沃尔玛竞争战略案例分析
[管理学]沃尔玛成功案例分析
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[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析一、沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性1 沃尔玛在成立之初提出“天天低价”的口号有助于打开市场，在零售行业，天天低价，永远低价无疑是一家企业的最好名片，也在于此沃尔玛迅速超过这自己的对手成为行业老大。
而且这一主题一直延续至今，从美国本土一直到其他所有有沃尔玛超市的国家和地区。
再没有比这样的主题更吸引人的广告了。
经过调查55%的家庭都认为沃尔玛的价格都比其他竞争者更低或更优。
这样的广告效应为沃尔玛的快速发展提供了足够的消费者基础。
2 沃尔玛提出“天天低价”的口号无疑是给管理层自己提出了很高的要求，既要盈利又要保证对外宣传的天天低价，没有好的流程管理是不行的。
沃尔玛的管理者们必须对自己高标准、严要求。
由此我们看到材料中的长篇大论均在描述沃尔玛如何来节约成本，降低开支以满足让利于消费者。
沃尔玛集中式管理，从营业场所的建造，内部的装修，产品的物流分销，零售端的销售都采用总部集中管理，用最先进的科学技术，从最开始的电脑联网到直接的卫星联系。
保证了沃尔玛在每一个环节都是最快效率，都是最少的成本。
它拥有别的连锁超市所无法企及的分销速度与内部科学的管理流程。
来自于“天天低价”这个金字招牌的内在压力是无穷大的。
3 沃尔玛注重维护自身与供货商之间的关系。
希望与供货商建立起长期合作关系，不断的推动供货商改变生产模式以达到沃尔玛对成本的极致要求，以求获得供货商的最低进价。
而不是一味的以大买家的姿态压低进价，这样商品的质量是得不到保证的。
这样在“天天低价”战略的带动下，沃尔玛身边多了很多与沃尔玛共成长的大型企业，以这样双赢的模式为沃尔玛的进货渠道带来保障。
二、竞争战略的风险1 沃尔玛集中式的管理体制使员工只能按照已经制定好的流程来做一颗“螺丝钉”，做好本职工作就可以了。
员工中创造的热情会逐渐消失。
或者一些有想法的员工在得不到实现时会选择离开。
大家一味的去关注低价战略，难免会忽视其他的问题。
这样一个世界排名第一的企业没有大量的后备人才是很可怕的。
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析来源：互联网优势Strengths.•沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
•沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)•沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。
信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
•沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
劣势Weaknesses•沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
•因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
•该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
机会Opportunities•采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
•沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。
因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
•沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
•沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
威胁Threats•沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
•沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
•多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。
造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。
这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。
恶性价格竞争是一个威胁。
企业竞争战略案例
一低成本战略案例案例一沃尔玛1962年，山姆。
沃尔顿开设了第一家沃尔玛(WAL—MART)商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。
沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。
公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。
沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。
公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。
商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。
公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。
当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。
总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。
商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。
就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。
压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。
沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。
沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
跨国公司沃尔玛案例分析
沃尔玛公司 是一家美国的世界性连锁企业，以营业 额计算为全球最大的公司，其控股人为沃 尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世 界上雇员最多的企业，连续三年在美国《 财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司公司由美国 零售业的传奇人物山姆· 沃尔顿先生 于1962年在阿肯色州成立。经过四 十多年的发展，沃尔玛公司已经成 为美国最大的私人雇主和世界上最 大的连锁零售企业。截至2009年5 月，沃尔玛在全球14个国家开设了 7900家商场，员工总数210万人， 每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 沃尔玛是全球500强榜首企业。
一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就 是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时， 尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一 般都设在配送中心周围，以缩短送货时间， 降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资， 也非常集中地用于物流配送中心建设。
1、快速高效的物流配送中心
沃尔玛对我国零售业的启示
他山之石可以攻玉,沃尔玛作为当今世界上最大的零售巨头 其成功绝非偶然。我国的零售行业要想有更大的作为有必 要汲取沃尔玛等知名零售企业的成功经验。 1、形成企业独特的企业文化 2、先进的现代化管理理念 3、全面完善的组织结构 4、属于自己的物流体系 5、高素质的经营管理人才
CHERY AUTOMOBILE
2005年
2006年
2008年
沃尔玛企业文化
丰富独特的企业文化使沃尔玛的每一位员工有轻 松、随意、团结的家庭式亲切感。为共同的目标 奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争力和旺盛斗志。 1、沃尔玛式欢呼 2、共同分享快乐 3、承担社会责任
沃尔玛的全球一体化战略
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四 个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山 姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大 的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部 总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次， 直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、 财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行 管理。这种组织结构形式最突出的特点是“集中 决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部 独立经营。
沃尔玛败走德国市场案例分析
时间
1997 年
事件
沃尔玛以12 亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自 助店正式进入德国市场 又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市 沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场 经营不利被迫关闭6家分店
1998年 1999年 2002年
2006年
沃尔玛在德国已经亏损10亿美元，不得不宣布全面撤出 德国市场
沃尔玛在德国失败的原因
（二）消费者状况
沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。 如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑； 沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣 这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高 消费者的花费。 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响 了沃尔玛在德国的发展
进入国际市场途径分类出口打入模式契约经营模式投资打入模式直接出口间接出口独资并购投资许可证协议特许经营合资管理合同1997沃尔玛以12亿欧元的价格收购了wertkauf旗下的21家自助店正式进入德国市场1998年又以85亿欧元的价格收购了interspar的74家连锁超市1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场2002年经营不利被迫关闭6家分店2006年沃尔玛在德国已经亏损10亿美元不得不宣布全面撤出德国市场德国零售业年销售额占全欧洲的15国民生产总值达2万亿欧元拥有8千万消费者是欧洲最大的零售市场
沃尔玛在德国失败的原因
• （一）德国市场环境方面
1. 德国零售业年销售额占全欧洲的 15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千 万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由 于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年 被认为是零售业的低谷年份。 2. 德国向来有着十分严谨的劳工和贸 易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评 估德国法律条例对它的影响有多大, 因此 造成了经常性的纠纷事件。2002年7月, 因 沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、 并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多 名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的 劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。
沃尔玛案例分析
戴豪文：由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。
沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。
在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
刚才讲到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。
这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。
而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。
所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。
通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。
之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。
沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。
如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。
比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。
如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。
沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。
由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。
沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。
这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。
那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。
沃尔玛竞争战略案例分析
沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。
作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。
本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。
随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。
本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。
本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。
通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。
二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。
沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。
首先是成本领先战略。
沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。
它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。
沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。
这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。
它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。
同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。
这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后是聚焦战略。
沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。
它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。
这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。
沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。
案例分析报告 沃尔玛的竞争战略 二组
工商管理硕士（MBA）研究生案例分析报告< 题目 >署撤喀鞭涸业炎绢课 程： 管理经济学班 级：2012级MBA（燕山校区）组 别： 第2组指导老师： 吴彬教授二〇一二年七月七日小组成员名单（共11人）序号 姓名 学号1 郝 慧 201223120072 李振华 201223120123 牛德明 201223120204 周 灏 201223120375 卢丙磊 201223110096 安兆剑 201223140837 王长涛 201223110118 阴 诚 201223120289 陈 昕 2012231200210 袁 庆 2012232308111 赵晓坤 20122312036 组长与执笔人组 长：郝 慧执笔人：安兆剑 李振华1案例分析报告：沃尔玛的竞争战略σ焦仇瞬瑞觉俘遇讨论的方式：采取课堂面对面交流讨论与在线讨论相结合的方式讨论1：分析沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性郝 慧同学：沃尔玛能做到“天天低价”，很重要的一个原因就是连锁超市里带有沃尔玛标志的自有品牌，自有品牌在采购及运营成本的优势让其成为“天天低价”的利器；袁 庆同学：沃尔玛中心分销系统是其一个有竞争力的武器，分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面，沃尔可以玛频繁而及时的货物运送不断增加的乡村商店；安兆剑同学：沃尔玛庞大的全球连锁体系，保证了其对某种品牌或者产品的巨大销量，这让沃尔玛在与供应商的谈判中处于非常有利的地位，容易在供应商处拿到好的价格或者产品政策，保证了“天天低价”的持续性；阴 诚同学：沃尔顿开了第一家超市开在阿肯色州的一个小镇，然后以“天天平价”为基本立足点，开始在其它小镇扩张。
那些小地方，不仅没有竞争，而且每开一家沃尔玛超市，当2012级MBA（燕山校区）第二小组地人马上会家喻户晓，不需要花钱作广告，他们自动会来。
这自然就节省成本，也是沃尔玛的一个成功秘诀。
陈 昕同学：沃尔玛的超低的广告费用，降低了运营成本；建筑政策的有效性和装修的经济性也降低了产品的成本，是“天天低价”政策可以实施的重要保证之一；牛德明同学：低价与供应商的互相尊重、互惠互利息息相关，保证了进货成本的低价；产品实行差异化定价和营销的政策也是“天天低价”的保证；周 灏同学：通过对供应链的有效整合，沃尔玛借助POS 自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。
供应商swot分析案例范文
供应商swot分析案例范文1优势（strength）（1）成本优势沃尔玛通过向劳动力、人力资源丰富的海外国家采购货物，获得尽可能低价格且品质优良的产品，利用成本领先战略实现沃尔玛的“天天平价”，从而让广大消费者购买到物美价廉的商品，提升产品和企业的竞争力，提高企业的国际影响力。
沃尔玛的采购总部设在深圳正是具备良好的条件，沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格、等方面具有的竞争优势的产品，加上深圳顺畅，便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接市场的枢纽港地位，将为沃尔玛采购商品赢得更多的时间，大大降低沃尔玛的全球采购成本。
在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。
二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。
三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。
在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
（2）供应商战略管理在进行正式的采购运营之前，沃尔玛最重要的战略管理是在对供应商管理方面，通过实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，不仅可以在采购和物流的操作层面突破了企业边界，并且在财务绩效方面达到一体化。
通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度。
（3）存货管理沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。
同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。
公司总部有一台高速电脑，同20 个发货中心及1000 多家商店连接。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析沃尔玛，全球最大的零售公司之一，总部位于美国阿肯色州。
自1962年成立以来，沃尔玛以其低价战略和高效运营，迅速崛起成为全球领先的零售巨头。
本文将对沃尔玛的成功因素进行分析，并探讨其所面临的挑战。
一、低价战略的成功沃尔玛以低价战略著称，通过规模经济效应和供应链优化，实现了产品的低价销售。
首先，沃尔玛的巨大规模使其能够与供应商谈判并获得更低的采购价格，同时合理控制库存和成本，进一步降低商品的销售价格。
其次，沃尔玛优化了供应链管理，减少了中间环节和物流成本，进一步降低了产品的价格。
这种低价战略吸引了大量消费者，使沃尔玛能够在竞争激烈的零售市场中占据优势地位。
二、战略布局的灵活性沃尔玛不仅在低价方面具备竞争力，还通过不断的战略布局保持了业务的灵活性。
沃尔玛在美国和全球范围内开设了大量门店，并不断寻求创新和扩展。
例如，沃尔玛将超市与百货店相结合，提供多元化的购物体验；同时，沃尔玛积极发展电子商务，拓宽了销售渠道。
沃尔玛还投资于物流和技术，以提高供应链效率和顾客满意度。
这种灵活性使得沃尔玛能够适应市场变化，提供多样化的产品和服务。
三、社会责任的履行沃尔玛在营销策略中注重社会责任的履行，这也是其成功的重要因素之一。
沃尔玛通过推动可持续发展、环保和社区责任等方式，树立了良好的企业形象。
沃尔玛关注员工的福利，提供良好的工作环境和发展机会；同时，沃尔玛积极参与慈善事业，回馈社会。
这种社会责任的履行赢得了消费者的好感和忠诚度，并为沃尔玛带来了良好的口碑和品牌形象。
然而，沃尔玛也面临着一些挑战。
首先，随着电子商务的崛起，线上零售对传统实体店的冲击越来越大。
沃尔玛需要在电子商务领域加强竞争力，提升其在线销售能力。
其次，沃尔玛在一些国际市场的扩张受到了局部文化和法规的限制。
沃尔玛需要根据当地市场情况进行灵活调整，以适应各个国家和地区的需求。
综上所述，沃尔玛凭借低价战略、灵活的战略布局和社会责任的履行，取得了巨大的成功。
沃尔玛的核心竞争力分析
案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。
2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。
沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。
其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：1.天天平价——低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。
“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。
这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。
要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：（1）控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。
在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。
集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。
二是和供应商采取合作的态度。
沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。
供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。
（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。
沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。
（3）降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。
在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。
隐忍的羊与凶猛的狼沃尔玛家乐福市场竞争案例
隐忍的羊与凶猛的狼——沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍;然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒;自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福;业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”;随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段;在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发;请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”;布局策略家乐福强势突破,沃尔玛碰壁退守★从两巨头进入中国的时间表上看,并没有什么大的差别;1995年,家乐福首先进入上海,一年之后,沃尔玛的第一家店也在深圳落户,虽然只晚了一年,但到目前为止,沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福;★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后,但在中国却做到了第一,其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略,如首先抢占上海,而不是广东和北京,最直接的原因就是把总部设在上海,有利于它们全国市场的战略展开,因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强;★据悉,当初沃尔玛在进入中国时,也曾考虑将上海作为首选之地,但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳;上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为,这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场,而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破长江走廊,两翼齐飞南下北上商业战略要地;★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司,而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度;因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商,在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局,这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度;★与家乐福比较起来,沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的;深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告,他在接受记者采访时表示,这主要是由于以下两方面的原因造成的;一是两家的经营方式不是一样的,沃尔玛完全以自营为主,而家乐福则巧妙地采取了合资的方式,因此家乐福避开了不少的政策障碍；二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大,家乐福虽然是第二,但二者并不在一个重量等级上,这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬,为了控制风险,与政府打交道时多较为谨慎,因此批一家开一家,而家乐福的体制则更为灵活和机动,船小好调头,甚至善于钻政府的空子多开店;★事实上,家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标;据顾教授介绍,家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法,这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间;到今天为止,家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局,比沃尔玛和麦德龙快了两到三年,这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间;业态选择家乐福以“大卖场”打压,沃尔玛积极本地化★家乐福进入中国后,在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态———大卖场;这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的;可以说,大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店,又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市,这不能不说是家乐福的成功之处;★这一业态在全球来讲,其实也是沃尔玛的一大杀手锏,然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态;顾国建教授评价认为,这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市,消费者收入高,观念新,且深圳百货商店不发达,超级市场多为中小型超市,沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势,但是这种优势却被深圳万佳抑制住了;以至于后来,沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式,而改为向竞争对手家乐福学习,仅就从购物广场到大卖场的转变,不能不说是沃尔玛又落在了后面;★事实上,在业态选择上,沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整,以不断适应中国的市场;富基旋风市场总监穆健伟认为,沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化,调整的范围不仅包括产品结构,还涉及到经营方式,如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜,而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等,目前的沃尔玛实行多业态共同并举,基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局;据悉,沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油;相反,它开始卖1美元左左的烤鸡,举办吃西瓜大赛,还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena一种现代舞,这些举动都得到了顾客的积极反应,这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效;物流系统家乐福借用别人的物流促店速,沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制★沃尔玛在全球的成功,主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色,但在中国却由于受到政策的限制,这一成功模式一直无法复制进来;刘鲁鱼认为,沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题,其主要原因就是由于店面较少,所以物流优势无法发挥出来;★沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点,但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心,主要是因为店面少,而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营;★在目前的情况下,沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式,即配送中心的建设在前,店铺发展在后;顾国建教授认为,这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本,同时会制约跨区域的店铺发展速度;从中国连锁企业前期成功的经验来看,保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度,使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中,才可能使企业在赢利之中不断地成长;★相比较而言,在配送系统和信息系统的建设方面,家乐福则更为滞后;据悉,家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划,且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年;在这样的情况下,家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法,即充分依托供应商的物流系统,这样便可以大大地降低自己的营运成本,又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送,从而赢得了在中国内地市场的发展速度;★关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣,顾国建教授认为,零售企业的发展竞争是店铺数的竞争,因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源,谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机,从这个意义上讲,家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度,而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略;供货商关系家乐福把风险转给供货商,而沃尔玛则让利于供货商★近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件,足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽;事实上,家乐福与供应商的紧张关系由来已久了,而双方存在明显争议的地方也很多,比如家乐福过多地将物流成本的节约依于供应商,甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率,这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了,但供应商的物流成本增加了;★据悉,有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数,转嫁给供应商来承担,也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的,因为家乐福是最大的,供应商也无可奈何；另外据悉,家乐福近期采取的分区采购政策,也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多,这样无疑加大了供货商的运营成本,从而导致他们抱怨多多;★与家乐福不同,沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系如与宝洁的关系,以降低供应商的运营成本;据穆健伟介绍,2002年,沃尔玛向中国供应商宣布,不收取供应商的“进场费”,此举立即赢得中国供应商的喝彩,也使中国的同行们大跌眼镜;刘鲁鱼在接受记者采访时认为,沃尔玛与供货商的关系一直是不错的,这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的,所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商,并与他们保持良好的协作关系;政府关系家乐福横冲直撞,沃尔玛体面文雅★在零售业界,家乐福由于违规开店而受到政府的警告,这是众所周知的;早在1999年,国家经贸委就联合有关部门共同发文,勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司;之后,这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式;据熟悉家乐福的人士透露：“实际上,家乐福是以27家分店的35%股权为筹码,和中国政府部门进行了艰苦谈判,才最终获得了在中国的生存权;”★事实上,家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的;顾国建认为,这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划,而不顾中国政府的法律政策限制,在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”;这一做法激怒了中央政府,最后将其列入整改之列;他这样提醒家乐福：在中国经营企业,搞好公关是经营本土化的重要内容;★相比较而言,沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功,甚至有人认为,与家乐福不守规矩的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺的羊;刘鲁鱼则认为,沃尔玛与中国政府的关系,处理得很好,其实是给中国政府出了一张极富策略的牌,这张牌就是跨行业采购;与家乐福“横冲直撞”式的做法相比,这张牌更像一柄高明的杀手锏;因为沃尔玛每年在中国的采购量特别的大,仅1996年时就达到了20亿美元,这一巨大的出口额,对于中国政府来说,显然是一件好事,而作为回报,沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证,而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告;短兵相接狼固然可怕,羊也并不温顺★不管采取的竞争手段如何,无可置疑的是,家乐福已然成为了中国零售业的老大,这可以说是其“凶猛”的市场战果,而在相当一部分人看来,全球老大在中国没有显示出王者的风范,但这也仅是阶段性的战况;专家提醒,狼并不可怕,羊也并不温顺;★在经过多年的波折之后,沃尔玛终于在今年如愿登陆上海和北京;据悉,不久,沃尔玛还将在天津建设北方物流配送中心,从目前的态势看,沃尔玛正在露出其在配送方面的核心本领;据国家经贸委国内贸易局有关负责人透露,沃尔玛目前获准在华开设店铺数已超过了30家,实际在9个城市已开设了22家分店;而国家经贸委贸易市场局局长黄海更认为,目前,沃尔玛在广东深圳、东莞等南方市场,在长春、大连、沈阳等东北地区已初步占领南北两大市场,而随着西安、北京、上海等地的相继布点,沃尔玛在中国形成了一个三角形格局,并将以东部为基础、开始快速的战略扩张;★家乐福也不可能按兵不动;在前几年完成了对中国内地市场基本的战略布局之后,其主要动向之一就是与国内的房地产商合作,借势进一步扩张;据悉,家乐福已与北京中坤集团达成房产战略伙伴,按照双方的约定,家乐福将采取“夫唱妇随”和提前介入的方式进驻中坤集团开发的房产项目,即中坤集团房产项目开发到哪里,家乐福店就将在同一地方出现;而与此同期,大连万达集团与沃尔玛合力打造的万达购物广场也在长沙落户,据悉,这种新业态倡导一站式购物的消费观念,实行错位经营,互为补充,是“中心主力店＋室内步行街”这一国际潮流的商业模式的典型代表;刘鲁鱼认为,这种零售巨头与地产商合作形成的推进力量,不可低估;★伴随着两大零售巨头在中国竞争形势的加剧,中国本土的零售业也在经受前所未有的挑战,包括其他更多的外资零售企业;据统计：到2003年7月底,美国沃尔玛在我国已开设了27家店,5年内该集团计划在中国开店50家,每年在中国采购100亿美元以上的商品；而家乐福则达到39家店,并计划从今年起每年在中国开10家门店,并已在武汉建立了全球采购基地,每年在中国采购约100亿美元；德国麦德龙在中国开设了17家店,今年计划开店6家,5年内在中国开店40家；法国欧尚2004年前拟在中国开店21家；日本7-11未来5年内计划在北京开店500家;所有这些,都对本土企业产生了巨大的竞争压力,上海百联的“超级”组建便被业界认为是本土企业的应对措施之一;★然而,激烈的竞争导致的中国零售市场的整体利润率的下降是不可回避的;虽然,在中国已经拥有39家大型超市的家乐福宣称：去年在中国实现的净销售额已经达到12亿美元,但是,据美林的报告显示,几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态;如果这样的不景气形势持续下去,无论是“猛狼”还是“羔羊”,无疑谁能撑到最后,谁才能成为胜利者;点评“羊”变“虎”只是时间问题张辉世界零售业老大沃尔玛其实早在1992年就拿到了进入中国零售市场的许可证,但到1996年才在深圳开了第一家店;与家乐福疯狂跑马圈地的扩张方式相比,沃尔玛似乎失去了市场先机,但从另外一个角度看,我们又不得不佩服沃尔玛的“隐忍”精神;首先沃尔玛表现出了“遵守游戏规则”的老大风范,无论多么好的城市地段,只要政府的批准文件不够,他们就不去开店,这与被政府强令让股的家乐福形成鲜明对照；其次是其长远的发展战略,他们认为目前整合各地供应商要比迅速圈地开店重要,因为无论有再多的店,没有好的商品支撑物流配送支持,最终也会从地基上塌陷;为此,沃尔玛将建立采购系统和建立物流系统放在了迅速开店之前;虽然目前采购系统和物流系统的优势还没有完全体现出来,但其战略布局是对的;目前中国领先的家乐福可能已经早已意识到沃尔玛这只佯装“羊”的“虎”之利害,所以就将“快”和“狠”作为其防御武器,“快”体现在开店的速度上,“狠”表现在其赚钱的欲望上;但是“快”和“狠”是有副作用的;目前家乐福的经销商在其店中盈利微薄,但又敢怒不敢言,是非常容易“出逃”和“叛变”的,随着沃尔玛开店速度的逐渐加快,这些经销商会极快易主;沃尔玛的利害在后头,“羊”变“虎”只是时间问题;。
沃尔玛案例分析
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目录
问题二：支持“成本领先战略”贯彻并持续获得成功的条 件、因素是什么？（列述主要因素）结合沃尔玛公司案例 分析。 • 成本领先战略的适用条件与组织要求 ： （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
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沃尔玛发展简史
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃 尔玛平价商店。 1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻 了4900倍。 1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。 1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已 占总营业额的27．6%。 1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积 比现原配送中心的面积增加一倍。 2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服 务。目前山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。 2012年4月，推出了一种名为“现金支付”(PaywithCash)的新功能，允许用 户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。
沃尔玛成本控制方面和同行比较
项目 进货费用（占商品总成本的比例） 沃尔玛 3% 行业平均 4.5-5%
沃尔玛 swot案例 分析
沃尔玛 swot案例分析SWOT分析法案例分析1.下面是SWOT分析法的案例简述:: 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析: 案例1优势,沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势,虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会,采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁,所有竞争对手的赶超目标。
Strengths.-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store.Wal-Mart has grown substantially over recent years, and hasexperienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA).technology to support its international logistics system. For example, itWeaknesses.Opportunities.can see how individual products are performingcountry-wide, store-by-store at a glance. IT also supports Wal-focused strategy is in place for human resource management and development. People are key to Wal-Mart‟s business and it invests time and money in training people, and-Mart is the World‟s largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due-Mart sell products across many sectors(such as clothing, food, or stationary), it may not have theflexibility of some of itscompany is global, but has has a presence inrelatively few countries Worldwide.retailers, focusing on specific markets such as Europe or theGreater China Region.re currently only trade in a relatively small number ofcountries. Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India.-Mart opportunities to exploitmarket development. They diversified from large super centres, to local and mall-based sites.-Mart to continue with its current strategy oflarge, super centres.Threats.target of competition, locallyand globally.problems in the countries that you operate in.because of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low-cost regions of the World. This has leadtoprice competition, resulting in price deflation in some ranges. Intenseprice competition is a threat.…Wal-Mart Stores, Inc. is the world‟s largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used foreducational purposes only2.案例2优势,星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析沃尔玛是全球最大的零售商之一，以其卓越的运营模式和成功的商业策略而闻名。
本文将对沃尔玛的成功案例进行详细分析，探讨其成功的原因和经验教训。
一、沃尔玛的背景介绍沃尔玛成立于1962年，由山姆·沃尔顿创立。
最初，沃尔玛只是一家小型的五金店，但在几十年的发展中，它逐渐成长为全球最大的零售商之一。
截至2021年，沃尔玛在全球拥有超过11,000家门店，遍布28个国家。
二、沃尔玛的成功因素1. 低价策略：沃尔玛以“每天低价”作为其核心竞争力。
通过与供应商的紧密合作和规模经济效应，沃尔玛能够以较低的价格向消费者提供产品。
低价策略吸引了大量的消费者，使其能够实现规模化销售，并在市场上取得竞争优势。
2. 供应链管理：沃尔玛以高效的供应链管理而闻名。
它与供应商建立了紧密的合作关系，通过共享信息和数据，实现了供应链的高度整合和协同。
这使得沃尔玛能够更好地控制库存、降低成本，并及时满足消费者的需求。
3. 店铺布局和设计：沃尔玛的店铺布局和设计非常注重消费者的体验。
它采用了简洁、明亮的设计风格，使消费者能够轻松找到所需的商品。
此外，沃尔玛还注重商品陈列和促销活动的合理安排，以提高销售额和顾客满意度。
4. 技术创新：沃尔玛积极采用新技术来改进其业务运营。
例如，它引入了自动化设备和物流系统，提高了仓储和配送效率。
此外，沃尔玛还开发了移动应用程序和在线购物平台，以满足消费者日益增长的电子商务需求。
5. 品牌建设：沃尔玛注重品牌形象的建设和传播。
它通过广告、促销活动和赞助等方式，提高了品牌的知名度和认可度。
沃尔玛还积极参与社会责任活动，提升其形象和声誉。
三、沃尔玛的成功经验教训1. 低价策略的重要性：沃尔玛的成功证明了低价策略在零售行业的重要性。
通过降低产品价格，企业可以吸引更多的消费者，并实现规模化销售。
然而，低价策略也需要与高质量和良好服务相结合，才能保持竞争力。
2. 供应链管理的关键性：沃尔玛的供应链管理是其成功的关键之一。
案例8：沃尔玛的竞争战略_成本领先
案例5：沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。
每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。
在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。