第八章供应链管理概述
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助理物流师章节练习：第八章《供应链管理概述》及标准答案
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2020年自考《企业管理概论》讲义第八章
第八章生产运营与供应链管理第一节生产运营管理的内容、问题与特点一、生产运营管理概述生产运营管理（识）是指设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程。
生产运营过程的产出，无论是有形产品还是无形产品，都具有以下三个特征（领）：（1）能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值；（2）需要投入一定的资源，经过一定的转换过程，才能得到其使用价值；（3）在转换过程中，需要投入一定的劳动来实现价值增值。
生产运营管理的中间转换过程，既包括物质转化过程（物理转换或化学转换或位置转换等），使投入的各种物质资源进行转变，又包括管理过程，通过计划、组织、实施、控制等一系列活动使上述物质转化过程得以实现。
生产运营管理主要包括（领）：（1）生产运营系统的设计管理，具体包括产品和服务的选择和设计、生产运营设施的地点选择、生产运营设施的布置、服务交付系统的设计等。
（2）生产运营系统的运行管理，主要涉及生产运营的计划、组织与控制三个方面的内容。
二、生产运营管理的基本问题（简）生产运营管理的基本问题，主要有五个方面：（1）质量和可靠性（product quality and reliability）。
（2）成本（cost）。
（3）交货时间（delivery time）。
（4）服务（service）。
（5）环保（environment protection）。
三、现代企业生产运营管理的新特点（简）生产运营管理的新特征和发展趋势：（1）现代生产运营管理的涵盖范围越来越广（2）多品种小批量混合生产方式成为主流（3）信息技术成为生产运营系统控制与管理的重要手段（4）全球生产运营成为现代企业的重要课题和新热点（5）跨企业边界的集成管理成为一种趋势（6）“绿色生产”成为生产运营管理所面临的新课题第二节生产运营过程的组织与分类一、基本生产过程的组织生产管理（识）就是对生产过程进行计划、组织、控制等各项管理工作的总称。
第八章 供应链采购管理 《供应链管理》PPT课件
一、采购
采购过程（见图8-1）。
图8-1 采购过程
一、采购
2. 采购活动是连接制造商与供应商的纽带 采购活动（见图8-2）。
图8-2 采购活动
二、基于供应链的采购管理模型
指采购部门负责对整个采购过程进行组 织、控制、协调，它是企业与供应商联系的 纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理 信息系统根据订单编制生产计划和物料需求 计划。供应商通过信息交流，处理来自企业 的信息，预测企业需求以便备货，当订单到 达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。 这个模型的要点是以信息交流来实现降低库 存，以降低库存来推动管理优化。
图8-8 传统的采购模式中无法解决的一些涉及 全局性战略性的供应链问题
第二节 供应链管理 环境下的准时采购策略
一、准时采购的基本思想 二、准时采购对供应链管
理的意义 三、准时化采购的特点 四、准时采购的基本原则 五、准时采购的方法
一、准时采购的基本思想
准时采购也叫 JIT 采购，是一种先进 的采购模式，其基本思想是：在恰当时间、 恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提 供恰当的物品。
四、双赢供应关系管理
1. 信息交流与共享机制 为加强供应商与制造商的信息交流，应 着手以下五个方面工作（见图8-21）。
图8-21 加强供应商与制造商信息 交流与共享应着手的工作
四、双赢供应关系管理
2. 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激 励是非常重要的。在激励机制的设计上，要 体现公平、一致的原则。给予供应商价格折 扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供 应商和制造商分享成功，同时也使供应商从 合作中体会到双赢机制的好处。
图8-12 采购过程对制造商的作用
一、采购在供应链中占据重要地位
第八章 JIT、QR与供应链管理
4．搬运的浪费 从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的 动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪 费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费 ，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪 费和人力工具的占用等不良后果。 国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不 是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈 不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬 运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减 少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的 浪费。
看板管理是一种生产运作现场物流控制系统， 是实现准时生产的管理工具和手段。
使用原材料
使用零件
使用零件
补充零件
补充零件
总
零件加工
零件加工
装
原料
A
在制
B
在制
线
库
品
品
购买原材料
生产看板
生产看板
（1）生产以及运送的工作指令
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量 、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息， 从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部 件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领 取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。
新的机遇和挑战
• 1996年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全 球化的供应链体系
• “三流”并进 - 信息流，物流，资金流，以物的流动为中 心，统筹安排
• 改变“物流即是运输或仓储”传统概念
• 重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互 联网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实 际流动程序及过程纳入供应链体系，上、中、下游有机 连接
之间协调一致； 第五，成立跨企业的协调工作小组。
供应链管理(高职高专教材)
供应链管理的发展模式
SCM 采购 和供应 观 功 能 分 解 企业 观念 业 务 成就 供 应 链 管 理
流程、功能和组织 集成 SCM 的运 输和物 流观
企 业 观念
业 务 成就
（一）工业采购者的采购与供应观 （二）商业采购者的运输与物流观 （三）供应链管理的集成策略 1．供应链管理的集成策略含义 2．集成化供应链管理策略的目标
前 言
供应链是现代市场兴起的一种重要的市 场主体，供应链管理更是给多家企业带来 的成本更低，服务更高的良好效益。在世 界范围内，许多分散的企业逐渐意识到， 要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与 其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实 行优势互补，发挥各企业的核心能力，并 且在一种跨企业的集成管理模式下，使各 个企业能够统一协调起来，这样才能够适 应新的环境变化。
（二）制造商方面 （1）要求加强信息共享。 （2）要求认识相互的利益。 （3）要求加强过程的控制执行。 （4）要求成立共同的特别工作组。 （5）要求各方承诺/资源共享。 二、供应链的竞争优势 （1）反应回报 （2）关系回报 （3）重组回报
三、供应链管理对企业的驱动力 1．企业发现依靠内部的产能增强，来 改善投资收益越来越困难，供应链管 理提供了时机。 2．经济全球化，世界范围内的国际贸 易和投资的政策性壁垒的减少，国际 运输和通讯成本的持续降低，使得世 界各地的市场变得更加容易进入。
二、供应链的网络结构 （1）物流。实物型态，单向流通。物 料从供方开始,沿着各个环节向需方移 动。物流是供应链上显而易见的物资 流动。 （2）信息流。信息流分为需求信息和 供应信息，这是两个不同流向的信息 流。 （3）资金流。货币型态，单向流通， 物料是有价值的,物料的流动引发资金 的流动。
供应链管理策略及应用
第八章供应链管理策略及应用第一节快速反应及其应用一、QR策略的内涵（一）快速反应发展的驱动力与由来1．竞争的日益加剧与竞争优势的转移2．顾客对产品及服务要求的不断提升3．消费需求不确定性的增加4．产品生命周期越来越短5．供应链管理目标的冲突（二）QR的定义是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。
目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。
我国国家标准对快速反应的定义06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。
一般来说，供应链共同目标包括：1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。
二、QR策略应用的条件（一）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织形式1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
2．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。
3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。
4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。
5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。
第八章 供应链综合计划 (《供应链管理》PPT课件)
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4.30 4.37
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红番茄工具公司
• 加权平均法
– 每件综合产品单位的材料成本为 =(15×0.10)+(7×0.25)+(9×0.20) +(12×0.10)+(9×0.20)+(9×0.20)+(13×0.15) =10美元
• 同样方法
– 每件综合产品单位的收益为40美元 – 单位净生产时间为4小时
利用规划求解建立综合计划电子数 据表
利用规划求解建立综合计划电子数 据表
利用规划求解建立综合计划电子数 据表
• 设置目标单元格:C22 • 等于:最小值 • 可变单元格:B5:I10 • 约束如下:
➢ B5:C10=integer{雇用和解雇的员工数量为整数} ➢ B5:I10≥0{所有决策变量为非负数} ➢ F10≥500{第6期期末的库存至少为500} ➢ G10=0{第6期期末的缺货等于0} ➢ M5:M10=0{Wt-Wt-1-Ht+Lt=0,t=1,2,…,6} ➢ N5:N10≥0{40Wt+Ot/4-Pt≥0,t=1,2,…,6}
中可能发生的一些问题,尤其是改变劳动力数量导致的 问题 • 减少了库存水平,同时降低了生产设备的平均利用率 • 适用于库存成本相对较高,而设备产能成本相对较低的 情况
均衡策略
• 稳定的设备产能和劳动力数量,以使产出 均衡
• 产品短缺和过剩导致库存水平随时间改 变
• 积累大量的库存,顾客的订单可能被延迟 • 适用于库存和延期交货成本相对较低的
库存水平
F5:F10
It=MAX(It-1+Pt+Ct-Dt-St- =MAX(F4+I5+H5-G4-
供应商管理理论第八章
第八章供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一，且由于企业组织与管理模式的变化，它同传统的库存管理相比有许多新的特点和要求。
本章论述供应链管理环境下库存管理中出现的新问题，从系统理论、集成理论的角度出发，提出了适应供应链管理的新的库存管理策略与方法。
这些策略与方法集中地体现了这么一种思想：通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏捷性和响应性。
这些方法与策略体现了供应链管理的新思维和新思想，并且具有实用性和可操作性。
本章第一节介绍一些库存管理的基本原理和方法；第二节分析供应链管理模式下库存管理出现的新问题；第三节按照供应链管理的集成度演变发展过程分别提出几种库存管理的方法和策略，如V MI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等；第四节提出了供应链库存管理的新理念：工作流管理，它是使供应链真正实现无缝连接的战略性措施。
第一节库存管理的基本原理和方法"库存"，在英语里面有两种表达方式：Inventory和Stock，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。
一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里储存的水一样。
另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。
在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积-不和谐的工作沉淀。
在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。
单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，这些都是单周期需求。
多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见。
8第八章 物流与供应链管理byt
日本朝日啤酒的“总鲜 度管理”，要实现生产8天 内送到顾客手里的目标，必 须考虑批发商的库存，如果 工厂控制在5天以内，批发 商必须在3天内出手，否则 将无法达到目的。因此，公 司在考虑批发商的库存等因 素后决定控制出货量。为了 实施鲜度管理方案，朝日公 司整体调整了管理体制。
• 6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售 分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售 终端传来的一个又一个坏消息。 • “车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了? 要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货 了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力 花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简 直就是有心无力。 • 都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。 而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先 输一着。
8.3.1 第三方物流
• 第三方物流的涵义
• 第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外 的第三方去完成物流服务的物流运作方式。
• 第三方物流的分类
• 综合性物流企业和功能性物流企业 • 物流自理企业和物流代理企业
表: 各方物流的概念
名 词 解 释
需求方为采购而进行的物流，如赴产地 第一方物流 采购、自行运回商品。
一个集中管理自身资源、能力和技术并提供互 补服务的供应链综合解决办法的供应者； 是一个供应链集成商，它调集和管理组织自己 的以及具有互补性服务提供商的资源、能力和 技术，以及提供一个综合的供应链解决方案。
2.第四方物流的特征
通过对第四方物流概念的分析可以发现，第 四方物流集成了管理咨询和第三方物流服务商 的能力，它为客户提供一整套完善的供应链解 决方案。第四方物流具备以下几个特征： (1)整合一个以上的物流功能； (2)本身不具备运输、仓库，但在约定的情 况下，它可利用； (3)可根据客户要求，提供各种具体的服务， 如采购原料、存货管理、生产准备、组装、包 装和运输等。
第八章 供应链整合
（二）供应链整合的重点 信息整合：指供应链成员企业之间信息和 知识资源的共享，包括需求信息、存货状 况、生产时间安排、开工计划、促销计划、 市场预测和货运时间安排； 成员企业的协调合作：大局观念、强强联 合； 创建成员企业利益机制：确保链节企业围 绕供应链整体利益运行的制度保障，一协 调企业目标和供应链目标之间的矛盾，实 现供应链可持续发展。
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案例：整合供应链：新国美的老课题
问题：
1.你认为国美进行供应链的关键在于什么？ 对于国内家电连锁企业有何启示？ 2.请自行搜索和查阅国美的运行现状资料 （时间期限为2008年9月），分析其供应链整 合的进展、效益或不足。
23
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二、供应链整合过程及实施步骤 （一）依据产品、服务特点选择恰当的供 应链类型。有效型还是反应型？ （二）衡量供应链各环节运作效果，找出 薄弱环节 供 应 链 运 作 参 考 模 型 （ supply-chain operations reference model, SCOR） 是供应链诊断工具，涵盖所有行业，能客 观的评测其性能，确定性能改进的目标， 并影响供应链软件的开发。
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三、供应链整合的发展阶段 （一）职能供应链整合阶段 本阶段企业的核心是内部生产效率，以最优化的 成本最快速地生产产品。 在原有企业供应链的基础上分析企业内部影响供 应链生产效率的阻力和有利之处，集中处理企业 内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集中 管理，对组织实行业务流程重组，实现职能部门 的优化整合，通常可以建立交叉职能小组，逐步 取代传统的职能模块，参与计划和执行项目，以 提升职能部门的合作效率，克服可能存在的不能 很好满足用户的问题。
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一、供应链整合的方式和途径 （一）供应链整合的环境 供应链主导企业推动 地方政府支持
《供应链概述》PPT课件
–集成供应链策略的目标，是在整个供应链中创 建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为 一个有效的竞争武器，并且不会轻易地被竞争 对手模仿。
–一个完善的供应链，涉及生产制造商、供应商 和客户之间的物流与信息流之间的协作、契约 机制的建立、供应链延迟策略与大规模定制。
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17
第二节 供应链的基本概念
性化、多样化需求的出现 • 大力提倡绿色生产和绿色消费
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二. 经济全球化下企业面临的压力和挑战
(一)压力
–进一步满足顾客需求的压力
–平衡售前、售后服务和运作成本的压力
–企业内部变革面临更多压力
(二)挑战
–缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越 短
–降低库存水平——产品品种数飞速膨胀
–缩短交货期——对交货期的要求越来越高
供应链管理
吴先金 2011.10
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1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法
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第八章 供应链信息管理 第九章 供应链采购管理 第十章 供应链生产管理 第十一章 供应链物流管理 第十二章 供应链绩效评价
采购物流
配送中心
订单处理应链
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29
3PL效率直接影响供应链管理有效性
客户
加快订单执行
集成物流供应商
3PL
物流运作
客户 的
客户
配送中心
连锁/超市
整合社会资源的运作网络体系 信息系统
包装加工 装卸
以3PL(集成物流供应编商辑pp)t 为主导的物流服务供应30链
–一个完善的供应链，涉及生产制造商、供应商 和客户之间的物流与信息流之间的协作、契约 机制的建立、供应链延迟策略与大规模定制。
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第二节 供应链的基本概念
性化、多样化需求的出现 • 大力提倡绿色生产和绿色消费
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二. 经济全球化下企业面临的压力和挑战
(一)压力
–进一步满足顾客需求的压力
–平衡售前、售后服务和运作成本的压力
–企业内部变革面临更多压力
(二)挑战
–缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越 短
–降低库存水平——产品品种数飞速膨胀
–缩短交货期——对交货期的要求越来越高
供应链管理
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第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法
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第八章 供应链信息管理 第九章 供应链采购管理 第十章 供应链生产管理 第十一章 供应链物流管理 第十二章 供应链绩效评价
采购物流
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订单处理应链
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3PL效率直接影响供应链管理有效性
客户
加快订单执行
集成物流供应商
3PL
物流运作
客户 的
客户
配送中心
连锁/超市
整合社会资源的运作网络体系 信息系统
包装加工 装卸
以3PL(集成物流供应编商辑pp)t 为主导的物流服务供应30链
第八章 JIT、QR与供应链管理
发明性 理
人力开发
灵敏性 自主性
出废品
机器故
调整时间太
库
障
长
存
水 平
设备能力不平 衡
缺勤
备件供应不
上
采购周期 技术服务
长
较不及时
工人技能 差
后勤服务 差
图1 库存掩盖了各种问题
一、JIT思想在SCM中的运用 降低物流本钱 准时消费 SCM的方案与控制
二、JIT思想在SCM中运用的条件 第一，中心企业必需有足够的消费才干和较高 的柔性； 第二，每个企业都必需具有快速生成各种消费 和作业方案的工具； 第三，供应链中各企业必需经过网络连成一个 全体； 第四，各个配送中心的运作规那么必需在供应 商与销售商之间协调分歧； 第五，成立跨企业的协调任务小组。
等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将
所运用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序
支付。〝后工序支付〞以及〝JIT消费〞就是这样经过
看板来完成的。
〔2〕防止过量消费和过量运送
看板必需依照既定的运用规那么来运用。其中一
条规那么是：〝没有看板不能消费，也不能运送。〞
依据这一规那么，看板数量增加，那么消费量也相应
1. 公司目的 : 以产定销
2. 职能部门各自为战
3. 市场变化，销售不利，零部件及成车库存庞大
4. 供应商，市场，消费厂及公司外部信息沟通不畅
5. 数据不及时，不准确
6. 资金充足，三角债
7. 1995年终，下级分配义务确定江铃汽车年产各种 规格的中型卡车2万辆
8. 公司方案部又决议添加产量6千辆，由于同行业销 售增长，以为自己不能低于同业
8．管理的糜费 管理糜费指的是效果发作以后，管理人员才采取相应 止弥补而发生的额外糜费。管理糜费是由于事前管理 成的效果，迷信的管理应该是具有相当的预见性，有 ，并在事情的推进进程中增强管理、控制和反应，这 很大水平上增加管理糜费现象的发作。
第八章 供应链管理中的物流管理
3、供应链管理环境下物流管理的特征
信息 过程 合作 共享 同步 互利
交货
响应
准时
敏捷
服务
满意
4、传统的供应链物流系统
供应商
制造商
分销商
用户
物流
需求信息
供应信息
5、供应链管理环境的物流系统
零售商
分销商
用户
制造商
原材料商
零部件供应商
物流
需求信息
供应信息
共享信息
第二节 基于供应链的运输管理
一、运输在供应链中的作用 二、运输决策的内容 三、影响运输决策的因素 四、运输规划中的权衡 五、供应链下运输的趋势 六、集并运输
(3)与运距有关的成本
与运输路途长短、运输持续时间相关，与 运输产品的数量无关。 一旦运输工具投入运行，就发生此项成本， 包括劳动力报酬和燃料费用。 在进行战略或规划决策时，被视为变动成 本，在做出影响运距和运输持续时间的经 营决策时，也是可变成本。
(4)与运量有关的成本
包括货物装卸费用以及与运量有关的 燃料费用。 除非装卸货物的劳动力成本是固定的， 否则在运输决策的过程中，这些费用 通常是变动的。
1、运输决策的目的 2、运输决策要点 3、影响运输决策的因素
1、运输决策的目的-合理化
不是最便宜的运费或最大容量的拖车， 而是合理。
时间 成本 安全 可靠
2、运输决策要点
运输方式 路径和网络选择
内部化还是外部化 反应能力与赢利水 平的全面权衡
每种运输方式在速度、货运规模、货运成 本和灵活性方面均有不同特点 路径是指产品运输的路线；网络是指产品 运输的地点与路径的总和
(1)运输成本
《物流与供应链管理》第8章 分销与配送管理
营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发 商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流 全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此， 可口可乐推行了GKP(金钥匙伙伴)计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP， 再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的 全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市 的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。
将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。在可口可 乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作 伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增加功能。2000年，嘉里集团开始建设物流系统，物流在 原有的BASIS之上，增加了存货管理(后扩展为仓储管理)，此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一 些细节管理，如:冷饮设备的管理，冷饮设备配件的管理等等。通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属 可乐灌装厂存货规模明显减少;存货覆盖天数、存货周转率大幅度提高;营运周期大幅度降低;市场上的平均 货龄大大缩短;运输过程中，车辆的空载率也是大幅度缩小。
可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要 归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉， 推行直销。虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控 制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其 市场感应能力。
供应链概述PPT课件
–零售业组织应用供应链管理能够改善日益增长 的不确定性、市场的复杂性和激烈的竞争形式， 从而有效地降低整个价值链的库存量。
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（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
.
8
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
.
1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
.
16
（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
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8
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
.
1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
供应链绩效管理概述(共 66张PPT)
第八章 供应链绩效管理
【学习目标】 知识点
供应链绩效评价和绩效管理的基本概念 供应链绩效评价体系的内容 SCOR模型的结构和实施方法 供应链成本学习目标】
熟练掌握的内容
供应链评价方法 SCOR的三层结构 供应链成本构成 目标成本法 供应链评价模型 SCOR的实施方法 作业成本法 供应链评价指标体系
1．Lummus模型
第八章 供应链绩效管理
第二节 供应链绩效评价体系 二、供应链绩效评价模型
2．Roger模型
Roger(1999)认为，顾客服务质量是供应链整体绩效的最重 要指标，具体地说，应从10个方面来衡量，包括有形的 外在绩效、可靠性、响应速度、能力、服务态度、可信 性、安全性、可接近性、沟通能力、理解顾客能力。
【思考】实施供应链绩效管理的关键是软件系统、成本、计 算模型还是例外管理？
第八章 供应链绩效管理
第一节 供应链绩效评价概述 一、供应链绩效评价
供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，基于供应链业 务流程，对供应链整体、各环节运营状况以及各环节之间的 营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。 供应链绩效评价经历了由内部到外部，由局部到整体 的发展过程，主要可以划分为以下3个阶段。
第八章 供应链绩效管理
第二节 供应链绩效评价体系 一、供应链绩效评价体系
供应链绩效评价体系包括目的、 对象、模型、指标、方法、标准、 组织和报告等8个方面。这八大方面 构成了一个完整的供应链绩效分析 评价框架，并按下面八个步骤进行
第八章 供应链绩效管理
第二节 供应链绩效评价体系 二、供应链绩效评价模型
(1) 通过供应链绩效评价，供应链结点企业有了统一客观的参照体系， 能够明确自身在供应链中所处的地位，自身对于供应链所作的贡献 ，以及在供应链中的运行状况，从而及时调整自身的运行状态来更 好地适应供应链的需求。 (2) 通过供应链绩效评价，对供应链结点企业起到激励作用，包括核心 企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和分销商之间的 相互激励。 (3) 通过供应链绩效评价，让供应链决策者适时掌握供应链的运行状态 ，经过分析与研究，及时调整和改进供应链的业务流程和运行状态 ，充分发挥供应链管理的作用。
【学习目标】 知识点
供应链绩效评价和绩效管理的基本概念 供应链绩效评价体系的内容 SCOR模型的结构和实施方法 供应链成本学习目标】
熟练掌握的内容
供应链评价方法 SCOR的三层结构 供应链成本构成 目标成本法 供应链评价模型 SCOR的实施方法 作业成本法 供应链评价指标体系
1．Lummus模型
第八章 供应链绩效管理
第二节 供应链绩效评价体系 二、供应链绩效评价模型
2．Roger模型
Roger(1999)认为，顾客服务质量是供应链整体绩效的最重 要指标，具体地说，应从10个方面来衡量，包括有形的 外在绩效、可靠性、响应速度、能力、服务态度、可信 性、安全性、可接近性、沟通能力、理解顾客能力。
【思考】实施供应链绩效管理的关键是软件系统、成本、计 算模型还是例外管理？
第八章 供应链绩效管理
第一节 供应链绩效评价概述 一、供应链绩效评价
供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，基于供应链业 务流程，对供应链整体、各环节运营状况以及各环节之间的 营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。 供应链绩效评价经历了由内部到外部，由局部到整体 的发展过程，主要可以划分为以下3个阶段。
第八章 供应链绩效管理
第二节 供应链绩效评价体系 一、供应链绩效评价体系
供应链绩效评价体系包括目的、 对象、模型、指标、方法、标准、 组织和报告等8个方面。这八大方面 构成了一个完整的供应链绩效分析 评价框架，并按下面八个步骤进行
第八章 供应链绩效管理
第二节 供应链绩效评价体系 二、供应链绩效评价模型
(1) 通过供应链绩效评价，供应链结点企业有了统一客观的参照体系， 能够明确自身在供应链中所处的地位，自身对于供应链所作的贡献 ，以及在供应链中的运行状况，从而及时调整自身的运行状态来更 好地适应供应链的需求。 (2) 通过供应链绩效评价，对供应链结点企业起到激励作用，包括核心 企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和分销商之间的 相互激励。 (3) 通过供应链绩效评价，让供应链决策者适时掌握供应链的运行状态 ，经过分析与研究，及时调整和改进供应链的业务流程和运行状态 ，充分发挥供应链管理的作用。
供应链物流管理ECR与QR的比较
第二节 供应链物流管理
一、供应链管理环境下的物流管理
供应链管理见井下的库存管理与传统的库存管理有许多不 同的地方。
传统的企业库存管理师站在单一企业的立场上，以企业物
流成本最小化为原则，而供应链管理环境下得库存管理则 是以整个供应链整体物流效果为追求目标的。
第二节 供应链物流管理
二、QR
作为上下游企业合作构筑供应链物流系统的典型事例当数 美国服装业的QR（Quick Response），即快速反应供应 系统。
QR成功的条件：
首先，要改变传统的经营运作方式，适应消费需求多样化 和个性化的特点；
其次，同一个供应链的上下游企业之间要建立起战略联盟 伙伴关系，实现信息共享和利益共享；
第一节 供应链管理概述
工业企业的生产运作活动一般可分为采购、生产及地区配
送三部分。其中，每一部分可以看作价值增值过程中的一 个集成部分，三种活动的有机结合看作一个价值链；而每 个组织也就可以被看成是一个价值链，或一条完整价值链 中的一部分。
物流
信息流
第一节 供应链管理概述
三、供应链管理的特征
ECR由四个战略组成：
高效率备货、高效率 补充库存、高效率促 销、高效率引进商品。
第二节 供应链物流管理
ECR与QR的比较
ECR系统的目的：通过POS数据在生产计划和库
存计划上的运用，期望进一步降低流通库存，以 低成本、低价格向消费者提供品质优良的、品种 齐全的商品和便利的服务。 QR与ECR的不同点在于：QR是纺织服装业整体 为了摆脱危机而采取的一项策略，而ECR是为了 战胜行业竞争对手作为差别化战略采取的一项策
第八章 供应链物流管理 第一节 供应链管理概述
一、供应链管理的必要性
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n 当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、 浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供 应链则处于倾斜状态。（见图）
第八章供应链管理概述
•平衡的供应链与倾斜的供应链
•客 户需 求
•供应 链容 量
•客 户需 求
•供应 链容 量
第八章供应链管理概述
•（3）效率型供应链和反应型供应链 o 效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低
的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及 在供应链中的运输等； o 响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即 把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求 做出快速反应等。（区别见表）
第八章供应链管理概述
基本目标
制造的核心 库存策略 提前期
供应商的标准 产品设计策略
有效型供应链 反应型供应链
供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构 。
第八章供应链管理概述
（二）供应链的类型
（1） 稳定的供应链和动态的供应链
n 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定 性较强。
n 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态 性较高。
（2）平衡的供应链和倾斜的供应链
n 当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡 状态。
•产品配置变化很大，并且经 常变化。 •需求不可预测，而且变化很 大。 •因为可以得到其需要的准确 的产品配置,客户经常准备好 等待配送。
第八章供应链管理概述
•第二节 供应链管理概述
一、供应链管理的概念
o 供应链管理要把整条链看做一个集成体，将链上企业
看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。供应链管三、供应链的特征及类型
o （一）供应链的特征 o 复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 o 动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点
企业需要动态地更新。 o 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的
市场需求而发生。 o 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个
第八章供应链管理概述
•面粉厂
•食品 厂
•三 全食 品厂
•设备 厂
•批发 商
•零售 商
第八章供应链管理概述
•
supply chain—供应链
•供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金 流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最 终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商、制造商、分销商、零售商、一直到最终用户 连成一个整体的功能网链结构模式。
以最低的成本满足 可预测的需求
尽可能地对不可预测 的需求作出反应，既 不要缺货断档，又不 要盲目库存
保持高的平均利用 消除多余的缓冲能力 率
追求高收入并使全 消除大量的零部件和
面库存最小化
成品缓冲库存
尽可能短的提前期 采取主动措施以缩短 （在不增加投资的 提前期 前提下）
以成本和质量为核 以速度、柔性、质量
第八章供应链管理概述
2020/12/12
第八章供应链管理概述
第一节 供应链概述 第二节 供应链管理概述 第三节 供应链物流及其管理
第八章供应链管理概述
•第一节 供应链概述
一、供应链的概念及内涵
•（一）供应链的概念
o 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。 o 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用
心
为核心
功能效应最大化而 用模块化设计，尽可
成本最小化
能减少产品差别
第八章供应链管理概述
（4）推式与拉式供应链
•4
•“ 推 式 ” ：
基于预测面向库存或
•
销售而生产
•“拉式”：按订单生产
•产品是标准件，几乎没有差 异性，而且需求量大。 •可以了解到相关需求，并且 没有大的变化。 •客户希望立即以“货架品” （成品）供货。
•商流：接受订货、合同、双向流通
•物流是产品的物理流动，涉及采 购、生产、仓储、运输等，其管 理重点是以最经济、有效的方式 采购、制造和运输产品。流向流 速距离流量
•商流是一种货币为媒介的买卖交易， 其最终目的是实现商品的价值
•信息流：物流信息、商流信息、双向流通
•资金流主要指资金转移，包括付款、 •资金流：货币形态、单向流通，是以上三项流通的结果 付息、转移融资等方面的活动过程。
第八章供应链管理概述
•（1）中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义： “生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动 的上游与下游企业所形成的网链结构”。 •（2）美国SC协会：SC涵盖了从供应商到用户的用户，自生 产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划 （Planning）、寻找资源（Sourcing）、制造（Making）、交货 （Delivering）和退回（Return）等5种基本流程来表述。 • （3）美国资源管理协会：一个整体的网络用来传送产品和服 务，从原始开始一直到最终客户（消费者），它是藉由一个设 计好的信息流，物流和现金流来完成 • （4）美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society Inc., APICS，创建于1957年）：①SC 是自原材料供应直至最终成品消费，联系跨越供应商与用户的 整个流程；②SC涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形 成了向消费者提供产品或服务的价值链。 。
来表示与供应商之间的关系 o 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供
应链的外部环境。——更大范围、更为系统的概念 o 到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链
关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一 切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关 系。——对供应链的认识形成了一个网链的概念
的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上
物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而
•马士 华
第八章供应链管理概述
二、供应链的结构
•源
•供应商的供应商
•零件供应商 •供应商
•制造商
•分销
•核心企业 •用户
•汇
•零售
•用户的用户
•物流 •信息流 •资金流
•核心企业：制造商、零售商，等等
•供第八应章供链应链的管理网概述链结构模型
•供应链的四流
•供货商 •生产厂家 •批发、物流 •零售商 •消费者 •物流：实物形态，单向流通
第八章供应链管理概述
•平衡的供应链与倾斜的供应链
•客 户需 求
•供应 链容 量
•客 户需 求
•供应 链容 量
第八章供应链管理概述
•（3）效率型供应链和反应型供应链 o 效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低
的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及 在供应链中的运输等； o 响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即 把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求 做出快速反应等。（区别见表）
第八章供应链管理概述
基本目标
制造的核心 库存策略 提前期
供应商的标准 产品设计策略
有效型供应链 反应型供应链
供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构 。
第八章供应链管理概述
（二）供应链的类型
（1） 稳定的供应链和动态的供应链
n 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定 性较强。
n 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态 性较高。
（2）平衡的供应链和倾斜的供应链
n 当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡 状态。
•产品配置变化很大，并且经 常变化。 •需求不可预测，而且变化很 大。 •因为可以得到其需要的准确 的产品配置,客户经常准备好 等待配送。
第八章供应链管理概述
•第二节 供应链管理概述
一、供应链管理的概念
o 供应链管理要把整条链看做一个集成体，将链上企业
看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。供应链管三、供应链的特征及类型
o （一）供应链的特征 o 复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 o 动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点
企业需要动态地更新。 o 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的
市场需求而发生。 o 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个
第八章供应链管理概述
•面粉厂
•食品 厂
•三 全食 品厂
•设备 厂
•批发 商
•零售 商
第八章供应链管理概述
•
supply chain—供应链
•供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金 流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最 终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商、制造商、分销商、零售商、一直到最终用户 连成一个整体的功能网链结构模式。
以最低的成本满足 可预测的需求
尽可能地对不可预测 的需求作出反应，既 不要缺货断档，又不 要盲目库存
保持高的平均利用 消除多余的缓冲能力 率
追求高收入并使全 消除大量的零部件和
面库存最小化
成品缓冲库存
尽可能短的提前期 采取主动措施以缩短 （在不增加投资的 提前期 前提下）
以成本和质量为核 以速度、柔性、质量
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2020/12/12
第八章供应链管理概述
第一节 供应链概述 第二节 供应链管理概述 第三节 供应链物流及其管理
第八章供应链管理概述
•第一节 供应链概述
一、供应链的概念及内涵
•（一）供应链的概念
o 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。 o 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用
心
为核心
功能效应最大化而 用模块化设计，尽可
成本最小化
能减少产品差别
第八章供应链管理概述
（4）推式与拉式供应链
•4
•“ 推 式 ” ：
基于预测面向库存或
•
销售而生产
•“拉式”：按订单生产
•产品是标准件，几乎没有差 异性，而且需求量大。 •可以了解到相关需求，并且 没有大的变化。 •客户希望立即以“货架品” （成品）供货。
•商流：接受订货、合同、双向流通
•物流是产品的物理流动，涉及采 购、生产、仓储、运输等，其管 理重点是以最经济、有效的方式 采购、制造和运输产品。流向流 速距离流量
•商流是一种货币为媒介的买卖交易， 其最终目的是实现商品的价值
•信息流：物流信息、商流信息、双向流通
•资金流主要指资金转移，包括付款、 •资金流：货币形态、单向流通，是以上三项流通的结果 付息、转移融资等方面的活动过程。
第八章供应链管理概述
•（1）中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义： “生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动 的上游与下游企业所形成的网链结构”。 •（2）美国SC协会：SC涵盖了从供应商到用户的用户，自生 产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划 （Planning）、寻找资源（Sourcing）、制造（Making）、交货 （Delivering）和退回（Return）等5种基本流程来表述。 • （3）美国资源管理协会：一个整体的网络用来传送产品和服 务，从原始开始一直到最终客户（消费者），它是藉由一个设 计好的信息流，物流和现金流来完成 • （4）美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society Inc., APICS，创建于1957年）：①SC 是自原材料供应直至最终成品消费，联系跨越供应商与用户的 整个流程；②SC涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形 成了向消费者提供产品或服务的价值链。 。
来表示与供应商之间的关系 o 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供
应链的外部环境。——更大范围、更为系统的概念 o 到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链
关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一 切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关 系。——对供应链的认识形成了一个网链的概念
的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上
物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而
•马士 华
第八章供应链管理概述
二、供应链的结构
•源
•供应商的供应商
•零件供应商 •供应商
•制造商
•分销
•核心企业 •用户
•汇
•零售
•用户的用户
•物流 •信息流 •资金流
•核心企业：制造商、零售商，等等
•供第八应章供链应链的管理网概述链结构模型
•供应链的四流
•供货商 •生产厂家 •批发、物流 •零售商 •消费者 •物流：实物形态，单向流通