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在企业改制分流座谈会上的讲话

在油田改制分流回访座谈会上的讲话通过5月26、27日两个下午的座谈交流，听了5家全民、15家多种经营改制分流关于改制以来机制体制转变、经营管理、市场开拓等方面情况的介绍，感到大家的工作都开展得很好。有关单位、机关处室和几位局领导在会上作了发言，提出许多好的建议和意见，我都同意。下面，结合这次回访座谈和当前实际，我着重讲三个方面意见。一、对改制及改革的总体认识和看法第一，改制领导班子坚强有力。通过这次改制看出，我们原来在用人、选人方面看得比较准，我们的干部队伍素质是相当高的，非常难得。说实话，去年油田第一家全民改制——南机厂选经营班子时，大家都很担忧，我们的11位厂级领导能不能选上，感到很没有把握。结果都选上了，而且得票率都比较高。接着后面几个单位的领导、多种经营的领导也都选上了，包括后来因为种种原因调整的一些干部，在投票上都是当选的，说明干部队伍在职工中有威信。从管理上讲这叫做合法权，是领导的合法权。这个合法权不是指合不合法律，而是指你所领导的人群认不认同。认同了，大家就会听你的。也就是说，我们这些改制单位的领导，你领导的工作，应该理直气壮，应该有充分的信心。第二，体制机制转变带来的潜力和成效远远超过预期。除南石医院外，我们这些改制时间都不长，在各位老总以及经营班子的领导和带动下，围绕开拓市场、提高效益、转换机制、加强管理等各个方面，开展了大量富有成效的工作，取得了令人刮目相看的成绩，让我们很受振奋。南机厂过去最高年产值亿元，20XX年突破4亿元，今年计划上6亿元，20XX年还要向10亿元的目标发起冲刺，这在过去是不可想象的；南石医院已经很标杆了，医疗业务不断扩大，年经营收入以30%的速度递增，20XX年达到3200万元，今年有望突破5000万元，用工由原来的137人增加到510人，翻了3倍，获得“全国再就业先进”称号；亚南公司去年净收入增长500万元，增长率达到21%，高于河南省的平均水平，利润从20多万元增长到70多万元，翻了两番，效益非常好；润祥公司原来36人，现在80多人，就业人数增加一倍多，产品营业额也大幅度增加；迪士比公司员工的薪酬增长了45%，非常了不起；天达公司20XX年收入850万元，后三年要上20XX 万元，发展规划非常宏伟。再看今年新改制的几家也展示出旺盛的生命力：总医院过去日住院病人最高不超过150人，现在达到250人，比改制前日增百余人；运输公司拓展外部市场，在华北局、鄂尔多斯拿到3口井的搬迁工作量，有了好的起步；机械厂外拓市场势头强劲，去年是20XX万元，今年定的目标是6000

万元，现在基本拿到手，还有可能达到8000万、一个亿，实现一年翻两番。机械厂下属的齿轮厂，往年产值最高不超过500万元，今年预计达到1000万元，现在同山西大同齿轮厂合作，揽一个工件，把加工费、劳务成本费等都扣除，还能保留60元利润。所有这些是个什么作用？是机制、体制的作用，这个作用远远超过我们的预期和估计。第三，改革是发展，需要我们保持良好心态。实践表明，改革催生万千生机，新体制、新机制蕴涵并释放出超乎人们想象的巨大潜力，促进了观念的更新和转变，激发了发展活力，更加有利于加快发展。过去我们认为改制分流是萎缩，是减员，从实际情况来看，改制是发展，扩大就业，吸纳社会富余人员，对社会有利。这方面，南石医院、润祥公司等已经率先给出答案。再看一个情况，改制前虽然各单位也有创收，但还要背负社区、离退休、伤病残等很大负担，改制后都不负担了，大家轻装上阵，不负担的部分变成了的赢利，这部分赢利各改制都有。如果不改，这些负担我们还要一直背下去，发展的难度要大得多。当然，不可回避，我们改制后也有困难，普遍被周转资金不足、融资困难、市场开拓难度大等问题所困扰。面对困难和问题，我认为，关键要有积极向上的心态。我们是找油人，过去有种说法是“脑袋里有油才能找到油”。作为一个管理者来讲，你对这个不看好，眼前一片漆黑，那就什么也干不成了。关键是在困境中要看到希望。正如毛主席说的，我们在困难的时候，要看到希望，看到光明，要提高我们的勇气。有这个心态，才能凝聚我们所带领的职工，把这个公司搞好，这也是我们过去讲的事业心。实际上，事情往往没有想象的那么难，关键是认真地一步一步去干，在干的过程中不断思考问题，找出解决问题的办法，就一定有收获。二、关于矿区经济圈的和谐发展问题这个问题无论是对局里还是对改制都尤其重要。我们大家共同生活在这个区域，业务上基本都是围绕油气勘探开发，互相依存，互相关联，像经济链条一样，谁也离不开谁，互相协作。我们之间的关系，正如中国和周边国家一样，像大陆和台湾一样，斗则两伤，和则两利，通则两赢。我们都要站高一点，看远一点。许多事情都是在互相沟通、互相理解中求得共识、求得发展，如果我们都固执己见，一味强调我们所在单位、部门的利益，绝对利益化，那是不行的。因此，取得共识，增进理解，加强协作，建设和谐矿区经济圈是我们共同的责任和义务。说具体一点，就是油田内部的交易和市场保护，这是大家都比较关注的问题，也可以说是一个矛盾的焦点。在这个问题上，局里承诺市场保护按照改制时签订的协议履行义务，履行责任，双方都按规矩走，这个没啥含糊。原来是三年，现在可以说更长远。前不久集团公司第四次改制分流工作会议明确规定，“同等优先”原则对改制长期有效。何谓“同等优先”？那就是遵循市场规则，实行市场化运作，按质按量按价实行合同化管理，规范地体现对改制的保护和支持。因此，我们必须在质量、服务上像做

外部市场一样，把质量搞好、服务搞好。我曾经多次给大家讲，要把内部市场当作外部市场来做，为啥这样说？人之间都有感情，你老觉得这是内部的，不管好坏都得用，价格高低都得用，长远看肯定是不行的。这里，我要再一次提醒大家，千万不要认为内部市场就这样，千万不要认为有了市场保护，产品质量好坏都无所谓。要知道，市场不保护低劣产品，市场淘汰低劣产品。我赞成大家搞ISO9000质量认证，把产品质量认真地抓上去。有好的产品，价格又合适，大家又有亲情关系，我们又何必去舍近求远呢！同时我更坚信一点，只要大家把内部市场看作外部市场，把内部市场等同于外部市场一样对待，那么，内部市场同样能拿下来。在这里也要求局、分公司机关和各二级单位，在政策范围内全力支持改制的工作。改制是矿区经济圈中最活跃、最具潜力的经济实体，可以为矿区提供大量的就业机会，可以实现我们办多种经营想实现（分流安置富余人员）而没有实现的愿望。大家必须充分认识到这一点。今天是回访和交流，在这里，我也把母体的情况给大家作个简单介绍。这两年油价比较高，应该说效益比较好，但集团公司不是考核我们的效益，而主要考核成本、产量，考核存续减亏指标，跟油价高低没啥关系。如此一来，我们成本方面压力越来越大。大家都知道，这几年油田产量没增加，靠什么来维系呢？靠每年发现1000万吨储量来维系，找到储量就要打井、建产能，每年增加三、四百口井。井数增加，投资、资产折旧、水电、维护消耗、作业工作量都在增加，导致成本不断攀升。但集团公司给我们核定增加的成本很有限，其幅度不足以抵消市场原材料上涨的幅度，这个压力相当大。因此，在今年下达成本指标时，我和几位领导整整花费10天时间，与各单位一个一个对接、对话，算细帐。算到啥程度？打井，表层套管下浅一点，原来100米，现在30米；井下的口袋，原来60米，现在25-30米；油管、套管都改用国产，等等，算了以后还是不行。很显然，如果我们把指标硬压下去，大家实在完不成，就有可能破罐子破摔，那样我们更被动。面对这样的现实，集团公司可以硬压我们，但我们对二级单位不能不讲道理，咋办呢？只得增加两亿元赤字，并且给大家说明，这两个亿赤字填进去，必须要完成任务，如果再完不成，实在没有其它办法。这两个亿的赤字又怎么办呢？只有让财务处给集团公司做工作，我想其它油田应该也是这样。财务处现在对这个事还没有把握。这是分公司的困难。再说存续这一块。去年集团公司下达的减亏指标是10300万元，今年是4200万元，减了6100万元。我们一再向上反映，虽然我们改制分流带走了几千人，但是近期不能给我们减亏，因为改制分流的负担全留下来了。大家应该最清楚，南机厂改制留下一千五百多万，运输有七、八百万，各单位都有，不一一列举。还有，改制前，我们这些单位不仅不要费用，而且还承担了那些负担，比如南机厂，原来是基本持平甚至还略有盈利，现在负担留了下来，盈利我们也得不到。再加上改制