗位能力评估项和考核标准，包括工作业绩、专业技能、团队协作和学习能力等。
华为鼓励员工自主学习，持续提升自己的专业素质，通过各种考试、竞赛等形式来衡量员工的能力和水平。
2.职业操守职业操守是对员工工作态度、职业道德和社会责任的考核，它是企业长期发展的基础。
华为注重员工的职业道德教育，强调员工的工作做事要讲求诚信，拥有良好的道德价值观和职业道德，要为企业和社会做贡献。
华为提出了一系列具体的考核标准如：工作态度、承诺履行、法律合规、信息保密等，要求员工从职业操守出发，不断提高自己的职业素养。
3.沟通协作沟通协作是对员工人际关系和团队合作能力的考核。
华为注重员工之间的沟通和合作，孕育出优秀的团队协作和创新思维。
华为要求员工具备较好的团队合作能力，能够在工作中积极地和他人交流、协助，遵循公司规章制度，理解和接受工作安排，完成工作任务。
华为公司员工研发素质模型及在员工招聘中的应用(doc 24页)
华为公司员工研发素质模型及在员工招聘中的应用(doc 24页)华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用1999 年6月研发素质模型--------思维能力定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
当时，这种紧急情况下考虑失误了。
我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。
厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
华为的素质模型--案例分析
要素
牵 引
价值评价
价值创造
依据 改进
回报 激 励
价值分配
人力资源管理 实践都建立在 人力资源管理 价值链的铁三 角上，形成了 一个成功的有 力量的人力资 源管理体系。
CONTENTS
华为素质模型在 体系中的定位
华为素质模型 的基本构架
华为素质模 型的运用
PART ONE
华为素质模型的 定位
素质模型构建于价值评价体系
要求：（1）最好由5—9项胜任素质组成，不能太多； （2）部分胜任素质还界定了所必须达到的等级； （3）每项胜任素质都有明确的界定； （4）每项胜任素质在整个模型中有一定的权重（重要性程度）。
华为公司成就
1987年成 立
世界500 强83位
18万名员 工
营业额 6036亿元
人民币
最大电信 网络提供
员工关系协调者。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模 型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型， 都是作为华为的价值评价体系中的一个组成环节。
2.华为素质模型的构建过程有哪些值得借鉴的地方?
① 华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理回报。 ② 华为的素质模型就是在价值体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先
招聘选拔 在招聘选拔中运用素质模型，既可以增 加招聘选拔的依据性、针对性与有效性， 又可以降低企业后续的培训成本。
任职资格管理 华为除了素质模型外，还有任职资格体 系。素质模型以能力为基础，而任职资 格则以职位为基础，但是两者也有交叉。
后备干部管理 在华为后备干部选拔标准中，素质是 一 项非常重要的参考条件，而这里的素质 一般直接依据该职位的素质模型来确定。
华为公司优秀研发员工的素质模型
华为公司优秀研发员工的素质模型华为公司是全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有一支优秀的研发团队，他们是公司成功的关键因素之一。
在华为公司，一个优秀的研发员工必须具备以下几个方面的素质。
首先，技术能力是成为优秀研发员工的基础。
华为公司作为一个科技公司，技术能力是研发员工最重要的素质之一。
他们需要具备扎实的专业知识，掌握当前最先进的技术，具备快速学习新技术的能力。
同时，研发员工还需要具备良好的问题解决能力，能够迅速分析问题，并提供创新的解决方案。
其次，团队合作能力是华为公司优秀研发员工的重要素质之一。
作为一个全球化的公司，华为强调团队合作和协作精神。
优秀的研发员工需要能够与团队成员密切合作，分享知识和经验，共同解决问题。
他们应该具备良好的沟通和协作能力，能够有效地与不同背景和文化的团队成员进行合作。
第三，创新能力是区别华为公司的优秀研发员工的关键素质。
华为公司一直致力于技术创新。
优秀的研发员工应该具备创新思维，能够提出新的想法和解决方案。
他们应该对行业的最新趋势和发展方向保持敏感，并能够将这些创新思维转化为实际的产品和解决方案。
第四，责任感是华为公司优秀研发员工必备的素质之一。
研发员工在工作中需要具备高度的责任感，对自己的工作负责，对团队的结果负责。
他们应该能够按时交付高质量的工作成果，并对自己的工作结果负责。
同时，他们还应该具备团队责任感，能够与团队一起解决问题并取得良好的团队成果。
最后，个人素质也是华为公司优秀研发员工的重要素质之一。
优秀的研发员工应该具备良好的学习能力和自我驱动能力，能够不断提升自己的技能和知识。
他们还应该具备积极的工作态度和良好的职业道德，能够遵守公司的规章制度，尊重他人，关心他人，能够承受工作的压力。
综上所述，作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为公司对研发员工有着较高的要求。
一个优秀的研发员工必须具备技术能力、团队合作能力、创新能力、责任感和个人素质。
华为胜任能力素质模型 ppt课件
华为胜任能力素质模型
• 思维能力 • 成就导向 • 团队合作 • 学习能力 • 坚韧性 • 主动性
华为胜任能力素质模型
动
力 性 素
成就导向 主动性
质
认
知 思维能力
性 素
学习能力
质
支持性素质
团队合作 坚韧性
结果
完成任务 工作业绩
华为胜任能力素质模型
华为胜任能力素质模型
个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它 包括分析推理和综合思维两方面。
也常被称作群体管理、群体助长、冲突解决和激励他人等。
华为胜任能力素质模型
Robert Kelley和Janet Caplan对贝尔实验室中最杰出的10% 至15%的研究人员的特征进行研究。
这些人在IQ和性格特征上与其他研究者没有显著不同。 这些人会多花时间与在关键时刻可能有帮助的人建立关系。 此外，这些人善于人力的组织和协调、能领导众人达成共识、
华为胜任能力素质模型
思维能力(TA)：60 成就导向(ACH)：37 团队合作(TW)：36 学习能力(LA)：35 坚韧性(TNC)：32 主动性(INT)：20 指导性(DIR)：10 寻求信息(INF)：10 组织承诺(OC)：10 正直(ING)：10 自信(SCF)：9 灵活性(FLX)：8
传统的符号操作式智力测验不能预测学习成绩之外 的工作业绩。
标准化人格特质测验在工业情境中的有效性不好。 McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出
与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其
它工作情境中。
华为胜任能力素质模型
利用行为访问技术访问优秀研发员工。 将访问录音逐字逐句地转写成文字。 从中文本找出可供分析的资料。 对可分析的资料编码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明。
华为胜任能力素质模型共65页文档
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
华为胜任能力素质模型
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
华为素质模型及其在招聘中的应用
华为素质模型及其在招聘中的应用华为素质模型是华为公司在人力资源管理中所建立的一套评价和选拔员工的标准体系。
它主要通过对员工的能力、潜力以及个人品质进行科学评估，以确保公司在招聘过程中能够选择到最适合企业需求的人才。
华为素质模型主要包括三个方面的内容：知识和技能、能力和素养、潜力和发展。
其中，知识和技能评估员工是否具备完成工作所需的基本专业知识和技能；能力和素养评估员工在工作中展现的领导力、创新能力、沟通能力以及团队合作能力等；而潜力和发展则是评估员工在未来工作中的可发展潜力以及成长空间。
华为素质模型在招聘过程中起到了重要的指导作用。
首先，在招聘需求分析阶段，通过对岗位所需素质的需求进行评估和分析，明确了岗位所需的主要能力和素养，有助于招聘团队更准确地定位候选人的人才需求。
其次，在面试和选拔阶段，素质模型可以为面试官提供明确的评估标准和指引，帮助面试官更加全面地评估候选人的能力和素质。
同时，华为还通过职业能力测验和行为面试等方式对候选人进行全面评估，以更好地匹配候选人和岗位要求。
最后，在招聘决策阶段，素质模型可以为招聘决策提供科学依据，帮助企业在不同候选人之间做出合理和正确的选择。
华为素质模型在招聘中的应用不仅提高了招聘的科学性和准确性，更重要的是为企业带来了许多实际利益。
首先，它帮助企业选择到了最适合的人才，提高了员工的整体素质和能力水平，有利于企业的战略发展。
其次，它帮助组织建立了一套完善的人才储备和绩效管理机制，在员工的连续成长和发展中提供了支持和指导，保障了企业的长期竞争力。
此外，在企业内部，素质模型成为了公司文化的一部分，激发了员工的积极性和创造力，提升了团队合作和沟通能力。
值得一提的是，华为素质模型并不仅仅局限于招聘过程中的应用，它还在员工发展和管理中起到了重要的作用。
在华为，员工的发展是企业发展的重要保证，华为通过定期的能力评估和培训计划，为员工提供了广阔的发展空间和机会。
同时，素质模型也是华为内部员工选拔和升职的重要参考标准，为员工的晋升提供了公正和客观的依据。
华为胜任能力素质模型
应聘人在经过学习和接 受应聘培训后，很容易 虚构或作出取悦招聘者 的回答。模式化的回答 使得招聘面谈没有区分 度。
行为面谈提纲的拟定
确立提问范围并制定追问问题
– 1、成就导向 – 2、团队合作 – 3、学习能力 – 4、坚韧性 – 5、主动性
能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
团队合作的表现
0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。 1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。 2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。 3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之
含糊而不精确 的回答：经常 、有时、
我作工作时一直很主动。在我们部门， 每个人都尽量努力将工作做好。我相信 工作人员应当意识到每个人应当作好几 件事。如果在某种情况下，我发现自己 能够帮助所在的小组更好地完成任务， 或能为小组承担更多的责任。即使没有 人指示我去做，我也绝对会主动去帮助 。
团队合作
怎样了解素质
通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的 行动以及后果。
了解员工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是 其在那個情景中究竟是如何作的。
尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不 要依赖他们自己的总结。
非行为描述式报告
理论性意见： 应该、会、我 想、可能
新的工作要求。 3、深入了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在
产业界的应用。
与学习能力关系密切的素质
主动性 思维能力 顾客服务导向 人际理解 团队合作
华为能力素质模型
华为能力素质模型华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，以其卓越的能力和创新性而闻名。
作为一个多元化的组织，华为高度重视员工的能力素质，并倡导建立一套完整的能力素质模型，以培养员工的综合能力。
本文将深入探讨华为能力素质模型，并分析其在员工发展和组织成功方面的作用。
一、华为能力素质模型的框架华为能力素质模型是根据公司战略定位和业务需求而设计的。
该模型包括三个主要维度：专业能力、实践能力和领导力。
这些维度是相互关联且相互促进的，共同构成了员工能力的全面体系。
1. 专业能力专业能力是指员工在特定领域内所具备的知识和技能。
华为鼓励员工不断提升自己的专业素养，通过知识分享和培训课程等方式来加强员工的专业能力。
华为的专业能力要求既包括技术方面的知识和技能，也包括行业洞察力和商业敏感度。
通过提升专业能力，员工能够更好地应对市场变化和技术挑战，为公司创造更大的价值。
2. 实践能力实践能力是指员工在实际工作中所展现出的能力和表现。
华为强调员工的实践能力，鼓励他们积极主动地解决问题、学习与成长。
实践能力包括解决问题的能力、团队协作的能力、创新思维和执行力等。
通过实际工作的积累和项目经验的积累，员工可以提升自己的实践能力，为公司的发展做出更大的贡献。
3. 领导力领导力是指员工在工作中展现的领导才能和能力。
华为认为每个人都可以成为一名领导者，无论是团队领导还是个人领导。
华为鼓励员工培养自己的领导力，通过内外部的培训和指导来提升员工的领导素质。
领导力包括团队管理能力、决策能力、人际沟通和影响力等。
领导力的发展不仅可以提升个人的职业发展，还可以帮助华为构建一个高效的团队和组织。
二、华为能力素质模型的应用华为能力素质模型在员工发展和组织成功方面发挥着重要的作用。
以下是一些具体应用场景：1. 员工招聘与选拔华为能力素质模型为招聘和选拔员工提供了明确的评判标准。
公司可以根据岗位要求和组织需求来评估候选人在专业能力、实践能力和领导力方面的表现，并选择最合适的人选加入华为。
华为识别人才的5个素质
华为识别人才的5个素质！如今的华为，良将如云。
比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。
是什么样的素质，成就了他们？直线管理咨询的营销顾问总结为五项素质评估模型，是华为高端人才价值评估的核心要义，非常接地气，并且有刚效，分享给你。
五项素质：华为人才基因的真正密码从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
1.第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝。
主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。
主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G 做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
华为的素质模型 定稿
要素
价值创造
回报
牵
激
引
进
价值评价
价值分配
Product A
华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的 人力资源管理价任值职链资理格，管因此也称之为华为人力资源管理的战 略地图。这种人力资源管理模式非常值得肯定，那就是先确 立人力资源管理的蓝图，然后再根据这个蓝图构建人力资源 管理实践。
华为的人力资源管理体系
✓第五、报酬。前面提到，素质已经成为国际领 先的薪酬模式职中位描一述项非常重要的付酬要素，相对 于其他要素来说，对素质的激励对于员工来说， 作用周期往往比招聘较选拔长。
Product A
✓第六、培训。根据素质模型确定培训需求，这 是提高培训目任标职资理性格管与效果性的关键，不仅可以大 大降低培训成本，而且还可以形成明确的培训目 标，使培训有据可依。
在词典中, 明确的
素质 定义
素质 词典
是对模型中所 有素质的总括
分级 标准
每个等级 对素质定义都有
应对的描述
标准 描述
对素质模型 进行评价
华为的素质词典
素质词典是对模型中所有素质的总括。在素质词典 中，各项素质都有明确的定义，比如研发人员的“团队合 作”这项素质的定义为：“团队合作是指个人愿意作为群 体中的一个成员，与群体中。的其他人一起协作完成任 务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所 谓的团队就是为职位了描实述 现某个或某些目标而共同工作的群 体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组， 也可以是为满足招聘顾选客拔 需要而结合成的跨部门的工作群 体 队。合”作各”项 分素 为质4个具等有级独，特每的个分等级级标都准有P，ro对d比uc应t如A的研描发述人以员及“团针 对性的案例分任析职，资格也管就是说这个素质是通过什么事件来 反映的。这些事件理 都是在华为营销人员、研发人员等身 上真实发生的。
华为简易胜任力素质模型图表
。 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 中协调进行，达成共同目标。 能够善于因人而异，采取针对性沟通 方式方法。经常能够通过有效沟通和 协调解决别人感到难以解决的问题，
•提交过往1年中主导的复杂项目 任务，并举证其中采取的沟通 策略、执行方法及有效解决的 主要矛盾和问题、对目标达成 的影响和贡献 •提交相关业务部门负责人的评 价
•提交过往一年中组织的跨部 门沟通协调会议纪要及后期 的目标达成情况报告
总能准确无误、逻辑清晰、简练 的表达自己的观点，准确的领悟 对方观点，并能引导对方沿着自 己的思路展开交流，挖掘客户的 显性和隐性需求； 当工作出现问题，总能积极的想 方设法去寻求帮助，协调工作群 体中的其他成员共同解决问题，
•提交过往1年中组织的跨 BU沟通协调的会议纪要， 解决的主要矛盾和冲突， 最终的结果报告 •总结并提交在组织跨BU合 作过程中使用的方法、技 巧及取得的效果等
提供合格的渠道服务
伙伴引导的工作成果证明 资源
领导力
领导能力
项目管理
熟悉项目管理基础知识和 和核心管理控制点。能够 进行简单项目的计划跟踪 和监控
•列举并提交已完成的项目的 计划和过程跟踪纪要
带人的能力/知 能够指导级别较低的同事 •列举并提交被辅导人员的任
识传递 完成工作任务
务完成情况或成长证明资料
•列举并提交过往1年中完成的 具体策划设计案的文档和研发 结果证明
•熟悉某个专业领域的产品 设计方法和技巧，能更好的 理解和结合产品整体设计思 想，独立高效的完成相关的 策划设计任务，并能形成自 己的经验积累
知识技能
深刻理解运营数据及指标的
了解运营涉及的核心数据
华为能力素质模型
华为能力素质模型华为能力素质模型是华为公司为了提高员工职业能力和适应公司发展而制定的一种员工能力评价体系，其目的是为了更好地促进员工职业发展，提升企业核心竞争力。
该模型包括三个层次，分别为基层员工、中层管理人员和高层管理人员。
下面将介绍华为能力素质模型的具体内容。
一、基层员工能力素质基层员工能力素质包括三个方面，分别为专业技能、基本素质和个人素质。
其中，专业技能是指员工具有相关的专业技能和知识，能够熟练掌握自己岗位的职责和工作流程，具有较强的执行力和实际操作能力。
基本素质则包括英语能力、应变能力、团队合作能力和学习能力等。
个人素质则包括自我管理、沟通能力、创新意识和责任感等方面。
二、中层管理人员能力素质中层管理人员的能力素质要求高于基层员工，主要包括战略管理能力、创新管理能力和团队领导能力三个方面。
战略管理能力包括市场规划、产品拓展、营销策略等方面的能力，能够根据市场需求和公司发展战略进行合理规划和决策。
创新管理能力则包括产品设计、研发和创新管理等方面的能力，能够通过创新的方式提升产品质量和公司竞争力。
团队领导能力则包括领导决策、团队建设和人员管理等方面的能力，能够有效带领团队完成公司业务目标。
三、高层管理人员能力素质高层管理人员需要具备领导战略能力、业务战略能力和跨部门协同能力三方面的管理能力。
领导战略能力包括公司使命和愿景的设定、战略制定和高层管理决策等方面的能力，能够为公司未来的发展提供明确的方向。
业务战略能力包括公司业务模式、价值链设计、业务转型等方面的能力，能够在市场变化和企业发展的变革中及时做出决策。
跨部门协同能力则包括跨部门沟通、资源整合和协作管理等方面的能力，能够促进不同部门之间的联动合作，使公司各项业务发展更加协调顺畅。
华为能力素质模型是一种针对企业内部员工能力评价体系，它能够帮助企业优化员工职业发展，提高员工的工作质量和业务绩效，更好地为公司的长远发展提供有力支撑。
同时，它还能够帮助企业优化组织结构和管理机制，提升公司的管理效率和运营能力，使企业更好地适应市场变化和行业发展趋势。
华为的素质模型
华为人力资源管理体系说明
华为的人力资源管理体系的搭建始于 《华为基本法》 职位描述 基本法确立了三大体系 三大体系构成华为的人力资源管理价 招聘选拔 值链 Product A 三大体系是华为的人力资源管理体系 任职资格管 能量来源 理
华为人力资源管理价值链
价值创造
要素 牵 引
归纳 思维
成就 意识 团队 精神 关系 建立 演绎 思维
信息 搜集
通用素质 模型
素质模型的构成b
领导 者 管理者 研发 族 营销族 操作族 专业族
基于职位 的素质 模型
2、素质模型的构成
在词典中, 明确的定义 是对模型中所 有素质的总括
素质 词典 素质 定义
每个等级 对素质定义都有 应对的描述
分级 标准 标准 描述
价值评价
回报 激 进
价值分配
Product A
任职资格管 理
华为的人力资源管理体系
1
华为素质模型在人力资源管理体系中的定位
2
华为素质模型的基本构架
3
华为素质模型的运用
一、华为素质模型在人力资源管理体系中的定位
铁三角构成的价值评价体系
以企业目标和使命为导向的绩效管理体系 以职位、流程以及组织为基础的评价体系 以任职资格、素质模型为核心的评价体系
Thank you !
对素质模型 进行评价
三、华为素质模型的运用
职位 描述 素质模 型的运用
招聘 职位描述 选拔
招聘选拔
培训
任职资 格管理 任职资格管
理
Product A
报酬
后备干 部管理
华为素质模型对其他企业的启示?
华为将员工培训作为员工福利来看待，公司认为 对员工的培训，就是对员工素质能力的提升，在 华为能力素质的提升，就意味着职位/待遇的提 升。 华为基于素质模型有着严格的绩效考核体系，半 年进行一次考核。 华为在人力资源上的运用在于任正非的重视，在 中国其他企业，人力资源不是那么被重视。
华为的素质模型
华为的素质模型作为一个企业实践，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中是怎样定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。
，华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。
在价值评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核心的评价体系。
华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。
华为的素质模型分为两大类：通用素质模型与基于职位族的素质模型。
素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演了员工关系协调者的角色：在华为，本来领导和管理是一个职位族，但是为了对干部与一般管理者进行区分，又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型，这样基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。
另外，各个职位族下面还细分为更小的族，比如专业族下面还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族，每个细分都有专门的素质模型。
华为素质模型的构建过程中有这些可以值得借鉴的地方：华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。
华为坚持一种理念：决不让“雷锋”吃亏，奉献者理当得到合理回报，一分耕耘一份收货。
素质模型在华为人力资源管理中的应用中，分为这六种运用领域：华为素质模型的运用领域。
第一，职位描述。
如果做了素质模型，可以直接运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来，与任职资格进行对接。
第二，招聘选拔。
在招聘选拔中运用素质模型，既可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性，又可以降低企业后续的培训成本。
Huawei领导力素质模型
Huawei领导力素质模型1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，良好的领导力对于一个组织的成功至关重要。
作为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，华为一直以来都以其卓越的领导力在行业中脱颖而出。
本文将介绍华为的领导力素质模型，探讨其在组织中的应用和价值。
2. Huawei领导力素质模型概述华为领导力素质模型是华为公司为了培养和发展其员工的领导力而制定的一套标准。
该模型基于华为多年来积累的领导力经验和最佳实践，旨在帮助员工提升自己的领导力水平，并在组织中发挥更大的作用。
华为领导力素质模型包含以下几个关键方面：2.1 指导思想华为领导力素质模型的指导思想是“敢于创新、追求卓越、勇于担当、共同成长”。
这个指导思想反映了华为一贯的价值观和文化，鼓励员工具有积极的创新精神、追求卓越的态度、承担责任的勇气，以及促进个人和组织共同成长的意识。
2.2 核心素质华为领导力素质模型将领导力分为三个核心素质：专业素养、领导素养和执行力。
2.2.1 专业素养专业素养是指在特定领域具有卓越的知识和技能。
华为鼓励员工通过不断学习和专业发展来提高自己的专业素养。
这种素养对于在技术领域中独当一面以及推动创新至关重要。
2.2.2 领导素养领导素养是指具备有效的领导能力和影响力。
华为鼓励员工发展自己的领导素养，包括沟通能力、团队合作能力、决策能力等。
这种素养对于在团队中发挥重要作用和激励他人至关重要。
2.2.3 执行力执行力是指落实和执行策略的能力。
华为强调员工能够有效地落实公司战略、完成任务和达成目标的能力。
执行力对于在竞争激烈的市场中保持竞争优势至关重要。
2.3 具体要求华为领导力素质模型还定义了每个核心素质的具体要求，以帮助员工明确发展目标和行动计划。
这些要求包括但不限于：•专业素养要求员工具备广泛的知识和技能，能够在自己的领域中成为专家。
•领导素养要求员工具备良好的沟通和人际关系建立能力，能够在团队中发挥积极的影响力。
•执行力要求员工具备条理性和高效性，能够按时完成任务并具备解决问题的能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用研发素质模型--------思维能力、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。
在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。
在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。
思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。
思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案，周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上选定最终方案。
研发素质模型--------成就导向定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。
具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。
在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。
成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。
成就导向是企业家精神中最重要的成份。
评价等级：0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
行为描述：0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。
1、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。
在没有要求的情况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。
如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。
在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。
成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较高的标准。
还有一种行为表现就是努力工作，充分向别人展示自己的能力和水平。
在困难面前不认输，下定决心去完成一项有难度的任务。
2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。
在产品开发过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同行业中的领先地位，在产品性能上压倒竞争对手，创造竞争优势。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。
如果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。
研发素质模型--------团队合作定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。
这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。
评价等级：0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
行为描述：0、在工作中单独作业，不与他人交换信息。
也表现为不同部门的成员之间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。
1、愿意与他人合作。
与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。
或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。
无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
这个水平表现为个人有意识地鼓励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从而促进团队精神。
研发素质模型--------学习能力定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。
学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。
对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。
评价等级：0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。
行为描述：0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。
在产品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。
具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，或了解同行业的产品信息并吸收他人产品的长处。
习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。
3、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。
能够将最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品开发或制定产品发展战略。
研发素质模型--------坚韧性定义：坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。
具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。
在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。
即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。
坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。
评价等级：0、经受不了批评、挫折和压力。
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。
2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。
3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
行为描述：0、经受不了批评、挫折和压力。
遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。
例如，1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。
在受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识到自身的不足。
能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。
冷静地处理在工作中与其它人产生的矛盾。
例如，2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。
接到困难的任务后，克服各种困难，通过各种方法完成任务。
例如，3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
在非常大的压力下能够保持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。
研发素质模型--------主动性定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
评价等级：0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。
不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。
(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明这个层次的行为事例)1、自觉投入更多的努力去从事工作。
2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。
3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
行为描述：1、自觉投入更多的努力去从事工作。
在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作。
在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休息时间或周末工作)。
主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。
尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。