收购和重组战略

收购的种类(2)----纵向收购
纵向收购是指生产过程或经营环节紧密相关的公司之间的收购行为。
纵向收购是处于生产同一产品、不同生产阶段的公司间的收购，收购 双方往往是原材料供应者或产成品购买者，所以，对彼此的生产状况 比较熟悉，有利于收购后的相互融合。
制造商可选择的一体化战略
后向 一体化
原材料生产 零部件
战略管理
(概念和案例)
第二部分：战略行动:战略制定 第七章: 收购与重组战略
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第七章；收购与重组战略
概况；六大方面
了解企业在全球经济中将收购作为竞争手段的普遍性 企业通过收购战略来取得竞争优势的原因 企业用收购战略来取得竞争优势的过程中所面临的七
个主要问题 能够提升企业竞争力的收购所具有的性质 重组战略及其常见的几种形式 不同类型重组战略所带来的短期和长期效果
收购完成后，平安将在其擅长的金融方面为家化提供保险、银行信 贷、债券融资等支持，同时家化可以和平安共享其客户资源和品牌 渠道，促进家化品牌高端业务的发展。
实施收购的原因
1. 增强市场影响力
市场力量来源的方式
市场力量通常都来自于企业的规模以及其所拥有的能够在市场 上竞争的资源和能力
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实施收购的原因 (N = 7) 续
机器生产 产品或工艺的研究开发
原材料供应 零部件供应 机器供应
运输
横向 一体化
竞争产品 互补产品
制造商
副产品
前向 一体化
分销分部
运输
营销信息
维修与售后服务
收购的种类(3)----混合收购
混合收购又称复合收购，是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的公 司之间的收购行为。
2011年11月7日，平安集团旗下平安信托以底价51.09亿元击败竞 争对手海航集团，购得上海家化集团的100%股权，交易完成后将 结束其国有背景。年初以来，国内日化企业龙头上海家化集团的改 制引发了多方关注，淡马锡、凯雷、鼎晖、弘毅、中信资本、复星 及海航等境内外金融与产业资本争相展开接触，使其成为今年最受 瞩目的并购交易。最终，平安以未来5年投资20 亿元完善产业链 建设、通过自身现有渠道提供支援的承诺，击败了报价溢价高达6 亿、但近年因频繁收购造成资金链紧张的海航集团。
收购方有宽松的财务状况
购得互补性公司,且避免超额支付 较易以低成本获得融资
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阻碍收购获得成功的因素 (N = 7)
7. 公司过于庞大
官僚式控制
制度化的监管机制，行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部 门之间的相互一致。实现可预测性和降低成本
可能会超过规模经济和额外市场力量所带来的效益 规模扩大会导致更多的官僚式控制 控制方式会形成标准化的规章制度和公司政策 企业创新性减少
接管 takeover
收购战略的一种特殊类型，被收购公司并非出于自愿。
恶意接管: 被接管公司不愿意的被目标公司所收购。 收购的种类 (1)----横向收购
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收购的种类(1)----横向收购
1．同属于一个产业或行业，生产或销售同类产品的企业之间发生的
收购行为。实质上，横向收购是两个或两个以上生产或销售相同、相 似产品的公司间的收购，其目的在于消除竞争，扩大市场份额，增加 收购公司的垄断实力或形成规模效应。 2011年4月18日雀巢宣布入境收购银鹭60%股权后， 12月6日又以 17亿美元收购国内糖果老大徐福记60%股权，与以往可口可乐收购汇 源、娃哈哈与达能合作等被商务部驳回不同，此次交易顺利获批，成 为今年中国食品饮料行业并购交易规模最大的一起案例。 雀巢此次收购徐福记，意在徐福记在国内拥有的潜在市场份额，加上 糖果行业本身利润较高的特点，会使得雀巢在中国市场的利润大幅提 升，同时也会进一步压缩行业内其它企业的生存空间，加速行业内竞 争。
2. 越过市场进入壁垒 跨国界收购: 不同国家的公司之间的收购行为
3. 降低新产品开发成本和加快进入市场的速度
谷歌以125亿美元买下摩托罗拉移动，希望得到其1.7万项既有专利。
4. 比开发新产品风险更小 5. 实现多元化 6. 重构企业的竞争力范围 7. 学习和发展新的能力
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阻碍收购获得成功的因素 (N = 7)
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有效的收购
互补性的资产或资源 善意的收购行为为收购双方的整合提供了便利 有效的尽职调查工作(财务，文化和人力资源.) 创新性 灵活性和适应性
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成功收购的特征
特性
结果
互补性的资产或资源
通过保持优势取得高协作和竞争优势
善意的收购行为
迅速有效的整合;较低的费用
收购方认真选择评价目标公司
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阻碍收购获得成功的因素 (N = 7)
6. 经理们过度关注收购
涉及的工作
寻求各种收购对象 完成有效的尽职调查工作 准备谈判
收购完成后，管理整合程序
收购双方在收购活动中会花费大量的时间和精力 来构建公司的战 略竞争力(例如认真考虑公司的目标以及董事会成员和外部利益相 关者的沟通)
短期视角和高风险源于管理者的目标
独有的协同效应: 收购双方的资产通过联合和整合所产生 的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合 所达不到的。
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阻碍收购获得成功的因素 (N = 7)
5. 过度多元化
多元化公司必须处理多元化信息 一系列多元化后业务的扩展会使经理们更多的依赖于财务
指标而不是战略调控来评估业务部门的表现
1. 整合的困难 2. 对收购对象的评估不够充分 3. 巨额或非正常水平的债务
垃圾债券: 向投资者借钱并允诺支付高额回报来实现风险 性收购
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阻碍收购获得成功的因素 (N = 7)
4. 难以形成协效应
协同效应: 资源连接在一起比单独使用更有价值
当两个公司用不同的方式工作时 通过收购战略发展竞争优势，竞争对手难以竞争和模仿
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合并、收购和接管
合并 merge
两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合从而产生更强 的竞争优势。
1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金 额140亿美元;
优酷和土豆合并
收购 acqui来自百度文库ition
一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业 务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目 的。