某大型房地产集团公司组织架构组成
某集团总部组织架构调整方案
xx集团总部组织架构调整方案一、调整得原则合目标调整得原则:——符合中央关于建立现代企业制度得改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运做要求；——紧密结合集团发展战略,有针对性地解决目前管理工做中存在得突出问题合薄弱环节；——适合xx集团得特点,精简高效,简便易行,尽量避免调整得负面影响合引起大得震动。
调整得目标:xx集团在二次创业中组织管理体系调整得总目标,就昰建设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度,能够适应国际化运做,具有可持续发展竞争能力得大型控股集团公司。
二、调整得基本思路1、集团总部得管理定位依据集团得企业性质、发展战略及对下属公司业务得介入程度合管理现状,集团总部得管理定位合管控得目标:一方面要充分发挥各子集团公司(业务群)价值创造得潜力合竞争力,另一方面要提升战略管理水平,通过强化各子集团公司得协调、服务合资源共享,监控合防范各业务群得系统风险,达到集团总体价值得最大化。
2、集团总部得主要管理职能根据xx集团得管理定位,集团总部主要承担以下管理职能:——战略管理:制定集团总体发展战略合审定子集团公司(各业务单元)发展战略。
——投资管理:决定集团得投资战略合重大投资项目,评估合审定子集团公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理:预算与财务管理得内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司得财务预算、资金运用、风险防范及风险控制得实施。
——人力资源管理:负责集团职能部门合下属公司主要管理人员得任免、管理、培训,制定集团人力资源规划、政策与激励机制。
——产权事务管理:产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控合评价,以及产权登记、产权界定、产权处置合交易、资产评估管理。
——监控合服务:监控集团总部及下属子集团公司得经营运做状况、重点项目进展合关键财务指标；开展集团内部审计,建立健全内部风险预警合防范系统；促进集团范围内资源合服务共享,协调发挥各业务群得资源综合效益。
某房地产公司组织架构及岗位职责
某房地产公司组织架构及岗位职责某房地产公司组织架构及岗位职责一、公司概况某房地产公司成立于20XX年，总部位于XXX市，是一家以房地产开发、销售、物业管理、租赁等领域为主营业务的综合性企业。
公司拥有一批经验丰富、专业能力强的管理团队和员工，致力于为客户提供优质的房地产项目和服务，不断提高客户满意度，推动行业健康发展。
二、组织架构1. 总经理办公室：负责公司整体战略规划、管理运营、市场拓展等工作，主管财务、人力资源、信息技术、品牌公关等职能部门。
2. 开发部门：负责房地产项目的规划、设计、建设和交付，主要职责包括土地选址、项目策划、设计方案的制定、招投标工作、进度管理、质量监管等。
3. 销售部门：负责房地产项目的销售和市场营销工作，主要职责包括客户接待、销售渠道管理、销售计划的制定、市场调研、广告宣传、客户关系维护等。
4. 物业管理部门：负责房地产项目的物业管理工作，主要职责包括小区设施、环境管理、安全保卫、服务维护等。
5. 租赁部门：负责房地产项目的租赁服务工作，主要职责包括租赁渠道的管理、租赁政策制定、租客关系维护等。
6. 财务部门：负责公司的财务管理工作，主要职责包括财务报表的编制与分析、经费的管理、税务处理等。
7. 人力资源部门：负责公司的人力资源管理工作，主要职责包括招聘、薪酬福利、绩效考核、员工培训、离岗管理等。
8. 信息技术部门：负责公司的信息技术管理工作，主要职责包括信息系统的开发与维护、网络安全与维护、电脑等设备的管理等。
9. 品牌公关部门：负责公司的品牌策划和公关管理工作，主要职责包括品牌形象的定位与传播、礼仪文化的培养、对内对外的协调和沟通等。
三、岗位职责1. 总经理：负责公司的整体管理和领导，制定公司的战略规划和目标，并定期评估公司经营状况，对公司的各项业务进行指导和决策。
同时，代表公司与政府、合作伙伴和客户进行沟通和协商。
2. 部门经理：负责领导所在部门的日常工作，确保部门的工作顺利进行，达成公司的战略目标。
房地产集团组织结构与部门职能
6、负责公司已有物业招租工作。
6、建立、充实招商信息网络，多渠道获取项目信息，建立健全招商项目库和客商档案库，开展国内外意向企业联络与协作工作。
批 准
审 核
设计部职能
部门名称
设计部
部门编号
NJFS/ZZ-SJB
2、负责集团所有合同与法律文件的审核。
3、负责处理集团对外经济纠纷和其它相关法律事务。
4、负责下属公司法律事务、合同文件的检查、分析，并定期提交分析报告。
5、负责为总裁决策提供法律信息和依据，防范法律风险。
6、负责集团总部各种资质证照的年检、复查、升级以及新成立公司各种证照办理等工作。
七、总裁交办其他工作。
10、对集团及下属公司主要管理人员离任进行审计；
11、对集团及下属公司有关部门和个人的经济责任进行审查，提出处理意见；
12、根据集团领导安排进行专项审计；
13、针对审计中发现流程、制度存在的问题提出合理改进建议；
14、提请或配合外部审计机构进行审计工作；
批准
审核
采购部职能
部门名称
采购部
部门编号
NJFS/ZZ-CGB
1、负责建立集团财务管理体系，制订完善财务管理制度，并监督财务制度在全集团的执行。
2、负责集团财务信息的集中统一管理，并建立相关制度，如财务报告制度、重大财务情况通报制度等。
3、负责集团公司费用核算工作，并指导下属公司的会计基础工作规范化。
4、负责建立财务评价指标体系，对全集团财务状况进行分析，并向上级适时汇报。
（六）集团公司会计核算
负责集团公司的会计核算，统一会计核算体系。
公司组织架构图模板
公司组织架构图模板一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。
总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。
下面给出了两家生产企业的组织结构范本。
某生产企业组织结构范本（一）某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。
某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本设计地产企业组织结构范本（一）地产企业组织结构范本（二）四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示。
某科技公司组织结构范本五、物业公司组织结构范本下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。
小型物业公司组织结构范本中型物业公司组织结构范本大型物业公司组织结构范本六、物流公司组织结构范本某物流公司的组织结构如下图所示。
某物流公司组织结构范本七、广告公司组织结构范本某广告公司组织结构范本如下图所示。
某广告公司组织结构范本八、会展公司组织结构范本会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。
1．小型会展公司组织结构范本小型会展公司组织结构范本2．中型会展公司组织结构范本中型会展公司组织结构范本3．大型会展公司组织结构范本大型会展公司组织结构范本九、装饰公司组织结构范本1．某中型装饰公司组织结构范本下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。
某中型装饰公司组织结构范本2．某大型装饰公司组织结构范本下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。
某大型装饰集团公司组织结构范本。
房地产开发公司组织架构与部门职责
某房地产开发公司组织架构与部门职责组织架构图请参阅：房地产开发公司部门职责工程管理部职责一、负责集团公司的技术管理工作1．负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准，建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度，并监督实施。
2．负责审查开发项目的重大技术方案。
3．制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案。
4．负责施工图纸会审，参加开发项目图纸交底、竣工图的审定工作。
5．负责图纸变更的审定工作。
6．负责所辖工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作。
二、负责开发项目工程质量管理工作1．认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系，健全工程质量管理的规章制度体系。
2．负责审核施工单位的施工组织设计或质量计划；负责审核项目部上报的项目质量计划。
3．负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。
4．负责组织监理单位的评审，审查监理规划，抽查实施情况。
5．负责组织对施工单位的评审和选择工作。
6．负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工作。
7．参加工程协调会议，协助项目解决需协调解决的问题。
8．参加基础、结构、竣工验收工作。
9．协助项目部组织消防、人防验收工作。
10．负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题，提出改进措施。
11．负责重大质量事故的调查、鉴定处理工作。
三、负责核实经济洽商工程量并签署意见；负责工程结算中工作量的核实工作。
四、负责建筑材料、设备市场的调查和质量评定。
五、负责与工程施工和产品质量有关的法律法规、标准、规范及信息的收集、整理和沟通工作。
六、负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作。
七、负责集团公司范围内设备设施安全运行的检查；负责集团公司范围内消防安全的检查。
八、负责集团公司范围内供暖设备的检查。
九、负责与施工和工程质量管理部门的联络工作。
十、完成领导交办的其他工作，做好与其他部门的配合工作。
项目规划部职责一、负责规划设计、勘察单位的招标选择、确定工作，以及合同的起草、履行合同的审批、签订委托工作，监督合同的履行。
某公司组织架构规划方案
有限公司组织架构方案一、组织结构1、组织架构图2、人员配置东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司人员配置计划表二、部门职责（一）办公室管理目标按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求,内外部客户满意.管理职能1、行政办公（1）执行公司领导的指示,执行公司会议的各项决定。
（2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。
（3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。
（4）负责制定公司的工作计划和工作总结。
（5）负责公司的各种相关报表以及有关工作.（6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。
（7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。
（8）做好后勤事务和职工生活福利工作。
（9）完成公司领导交办的其它任务。
2、法律事务（1）以事实为依据,以法律为准绳，维护公司合法权益.（2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。
（3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4)需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作.（5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人)的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。
（6）为公司相关业务部门提供法律咨询。
(7)起草、审查、修改合同（协议书）(8）参与公司债权债务的处理。
（9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道.（10）为企业办理其它法律事务；(11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持.3、公共关系（1）积极组织和开展有关调查工作,监测舆论环境，分析各种信息,为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。
（2）对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑,并向决策层提出切实可行的建议方案。
(3）作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况,及时向社会公众提供企业的各种信息。
XX集团组织架构方案
集团干预旳程度
XX集团复合型旳管理模式
经营 管理
模式 集团管理旳目旳 集团管理旳要点
指标 使下属企业具有 管理 连续旳盈利能力
并实现规模扩张
设定战略和绩效目旳并监控 在下属企业需要旳时候，提供必要旳 技能和资源支持，主要是资金和外部 资源整合旳支持
战略
DC
控制
效益 哺育
监控
战略 指导
投资 控股
分立
AB
设定效益目旳
▪ 战略规划部 ▪ 运营管理部 ▪ 财务部
▪ 财务审计 ▪ 监控重大项目风险
▪ 资金支持 ▪ 政府关系协调
▪ 人力资源、财务、信息 、行政等职能支持与服 务
▪ 监控财务风险 ▪ 监控投资决策风险 ▪ 监控重大项目运营风险
帮助建立系统旳管理 和运营体系
提供融资、政府关系 、战略联盟旳支持
▪ 人力资源、财务、信息 、行政等职能支持与服 务
控股企业旳投资项目 下属板块控股企业主营业务范围内限额以上 旳投资项目（限额原则由集团讨论决定）
指标管理型： 2023 万元及以上 扶持型： 1000 万元及以上 哺育型： 500 万元及以上 效益监控型： 500 万元及以上 下属板块主营业务范围以外，将对集团及各 板块企业旳业务构造及资产构造产生战略性 影响旳项目
指标 管理
扶持
共享
共享业 同一
技能
务系统 业务
系统
相互关联/整合旳程度
扶持 帮助下属企业建 立关键竞争能力
哺育 哺育集团将来旳 支柱性产业
效益 降低亏损，提升 监控 资产价值
参加下属企业旳战略决策及重大投资 项目旳评估和前期实施 帮助开展外部资源旳整合及建立系统 旳管理和运营体系 提供任何须要旳技能和资源支持，如 项目开发、资金、政府关系等，并帮 助企业建立自已旳关键能力
房地产开发有限公司组织架构及岗位职责说明
房地产开发有限公司组织架构及岗位职责说明本篇文章没有明显的格式错误和问题段落，因此不需要进行删除和改写。
XXX各部门职能说明书一、董事会职能1.执行总公司的决议。
2.决定公司的经营计划和投资方案。
3.审定公司的年度财务预算方案和决算方案。
4.审定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5.审定公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6.拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7.聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8.审定公司的基本管理制度。
9.负责对公司运营的监督管理。
二、总经办职能1.拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作政策。
2.负责总体发展规划及实施、管理。
3.向董事会提出经营预算和费用预算。
4.领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利润指标。
5.保证项目公司能提供符合标准的服务。
6.收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，塑造本项目公司形象。
7.决定广告基调，指导广告战略。
8.代表本项目公司对外开展公关活动。
9.按既定模式管理公司。
10.建立和完善公司的工作程序和规章制度。
11.向董事会提出组织系统表、人员编制和工资总额计划。
12.决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩。
13.向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事项转达所属人员，并执行该项决议。
14.审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审定。
15.负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
16.亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。
17.支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。
18.发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划。
19.保证员工和客人在公司内的安全。
20.抓好企业文化建设。
房地产咨询公司-五大行评析
房地产咨询公司-五大行评析五大行-仲量联行，戴德梁行，俗称五大行，我年有幸进入戴德梁行工作三年，应该算是老员工了，在此和大家分享一些经验1.组织架构：五大行都以物业分部门，有研究，估价，写字楼，商业，投资，住宅以及工业和物业管理，其中根据目前市场投资部和估价部最为热门且门槛高，其次是商业。
工业与写字楼，最差就是住宅和研究，因此各位学弟学妹在选择部门是须谨慎，不要看着名声不错就争先恐后，选对部门是关键。
2.职能：五大行工作中以agent工作待遇最高，但对英文要求极高，另外需要本人性格比较外向，能够承受压力，做研究的在公司里面相对就重要性差些，但不管如何进入五大行中一定要有自己的工作目标，多多关注市场信息。
3.招聘方式：五大行一般不招应届毕业生，就算招也是在实习生中间去找，如果各位同学有想法，应尽早去做intern，通过实习进入也能避免不适应4.五大行排名：个人认为应该是JLL,CBRE,SAVILLS,DTZ,COLLIERS最后五大行缺乏归属感，基本上做不大5年以上就会被挖走，做跳板最好，不适宜长期发展五大国际地产顾问行排行榜页脚内容11.世邦魏理仕2004年全球收入：24亿美元全球员工数：逾17000名员工全球管理物业面积：近9800万平方米2.高力国际2004年全球收入：12亿美元全球员工数：逾9100名员工3.仲量联行2004年全球收入：11.67亿美元全球员工数：19300名员工全球管理物业面积：8300万平方米4.第一太平戴维斯2004年全球收入：3.28亿英镑全球管理物业面积：8361万平方米5.戴德梁行全球财年收入：1.94亿英镑全球员工数：逾9000名员工页脚内容2全球管理物业面积：3000多万平方米一直想写一篇介绍这个行业的文章，但因为工作太忙的缘故，只好一拖再拖。
趁着毕业一周年之际，了却这桩心事。
首先需要澄清的是五大行究竟是哪五大，一般在中国大陆来说是（排名按先后）：1.JLL仲量联行2.CBRE世邦魏理士3.DTZ戴德梁行4.Savills第一太平戴维斯5.Colliers高力国际其中戴德梁行在英国和亚太地区比较活跃，但在北美和欧洲其他地区则没有业务覆盖。
房地产公司组织架构
使用；
12每日下班前整理当天的收款凭证、对应的支票进账单及存款单并核对日报，每天早上
将前一天的收款凭证及日报移交各项目会计并签字确认签收，负责与各项目现场沟通每
日收款情况，并核对项目送来的收款日报；
• 整理
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人力
部 门 职 责 —前 期 开 发 部
1、部门职责 根据房地产相关政策、法律法规，负责落实项目前期各项的报批文件、报批手续，实施项目前期
展；
•整理
8关注和检查公司管理过程中可能存在的舞弊行为，并对舞弊行为提出处理意见；
ppt
9对公司负有经济责任的管理人员进行离任、调任审计。
部 门 职 责 —监 控 中 心 —法 务 部
监 控 中 心
审
法
计
务
部
部
1、部门职责 负责建立健全公司的法律风险预防体系；对公司合同纠纷处理提供法律咨询、建议，
，根据实际情况在财务系统中及时增加删减公司及账号，及时反馈系统错误； 9合理分配出纳及收费员工作，安排每人工作量适量；检查出纳工作：每日审核银行出纳
日报表并进行汇总，抽查出纳工作状况，降低出错率，提高工作效率；针对大额转款、
事务所审计等事项合理安排去银行及办公室人员，交代工作先后顺序；针对交楼、开盘
各银行网银，对外付款及内部转款的，仔细核对收款单位公司名称、账号、银行信息 、付款金额及用途等；对内报销的，审核报销金额，确保出账准确；对仍长时•8 间不来
领款的进行警告；
4控制、监督所有账户资金情况（每日收付情况）、账户性质，尤其是保证金、贷款等重
点资金；了解每个公司的法人信息、网银信息、印鉴信息等；
融
资
11利用与银行及相关部门的良好关系，为销售部、客服部及小额贷、担保等部门提供信息 上的支持，尤其是在当前政策环境下为在售楼盘寻找新的按揭银行，配合公司售房。
招聘笔试题与参考答案(某大型集团公司)
招聘笔试题与参考答案(某大型集团公司)(答案在后面)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、某大型集团公司计划在接下来的一年中扩大研发团队，以下哪项不是公司选择新员工时考虑的因素？A、专业技能和经验B、团队合作能力C、年龄和学历D、创新能力2、关于公司企业文化建设，以下哪种说法是正确的？A、企业文化是公司内部的“潜规则”，不需要明文规定B、企业文化是公司的一种无形资产，可以增强员工的凝聚力和归属感C、企业文化是公司产品的直接体现，与员工个人行为无关D、企业文化是公司管理层的个人喜好，无需广泛传播3、在项目管理中，下列哪一项不属于风险管理的过程？A. 风险识别B. 风险量化C. 风险响应规划D. 质量保证4、如果一家公司的财务报表显示流动比率上升，但速动比率下降，这可能表明该公司：A. 增加了应收账款B. 减少了现金持有量C. 增加了存货投资D. 清偿了部分短期债务5、某大型集团公司计划在未来五年内扩大其产品线，预计每年增加的新产品数量如下：•第一年：10个•第二年：15个•第三年：20个•第四年：25个•第五年：30个假设公司每年增加的新产品都将在接下来的三年内逐步推向市场，且每年推向市场的产品数量相等。
请问第五年推向市场的产品数量是多少？A. 10个B. 12个C. 15个D. 20个6、某公司计划招聘一批新员工，根据人力资源部门的预测，预计新员工的入职时间分布如下：•1个月内入职的员工比例：30%•1-3个月内入职的员工比例：40%•3-6个月内入职的员工比例：20%•6个月以上入职的员工比例：10%如果公司计划招聘100名新员工，预计最早会在多少名员工入职后开始进行新员工培训？A. 30名B. 70名C. 80名D. 90名7、在企业资源管理中，下列哪一项不属于企业的无形资源？A. 品牌声誉B. 企业文化C. 专利技术D. 生产设备8、下列哪种市场定位策略是通过强调产品的独特性来吸引消费者的？A. 成本领先战略B. 差异化战略C. 集中化战略D. 价格竞争战略9、以下哪项不属于企业文化建设的核心内容？（）A. 企业价值观B. 企业使命C. 企业愿景D. 企业规章制度 10、以下哪项不属于人力资源管理的基本职能？（）A. 招聘与配置B. 培训与开发C. 绩效考核D. 财务管理二、多项选择题（本大题有10小题，每小题4分，共40分）1、某大型集团公司正在进行招聘笔试，以下哪些岗位属于技术岗位？（）A、市场营销专员B、软件开发工程师C、人力资源专员D、财务分析师2、以下哪些行为属于职业道德规范中的诚实守信？（）A、在工作中如实记录和报告数据B、在面试中夸大自己的能力和经验C、遵守公司保密规定，不泄露公司机密D、在工作中发现错误及时上报3、关于公司组织架构，以下说法正确的是：A、公司组织架构应该根据业务发展需要灵活调整B、组织架构的稳定性是公司长期发展的关键C、公司组织架构应遵循“权责分明、分工协作”的原则D、公司组织架构应充分考虑公司战略目标和市场环境4、以下哪些措施可以有效提升团队协作效率？A、建立明确的沟通机制B、定期开展团队建设活动C、设立团队目标，并进行绩效考核D、鼓励员工在工作中互相学习、分享经验5、以下哪些部门属于企业内部管理职能部门？（）A. 财务部B. 人力资源部C. 生产部D. 销售部E. 研发部6、在以下哪些情况下，企业需要进行战略调整？（）A. 市场环境发生重大变化B. 企业内部管理出现严重问题C. 竞争对手采取新的竞争策略D. 公司高层领导层变动E. 国家政策法规发生变化7、以下哪些部门在大型集团公司中属于后勤保障体系？（）A. 人力资源部B. 财务部C. 保卫部D. 物业管理部E. 餐饮服务部8、关于公司文化，以下哪些说法是正确的？（）A. 公司文化是指公司内部员工共同认同的价值观和行为规范B. 公司文化是公司长期发展过程中形成的独特文化特征C. 公司文化对公司员工的行为和态度具有深远影响D. 公司文化可以通过培训和教育来塑造和传承E. 公司文化与企业竞争力没有直接关系9、以下哪些是公司倡导的企业文化价值观？（）A. 团队合作B. 创新思维C. 顾客至上D. 诚信经营E. 环保责任 10、关于公司内部沟通渠道，以下哪些说法是正确的？（）A. 内部邮件是公司最主要的沟通方式B. 公司内部论坛可以促进员工之间的交流C. 定期举行员工大会有助于提升团队凝聚力D. 下属向上级汇报工作应当遵循正式的报告流程E. 非正式的交流方式不利于公司信息的流通三、判断题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、公司规定，所有员工入职前必须参加由人力资源部组织的统一培训，培训合格后方可正式上岗。
集团组织架构方案
担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作 向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见
履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营 经常性地向集团汇报控股公司的经营状况 经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见
对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险因素，总经理一般不应直接否决，可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估
投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由 投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据
只有经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决 董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权 董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员
指标管理
帮助下属企业建立核心竞争能力
参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力
扶持
培育集团未来的支柱性产业
决定下属企业的发展方向、目标及业务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持
培育
减少亏损，提高资产价值
密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗
效益监控
XX集团复合型的管理模式
在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一
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目 录
目录
集团本部的管理功能及下属企业的管理模式
最全的房地产公司组织架构及岗位设置
最全的房地产公司组织架构及岗位设置XXX组织架构及岗位职责总经理一、公司组织架构副总经理营销策划部财务部行政部销售经理策划部经理销售主管权签内置按内助行人驾证约控业揭控理出会政事驶专专专顾专专策纳计文专员员员员问员员划员员8人副总（总工程师）工程部开发部预合部档土水装景报合材预案建电饰观建同料决管工工工工专专采算理程程XXX员员供XXX师师3人二、部门及岗位职责总经理1.根据集团公司总体发展规划，负责制定公司长期（一般为五年）规划和年度、季度、月度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。
2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、合理、快捷、有效。
3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务状态，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。
4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。
5.组织安排与政府部门、协作单位及客户等各方面关系的公关工作，维护与提升公司形象和声誉。
6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化，树立企业核心价值理念。
7.对开发项目的设想、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各部门的日常管理工作。
8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专家审核规划设计等方案。
9.负责项目勘察、设计委托及管理工作。
10.审批图纸会审记录、施工组织设想、签证等关键性工作等工作把关。
11.负责监督设计、监理、工程发包、材料设备采购等招标工作。
12.组织相关部门进行合同审核、会签及归档管理工作。
13.各参建单位工作任务、计划审定、审批工程款、材料款。
14.工程项目成本、质量、进度工作的全同管理、监督、监控。
15.负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调。
某房地产集团公司组织架构各部门架构所有岗位职责
文档来源为:从网络收集整理.word 版本可编辑.欢迎下载支持.1文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.行政管理中心编制：总监（1人）、副总监（1人）综合文秘（1人）行政文员（1人）网络管理员（1人）总务专员（1人）人事专员（2人）法务专员（1人）司机班长（1人）司机（4人）6文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.7文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.8文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.9文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.10文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.11文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.12文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.13文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.14文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.15文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.16文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.17文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.18文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.19文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.20文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.21文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.22文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.23文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.24文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.25文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.26文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.27文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.28文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.29文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.30文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.31文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.32文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.33文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.1人）34文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.35文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.36文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.37文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.38文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.39文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.40文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.41文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.42文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.43文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.44文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.45文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.46文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.47文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.48文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.49文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.50文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.。
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矩阵结构的优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将 职能专家组合一起所具有的经济性。
矩阵结构的缺点：造成一定的混乱，并隐藏着权利斗争的倾向。当放弃了 统一指挥原则，也就是在相当程度上增加了组织的模糊。混乱存在于谁汇报工 作方面，这种混乱和模糊性反过来培植了权利斗争的种子。因此职能经理和项 目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商， 而这就容易产生权利斗争和沟通协调不足，造成混乱。
3．公司目前的组织结构是从职能型向矩阵结构过渡。 职能型结构的优点：它能将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并 促进专业化资源在各产品或项目间共享共用。其缺点烛难以协调各职能专家的 活动，以便按时、按预算完成任务。 产品部门化（项目化）的优点 ：促进职能专家的协调，以便按时、按预 算目标完成任务，并明确各职能活动对特定产品或项目的责任。 其缺点：导致重复配置的高成本，且没有人对专家技能的长远开发负责， 即只负责使用人员完成本产品或项目的目标。
中
** ** **
行人 政力财 公资务 关源部 部部
设 计 管 理 部
投经 资营 策销 划售 部部
客 户 服 务 中 心
项 目 发 展 部
项 目 发 展 部
项 目 发 展 部
工合 程约 开管 发理 部部
物 资 管 理 部
海 物 业 管 理 公
司
**公司项目发展部运作流程图
公司总经理
副总经理
设计总监
即中海地产总部、区域事业部和地区公司，相应的组织架构见图： 董事会
公司管理层
人行
发
物
营
力政
展
资
销
资公
管
采
策
源关
理
购
划
部部
部
部
中
心
规
财
投
审
划
务
资
计
设
资
发
部
计
金
展
中
部
部
心
深广中佛 圳州山山 地地地地 区区区区
上 南 苏宁杭 海 京 州波州 地 地 地地地 区 区 区区区
北 天长沈大青 成西重 京 津春阳连岛 都安庆 地 地地地地地 地地地 区 区区区区区 区区区
大型房地产集团公司组织机构
总经理
人事部
行政部
工程部
地产部
合约部
财务部
秘书
项 目
总经理
副总经理
助理总经理
助理总经理
工程部 合约部 设计部 地产部 财务部 人事部 行政部 物业部
工程项目 地产项目
**公司管理架构示意图
公司董事长 公司总经理
副总经理 总会计师 设计总监 副总经理
副总经理
助理总经理
助理总经理 助理总经理
营
业
销
建
策
筑
划
师
师
合
配
约
套
主
主
管
管
项目
文员
兼档
工
配
案员
料
套
பைடு நூலகம்
测
工
量
程
师
师
项目装饰开始后增设装饰工 结构施工阶段增设
程师3-4名
到粗装饰完成
注： 1．矩阵结构的动作－－矩阵中的**组人员有两个上司：他们所属职能部
门的经理和他们所工作的项目经理。即项目对于作为其项目小组成员的职能人 员的职能人员也拥有职权。一般地，项目经理拥有对项目小组成员行使有关项 目目标达成的权利；职能经理（部门经理）拥有该等人员的晋升、式薪建议和 年度评价等决策的责权。
副总经理
总会计师
经营销售部
设计管理部 合约管理部 物资管理部 工程开发部 经财营务销资售金部
营销组
**项目发展部
**项目发展部 **项目发展部
营销组 营销组
设计组
合约组 物资组 工程组 财务组
设计组
合约组 物资组 工程组 财务组
设计组
合约组 物资组 工程组 财务组
项目副经理
**公司项目发展部组织架构
项目经理
项目助理经理
电水 气暖 工工 程程 师师
土建 装饰 工程 师
土建 主
装饰 工程
任 工 程
师师
装饰 监工 （临 时）
装饰 监工 （临 时）
装饰 监工 （临 时）
土建 土建 监工 监工 （临 （临 时） 时）
设计管理部 营销策划部 合约管理部 发展管理部
主 管 建 筑 师
营 销 策 划 主 管
专
董事局 总载
执行委员会
总载后援人员
生
市
产
场
副
副
总
总
裁
裁
项目发展经理
（中间管理阶层）
项目副经理
工程经理
（动作轴心）
策略性高 层
管工 现场工程师 现场建筑师 现场Q.s 现场销售主管
技术系
支援系
组织图表的几种形式：垂直式、水平式（扁平化）、 功能分类法、市场划分法（产品地域）事业部制，型格架构 （矩阵式架构、强矩阵弱矩阵） Mintybevg划分有五种协调措施：
简单式 机械法治式 专业法治式 区域制度
专职移体