沃尔玛的国际化——中国篇
中国连锁超市品牌国际化研究——以易初莲花和沃尔玛为例
毕业设计（论文）题目中国连锁超市品牌国际化研究——以易初莲花和沃尔玛为例姓名学号专业班级国贸0704所在学院商学院指导教师（职称）刘淑光（讲师）二○十一年四月十日中国连锁超市品牌国际化研究——以易初莲花和沃尔玛为例【摘要】随着世界经济一体化进程的不断加快，如何进一步开拓自己的市场，提高企业竞争力与影响力，是每一个中国连锁超市所面临的亟需解决的问题。
本论文通过对上海易初莲花超市和沃尔玛超市品牌国际化的具体介绍，并通过理论分析、比较分析和定性分析，找到他们之间的不同，并最终为中国连锁超市的品牌国际化研究找到适合的品牌国际战略、品牌国际化模式和品牌国际营销策略，带来加强品牌保护意识、贯彻成本领先战略、采取70/20/10定价原则和提供吸引顾客的特殊服务等一些启示。
【关键词】连锁超市，品牌国际化，易初莲花，沃尔玛China's International Brand of SupermarketChains——A Case Study of Lotus & Wal-Mart【Abstract】As the world continues to accelerate economic integration process, how to further open up their markets, increase competitiveness and influence of every supermarket chains in China are facing urgent problems. The paper by Shanghai Lotus Supermarket and Wal-Mart introduced a specific international brand, and through theoretical analysis, comparative analysis and qualitative analysis to find differences between them, and ultimately the brand of supermarket chains in China International Studies International strategy to find a suitable brand, brand model and brand internationalization of international marketing strategy, to bring awareness to strengthen brand protection, and implement cost leadership strategy, adopted 70/20/10 pricing principles and the provision of special services to attract customers and some enlightenment.【Key Words】Supermarket Chains，International Brand，Lotus，Wal-Mart目录引言 (5)一、文献回顾 (6)二、连锁超市品牌国际化一般研究 (7)（一）连锁超市品牌国际化概述 (7)（二）连锁超市品牌国际化模式的分类及特点 (7)（三）连锁超市的国际品牌战略 (8)（四）连锁超市的品牌国际营销战略 (9)三、上海易初莲花品牌国际化案例分析........................................... 错误！未定义书签。
沃尔玛跨国企业战略
2、沃尔玛中国概况
• 沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家 沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2010年8月 5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189 家商场。 • 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更 多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济 的发展。沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到 95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。
”
• 近年来沃尔玛开始结合实施本土化战略。
本土化经营战略
战略一： 营销管理本土化 • 为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达 6年 的准备，包括专门从事中国市场的调研工作。 虽然如此，中国市场的复杂性，微妙的处世 艺术，居民的消费文化着实让沃尔玛在 中 国 １１年 的缓慢发展过程中好好上了一课。 但在不断的经历和探索后，沃尔玛的市场进 攻战略开始作了适应性的调整。 • １.正确处理与中国各地政府关系，以获取更 多支持 • ２.促进与消费者沟通，加强消费文化理解
• 沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿 美元，估计间接采购金额也超过90略（成本领先战略)
• 沃尔玛在国内或国外一直以来坚持的最重要、最 持久、最核心的战略就是其低成本竞争战略。沃 尔玛在零售业的基本业务流程, 即选择供应商, 采购,配送,销售,服务各个环节中采用自己的一套 方法来实现成本最小化。
（2）定价战略(低价战略)
• 沃尔玛的口号是“天天平价, 始终如一”
• • • • 实现途径： 1、所有商品以最低价销售; 2、常年以最低价销售; 3、所有地区都以最低价格销售
（3）企业定位(从标准化到本土化战略) • 沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利。早期, 的沃尔玛实施标准化战略, 却在韩国、 德 国等地遭遇失败。
•謝謝！
沃尔玛的全球化和本地化
第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。
第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。
到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例一、本文概述随着全球经济的深入融合，跨国零售企业纷纷将目光投向了广阔的中国市场。
中国，作为世界上最大的发展中国家，其独特的市场环境、消费习惯和政策法规，为跨国零售企业带来了前所未有的挑战和机遇。
沃尔玛，作为全球最大的零售商之一，其在华经营策略的调整与变革，无疑成为了业界关注的焦点。
本文旨在深入探讨跨国零售企业在华经营策略，并以沃尔玛的本土化战略为例，分析其在中国市场的成功与不足。
文章将首先概述跨国零售企业在华经营所面临的主要挑战，包括文化差异、消费习惯、竞争环境等方面。
随后，通过对沃尔玛在华发展历程的梳理，揭示其本土化战略的内涵与特点，包括产品策略、市场策略、人力资源策略等。
在此基础上，文章将进一步分析沃尔玛本土化战略的成功因素与潜在风险，并提出相应的建议与启示。
本文的研究不仅有助于深入理解跨国零售企业在华经营策略的内在逻辑与规律，也可为其他跨国企业提供有益的参考与借鉴，推动其在华业务的持续发展。
本文的研究也有助于丰富和完善跨国经营管理的理论体系，为学术界提供新的研究视角与思路。
二、跨国零售企业在华经营环境分析跨国零售企业在华经营环境复杂多变，涉及政治、经济、文化和社会等多个方面。
随着中国市场的不断开放和全球化进程的加速，跨国零售企业面临着前所未有的机遇与挑战。
从政治环境来看，中国政府一直致力于推动市场经济的发展，为跨国零售企业提供了广阔的市场空间和稳定的政治环境。
同时，政府也在逐步放宽外资零售企业的市场准入条件，为跨国零售企业在华经营提供了更多的便利。
经济环境方面，中国经济的快速增长和消费升级趋势为跨国零售企业提供了巨大的市场空间。
中国消费者对于品质、服务和体验的需求不断提升，为跨国零售企业提供了更多的发展机遇。
再次，文化环境对于跨国零售企业在华经营同样具有重要影响。
中国文化的独特性和多样性要求跨国零售企业在经营过程中必须充分尊重和理解当地文化，注重文化融合和本土化战略的实施。
沃尔玛的全球化
沃尔玛的全球化道路作为全球最大的零售商，沃尔玛（Wal-Mart）2000年的营业收入达到了1,650亿美元，2002年更是达到2,178亿美元，跃居“全球500强”首位。
沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。
1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。
从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。
即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。
沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。
沃尔玛成功拓展海外市场的经验，总结起来就是做好六大决策。
企业全球化绝非单凭宏伟计划就可以一蹴而就，同样也不能仅靠数量的递增和随意的决策。
企业如果像沃尔玛那样开辟全球化的道路，就必须深思熟虑六个重要问题：*选择产品：选择一个或少量的产品系列作为全球化的先头部队。
*选择市场：通过认真分析，挑选适合进入的市场。
*选择打入市场的方式：选定目标市场后，企业应确定出口产品与当地生产的比例。
*移植企业文化与经验：把企业的经营模式带入目标市场。
*占领当地市场：对当地客户、竞争对手和所在国政府的要求与行动进行预估并做出相应的调整与反应。
*全球化拓展的速度：包括评估企业的管理能力是否满足企业的全球化拓展。
企业只有认真分析这六个问题，才能有条不紊地开展全球化进程。
选准产品与市场的突破口在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。
这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。
如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。
对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。
对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。
沃尔玛全球战略.
沃尔玛国际化扩张的一般策略 一、竞争战略——成本领先战略 二、定价战略——低价战略（价格竞争） 三、企业定位——从标准化到本土化战略 四、市场进入与开发战略——多种战略并存（多元 化） 五、企业组织——集权战略（限制性的商业行为）
一体化战略
众所周知，沃尔玛在做整个产业链的 整合。在06年，他们的自有品牌有22.5%，08 年时10%，到2010年他们的自有品牌要提高到 20%。而自有品牌的特色就是价格便宜，沃尔 玛除了在下游控制自己的品牌外，在上游也 把产业链做的非常好，如建立绿色水果转换 有机水果直接采购基地。沃尔玛目标是建立 一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环 节在内的绿色供应链。
沃尔玛已经将业 务拓展到了数十 个国家：美国、 墨西哥、巴西、 阿根廷、德国、 波多黎哥、英国、 韩国、加拿大、 中国、日本、哥 斯达黎加、危地 马拉、萨尔瓦多、 洪都拉斯和尼加 拉瓜
沃尔玛经营战略 一、最低价原则 二、超一流服务的享受 三、“一站式”购物新概念 四、捐赠公益建立形象 五、细分市场全面覆盖 六、实行会员制
沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国 零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962年在阿肯色州成立。经过四十多 年的发展，沃尔玛公司已经成为美国 最大的私人雇主和世界上最大的连锁 零售企业。目前，沃尔玛在全球开设 了6,600多家商场，员工总数180多万 人，分布在全球14个国家。每周光临 沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛 (WAL-MART)是全球500强榜首企业。
结构： （ 一）. 沃尔玛实施全球化的原因
(二). 沃尔玛全球化的主要发展过程 （三）.沃尔玛全球化的战略分析 1.全球布局情况 2.全球化主要战略简介 3.给中国零售企业的启示
• • • •
因为： 国内市场的饱和 国际市场的广阔 新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展 空间。
沃尔玛战略分析报告-战略管理
目录第一部分——愿景与使命 (2)一、公司背景··3二、公司使命··3三、公司愿景··4四、公司目标··4第二部分——环境分析 (4)一、宏观环境分析··5二、中观环境分析··5第三部分——资源和能力分析 (5)一、资源··5二、能力··8三、核心竞争力··9四、自身优劣势··10五、价值链分析··13第四部分——战略环节分析 (13)一、过去及目前的竞争战略··13二、业务层面战略··14三、国际化战略··16四、公司层面战略··16第五部分——战略实施 (16)一、内部控制报告评价··17二、社会责任报告评价··18第六部分——分析与建议 (19)附录 (20)* 团队成员分工见附录第一部分——愿景与使命一、公司背景沃尔玛公司（Wal-Mart Stores，Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
沃尔玛国际化战略分析
沃尔玛国际化战略分析进国际化战略走Internationalization Strategy国际化概念了解Internationalization Strategy国际化战略(Internationalization Strategy)是企业产品与服务在本土之外的发展战略。
随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
国际化战略沃尔玛简介市场驱动因素成本驱动因素竞争驱动因素政府驱动因素风险收益探析国际化战略概念Internationalization Strategy跨国化，在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。
全球化全球化，是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。
多国化，在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。
跨国化国际化战略沃尔玛简介市场驱动因素国际化战略成本驱动因素多国化竞争驱动因素政府驱动因素风险收益探析国际化战略概念Internationalization Strategy沃尔玛公司简介Wal-Mart Stores, Inc.沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)是一家美国的跨国零售企业，总部设在阿肯色州本顿维尔。
为全球第二大上市公司(以营业额计算)。
也是世界上最大的私人雇主，员工超过两百万，是世界上最大的零售商。
沃尔玛仍然是一个家族企业，其控股人为沃尔顿家族拥有沃尔玛48%的股权。
主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，员工超过两百万。
连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
国际化战略沃尔玛简介市场驱动因素成本驱动因素竞争驱动因素政府驱动因素风险收益探析沃尔玛公司简介Wal-Mart Stores, Inc.1950年山姆沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wal―Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案1047024 市场营销张鹏一. 沃尔玛在中国存在的问题1）.存在的经营问题1、盲目扩张。
目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。
2、销售利润模式造成价格偏高。
由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。
3、财务系统不健全。
至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。
偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？4、商品构架不合理。
由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。
比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。
（不含当地采购的生鲜等）5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。
例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。
但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。
又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。
那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！2)存在的分权问题优秀生“变坏”凸显分权软肋因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。
今年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚。
与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。
近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。
一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”?分权惹的祸。
五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。
被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。
与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。
各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。
于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。
沃尔玛进军中国市场国际化市场案例分析
沃尔玛进军中国市场国际化市场案例分析在沃尔玛进军中国市场的国际化市场案例分析中，沃尔玛作为全球最大的综合性零售企业之一，将中国作为重要的市场进行进军，不断适应和调整策略，取得了一定的成功。
一、背景介绍沃尔玛是美国一家跨国零售巨头，成立于1962年，总部位于阿肯色州。
沃尔玛以低价格策略和巨大的销售规模著称，是全球最大的公司之一。
2002年，沃尔玛进军中国市场，成为中国最大的外资零售商之一。
二、市场选址策略沃尔玛在进军中国市场时，采取了精准的市场选址策略。
首先，沃尔玛选择了中国一线城市和重要的二线城市作为切入点，充分利用这些城市的消费能力和流量。
其次，沃尔玛注重与当地政府的合作，通过建立良好的合作关系，获得更多的资源和支持。
此外，沃尔玛还充分考虑了物流网络的完善程度和市场竞争情况，以确保其在中国市场的竞争优势。
三、供应链管理沃尔玛在进军中国市场后，注重建立高效的供应链管理系统。
首先，沃尔玛积极与中国的供应商建立长期合作关系，通过与供应商的合作，降低采购成本和价格，同时提高产品的质量和可靠性。
其次，沃尔玛采用了先进的信息技术，通过物流管理系统和电子数据交换等手段，实现了供应链的高效运作和快速响应能力。
最后，沃尔玛注重对供应链的持续优化和改进，通过定期评估和数据分析，找出潜在问题并及时解决，提高供应链的效率和灵活性。
四、市场适应和调整在中国市场，沃尔玛面临着与本土竞争对手的激烈竞争和消费者习惯的差异。
为了适应市场需求，沃尔玛采取了一系列策略。
首先，沃尔玛根据中国消费者的需求，调整了产品结构和品牌组合，推出适合中国市场的商品。
其次，沃尔玛注重文化融合，在产品展示和宣传方面注重中国文化元素的体现，赢得了中国消费者的好感和认可。
此外，沃尔玛还积极参与社会公益活动，提高其在中国社会的声誉和形象。
五、成功因素沃尔玛进军中国市场并取得一定的成功，主要得益于以下几个因素。
首先，沃尔玛在中国市场拥有丰富的零售经验和优势的供应链管理能力。
中国零售业研究—沃尔玛案例分析
中国零售业研究—沃尔玛案例分析沃尔玛是中国零售业的重要参与者，自2007年进入中国市场以来，其发展迅速，逐渐成为中国零售业的领军企业之一。
本文旨在通过分析沃尔玛在中国零售业中的案例，探讨其成功的原因、失败的原因，并从中得出中国零售业的发展趋势与挑战。
中国零售业近年来发展迅速，市场规模不断扩大。
随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，中国零售企业面临着巨大的挑战。
沃尔玛作为全球零售巨头，在中国市场的发展过程中也遇到了许多机遇和挑战。
沃尔玛以“低价、高效”的经营理念赢得了消费者的青睐。
其通过采取直接采购、集中配送、降低成本等方式，实现了低价销售、高效运营的目标。
沃尔玛注重品牌建设，不断提升品牌知名度和美誉度。
沃尔玛在物流和供应链管理方面也具备强大的实力，这使得其在商品配送、库存管理等方面具备较高的效率。
尽管沃尔玛在中国市场取得了一定的成功，但也面临着一些失败的原因。
其在本土化方面存在一定的不足。
尽管沃尔玛在中国市场开展了一系列本土化措施，但仍然存在一定的文化差异和经营理念上的差异。
这使得沃尔玛在某些方面难以真正融入中国市场。
沃尔玛在某些领域的竞争力不足。
例如，在中国电商领域，阿里巴巴、京东等本土企业占据了较大的市场份额，沃尔玛在这个领域的竞争力相对较弱。
中国零售业的发展趋势包括线上线下融合、数字化转型、智能化升级等。
同时，中国零售业也面临着诸多挑战，如市场竞争激烈、消费者需求多变等。
优秀企业家精神是中国零售业发展的重要驱动力。
企业家需要具备创新、冒险、团队协作等精神，以引领企业适应市场变化和应对挑战。
例如，阿里巴巴创始人马云就具备强烈的创新意识和冒险精神，其通过推出淘宝、支付宝等创新产品，帮助阿里巴巴快速崛起成为中国电商领域的龙头企业。
适应市场变化也是中国零售业发展的关键。
随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，零售企业需要不断进行市场调研，了解消费者需求和市场趋势，以调整自身经营策略和产品策略。
沃尔玛在中国的本土化战略分析
吉林农业科技学院学士学位论文论文题目: 沃尔玛在中国的本土化战略分析年级专业：2011级工商管理学生姓名：王茹学号: 110４6１4129指导教师: 柏文静评阅教师: 林艳辉完成日期:吉林农业科技学院沃尔玛在中国的本土化战略分析学生：王茹专业:工商管理指导教师：柏文静摘要现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化,这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司在全球范围内有效资源配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
沃尔玛作为世界零售业的巨头，199６年进入中国,最初进入中国时采取的是合资的方式，合资伙伴是深圳珠江百货有限公司。
沃尔玛借助它先进的信息系统和强大的物流体系,在中国实施成本领先战略,奉行“天天平价，薄利多销”的经营方针,全面压价,保持低成本赢得了持续的竞争优势。
目前,沃尔玛在中国有三种业态：沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。
与近２万家供应商建立合作关系，销售的产品中本地产品超过95％,有超过９9.９％的员工来自中国本土。
但是沃尔玛为了可以通过低成本复制来迅速扩张,采取了非常集中化的管理，造成了与本土化的对立,也忽略了本土化的创造性和灵活性以及中国市场的特殊性,所以并没有发挥出低成本复制扩张的优势,研究表明,沃尔玛在未来发展过程中,定要与中国消费文化,消费习惯和市场环境相适应,做到切实的沃尔玛中国。
对于跨国公司，要从人力资源、营销管理、市场开拓、技术优势等方面大力实施“本土化”的经营战略。
关键词:沃尔玛;本土化战略；分析The locａlizaｔｉｏn sｔｒａｔegy analysiｓoｆtｈe wal－marｔin ＣhｉnaＡBＳTＲACＴName: wanｇruMaｊor: ｇｏngshａngguaｎliTutor:baiweｎjingMoｄerｎmanａgｅment theoｒｙ iｓｇenｅｒａｌly accepted thａt, oversｅas ｃｏmpaniｅs at tｈe core of stｒａtegy is to achieve localizaｔioｎ, which is iｎ the woｒlｄ eｃonomｉc globａlization and lｉberａliｚaｔion ｆｕｒther deｖelopment envirｏnment, expanｄoveｒsｅａｓ companｙ effｅctive resourｃe allocatｉon of ｉts limitｅd ｒｅsouｒceｓ on a ｇlｏｂaｌ scale, ｍａinｔａi ｎ a coｍpetitive ａｄvａｎｔage.Ｗal－mａｒt as the world reｔaｉl ｇiaｎｔ, enｔeｒed Chｉna in 1996, ｔhe fiｒst to ｅnｔeｒthe Ｃhiｎesｅ iｓ a jｏint venture, joint ｖenｔｕre parｔneｒs ｉs the peaｒｌ river in ｓheｎzhen deparｔment storｅ cｏ．, LT Ｄ. Wal-ｍａrt wiｔh its aｄvanｃed iｎｆormation systeｍ and ａ powerful ｌogｉsｔics systeｍ, ｉmpｌｅｍenting cosｔ lｅａdｅrｓｈip strａｔeｇy in Ｃhina,adｈeｒence ｔo tｈｅ \＂everyday ｐarity, ｍeaｇer ｐrofit but ｈｉgh tu ｒｎoveｒ\" ｔhe ｍａｎagement ｐoliｃy, compreheｎｓive ｄemaｎｄ, keep costs low won the ｓuｓｔainａbｌe comｐeｔiｔive advantａｇe. At pｒeｓeｎt, ｉn Cｈiｎa ｉt has threｅforｍs：ｗal-ｍart ｓｈｏppiｎg plaza，Sam's club sｔorｅ and ｗaｌ-mart communiｔy. Eｓtａｂlish coｏpｅｒative ｒelatioｎs ｗith nearｌy ２ m suｐpｌieｒs, sales ｏf ｐrodｕcts more tｈan 95% of loｃal products, morｅ than ９9.9% of ｅmplｏyeｅs frｏm Cｈiｎａ mainlanｄ． But ｗal-maｒt to lｏｗ-ｃosｔ cｏpying ｔo ｒapiｄｅxpaｎsion, has ｔaken a very centraｌized mａｎagemeｎt, ｃaused anｄｌocalｉzａｔion ｏｆ oｐpｏsｉtes，and ignore ｔhｅ locaｌiｚation of crｅativity and flexiｂiliｔy, ａnd the ｐarticｕlaｒity oｆ the Chiｎese maｒket， so ｄid not pｌay ｔhe adｖantａge ｏｆ low cosｔ cｏｐy expａnｓion, sｔｕｄｉes have sｈown that wal－marｔin ｔhｅ fｕｔuｒe ｄevelｏpment pｒocess，musｔ with the Ｃhinese cｏnsuｍer cu ｌture, cｏnｓuｍptiｏｎhａｂits aｎd ａdapｔ to thｅｍarkｅt environment, effectivｅ, wal-maｒt in China. For multｉnatioｎａl ｃompａｎies, fｒoｍ the humａn resources, mａrketiｎg maｎagement， markeｔ development ａｎd tecｈnｉcal ａdvantage ｖiｇｏrｏｕsｌｙｉmplement the sｔratｅgy ｏf \"locａliｚaｔiｏn\" of ｂｕsinｅss.Ｋeｙwordｓ：Wａl-ｍart; The localizaｔiｏn stratｅｇｙ; Analyｚe目录摘要ﻩIABSＴRACTﻩ错误!未定义书签。
沃尔玛战略定位及其在中国的本土化进程
沃尔玛战略定位及其在中国的本土化进程摘要：随着我国零售业对外开放步伐的加快，国际零售巨头加快了进军中国的步伐，其中的典型代表便是沃尔玛。
一时间，我国零售业面临着巨大的压力和挑战。
本文研究超大零售商业企业的经营战略定位，及其本土化策略的实施。
同时探讨了我国零售企业如何采取积极有效的应对措施，旨在对保护发展我国民族企业提供有益的帮助，为今后发展和规划起到借鉴作用。
关键词：竞争战略；本土化策略；启示；困境沃尔玛，这个名字对中国的消费者而言，并不陌生。
它是美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，截至2008年3月，沃尔玛在全球14个国家开设了7,266家商场，员工总数190多万人，每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。
沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，经过几十年锲而不舍的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率可以达到46%，即使在经济部景气的时期，也有32%。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
它曾经创造过2001、2002、2003年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中连续位居榜首的历史。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
2007年7月11日在《财富》杂志公布的新世界500强排行榜中，零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
沃尔玛的国际化战略
沃尔玛的国际化战略巴西的圣伯纳都(Sao Bernardo)地区，沃尔玛商业公司正在思考为什么在皮尔里尔(Peoria)地区奏效的战略在圣保罗(Sao Paulo)却未必成功。
沃尔玛的巴西公司为适应当地的消费习惯已经做了许多改变：一箱箱的活鲑鱼被一种名为苏西(Sushi)的鱼所取代。
美式足球被英式足球所取代。
腓吉达(feijoada)，一种以牛肉与猪肉的混和物制成的食品现在被放置在食品柜上的显眼位置。
一种标价19.99 美元的美式牛仔裤也被降到了10 美元。
不过，与其他策略相比，适应当地的消费口味还算是比较容易的。
例如，三年前沃尔玛公司提出了“天天低价”的惊人战略，以进军巴西与阿根廷的市场，而如今这一战略却遇到了一些意想不到的麻烦。
充满竞争的市场似乎并不适应沃尔玛公司的大规模低价的营销的策略，不仅如此，管理上的一些错误也对此有相当的影响。
另外，公司的竞争哲学“沃尔玛风格”很大程度上引起了供应商与雇员的不满。
大胃口沃尔玛公司没有失败。
99年，公司销售额达1050亿美元，利润达31亿美元，本顿维尔(Bentonville)，阿肯色(Arkansas)，皮希莫斯(Behemoth)都获利丰厚。
公司改进了巴西与阿根廷的营销及其他方面的管理方式。
4个新成立公司的规模比圣保罗与亚耳河地区的子公司与竞争缓和的中等规模的城市小一些。
鲍勃•L•马丁(bob L.Martin)，沃尔玛的国际部总经理非常有信心，公司最终会成为南美最主要的零售商：“诱人的果实已经触手可及”，“市场已经成熟，敞开大门欢迎我们”。
他还谈到公司计划明年在巴西与阿根廷增加8个商店，是目前的2倍。
沃尔玛公司的国际化战略还包括中国，印尼——充满希望与风险的两个国家。
就其国内来讲，沃尔玛公司面临着需求下降的趋势。
与公司90年代每年新开办150家公司的速度相比，目前的速度已下降到100家公司左右。
国内这样的需求情况已不能实现公司的营利目标，公司把希望寄托于海外市场。
沃尔玛在中国的现状及发展趋势
市场调查与预测班级：市场营销091 姓名：***学号：************沃尔玛在中国的现状及其发展趋势陈亚琳（昆明理工大学市场营销专业2009级学号：200910902138）摘要：沃尔玛进入中国十几年来，虽然其相对保守的经营风格使其并没有取得与美国本土相似的增长速度，但是凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的中国市场营销经验的积累，沃尔玛在中国零售业市场迅速走强，抢夺内资零售业市场份额已有一定的趋势。
本文通过对沃尔玛在中国零售业中的发展现状，了解沃尔玛在中国的经营模式，进而对沃尔玛在中国的发展趋势进行分析与预测；最后为我国零售企业的发展和国际化提供一些有利的经验。
关键词：沃尔玛零售业经营模式一、沃尔玛简介（一）、沃尔玛全球概况沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场（见图一），下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。
2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
（图一）沃尔玛在全球的分布情况（二）、沃尔玛在中国简介沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
浅谈沃尔玛国际化道路
浅谈沃尔玛国际化道路第一篇：浅谈沃尔玛国际化道路浅谈沃尔玛国际化道路沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。
1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%。
即使国际环境不景气影响，2010年，沃尔玛年全球销售总额也有4082亿美元，其中中有1/4来自海外销售收入。
沃尔玛当初为什么会选择国际化呢？只能说，沃尔玛当初国际化的选择是内外因共同作用的结果。
从外因看，国内市场的饱和，国际市场的广阔，为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间；从内因看，沃尔玛及其领导人自身的雄心起了很大的作用。
1991年，沃尔玛在打入墨西哥市场时，考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，因而采取合资的方式。
当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。
因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商西佛啦通过对等投资组建了一个合资企业，依靠西佛啦提供的经营经验，应对墨西哥动荡多边的经营环境。
随后沃尔玛又进入了另外8个国家。
在加拿大、英国、德国、日本还有韩国。
沃尔玛通过合资、兼并与收购、自己开店、以及综合使用这3中方式的方法进行国际化。
在这个过程中，它的“因地制宜”给人们留下了深刻的印象。
根据不同市场的情况，沃尔玛选择进入方式、经营管理的方式。
沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。
例如，在打入墨西哥市场时，采用合资的方式；在进入加拿大市场时，采用整体收购的方式。
在近20年的全球化中，沃尔玛积累了很多经验，主要有以下六个方面：①在进行全球化之前，打造自己的实力，做好准备。
沃尔玛在全球化之前，在美国本土已经取得了巨大的成功，形成了自己的核心能力和经验，为全球化奠定了基础。
②抓住机会，立刻行动。
当准备国际化时，没有犹豫，还果断地实施了这一战略。
③充分利用外部资源。
与宝洁公司、金宝汤公司、家乐氏、雀巢、可口可乐、辉瑞及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。
浅析沃尔玛的全球化战略--基于与家乐福在中国市场的经营对比
出家乐福在早期相对于沃尔玛是 占领了更多的一线市场。关于沃 尔玛现 在翻身的分析会在第三部分。 第二部分 ：沃尔玛全球化战略提炼 企业文化 ：通过第二部分的论述 ，沃尔玛天天低价 的标签是沃尔玛 在全球范围 内的统一特点 ，透过标签折射出了鲜明的企业文化 。相 比之 下 。我认为家乐福使用的是国际化战略而非跨国化或者多 国划 战略 ，因 为较之东亚范围 ，家乐福在 中国取得 了成功 ，而在 日本却 遭遇 了失败 。 沃尔玛符合全球化战略中对于全球统一经营理念的特质 。 供应商 ：全球化战略相对于其它战略的重要特点就是母公司对子公 司运用统一的政策 ，取得完全的控制。第二部分已论述 将供应商看作是 子公司。相对于家乐福采取的区别 供应 价格策 略，沃尔 玛采取了统一 的 采购策略 ，并通过大规模采购与供应商建立 良 好 的信 任关系 ，这也符合 全球化战略的特质。 政府 ：我将沃尔玛加强与中国政府 政治关联度这个 策略看作是沃尔 玛的一个特色 ，与之后的区位选 择特色相互辉 映。跨 国公 司在进入一个 国家的时候应该牢牢把握东道国的相关政策 ，法律法 规 ，这是基本 的层 面。沃尔玛选择加强政治关联度可以看作 一种本 土化 ，本土化并不是全 球化战略的特质。 物流 ：沃尔玛每建立一 个大 型现代化 物流 中心 的投 资额 都在 ８ ０ ０ ０ 万美元左右。规模效应的实现是需要有 一定条件 的，如 大型物流 中心 的 服务半径一般为 ２ ４ ０～２ ８ ０公里 ，在同时为至少 １ ２ ０家店 服务的情况下 ， 才能显现其 规模效 应。沃尔玛在 中国已投入使用 的配送 中心有三个 ，分 别在天津、深圳 、嘉兴 ，目前在四川筹 划建立第 四个 配送 中心 。 显然 ，沃尔玛还没有达到预期 的规模 经济 ，但这也 客观解释 了沃尔
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
85%
2天
50%~60%
5天
2% 1.1%
5% 3%~5%
从1983年开始，共计投资4亿美元发射了一颗商用 卫星，实现了全球联网，全球4000多家门店通过该 网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销 售量全部盘点一遍，加之配套的全方位信息服务， 沃尔玛对自己的经营状况事无巨细，尽在掌握中。 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、 最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件， 但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得 沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和 劳动生产
（1）高效的物流系统在中国失效 卫星通讯系统受到政策限制 美国：工作紧张，喜欢一次性购买 （2）“平价策略”在华无法实现 中国：早市、新鲜低廉、 吃多少买多少 （3）以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战 （4）沃尔玛的文化难以复制 中国的购物广场
传统思想使中国员工无“主人”意识
（5）美国式全面压价的采购体系在中国遇到挑战
供应商的抱怨 其他超市竞相降价的竞争（通过收取进场费获得高利润）
（6）低薪无法激励员工提升服务质量
大城市的薪酬标准
（7）人才本地化的挑战
中国零售连锁业的发展历史 较为短暂，缺乏业务精湛、了解连锁业运营规律的管理人才。 满足沃尔玛企业文化需要的特殊型人才更是少之又少，沃尔 玛不得不在短期内面临人才匮乏的挑战 （8）竞争对手的挑战 受到中国本土和大型国际零售 集团的挑战 （9）“农村包围城市”战略的失效 中国乡镇欠发 达，经济欠发达，购买力低下
物流管理交叉装卸法流程图（双线表示商品的流动，单线表示信息的流动）
卫星通讯
供应商
配送中心
分店
车队
零售商
供货商
发货区
收货区
拣货区
配送中心作业示意图
企业的核心价值观和四大服务原则
“顾客就是上帝” “尊重每一位员工” “每天追求卓越” “不要把今天的事拖到明天” “永远为顾客提供超值服务” 四大原则：（1）日落原则 （2）比满意，更满意的服务原则 （3）“十步服务”原则 （4）薄利多销原则
经营战略分析
（1）总成本领先战略（降低和控制总成本）
（2）完善的信息技术系统 （3）高效健全的物流配送体系 （4）全面压价的采购方法 （5）天天低价的价格策略 （6）优秀完善的企业文化 （7）山姆· 沃尔顿的商业理念
天天低价==频繁的降价
通过本地化采购、完善的物流配送、大单位
沃尔玛的国际化道路
组员：秦红利、秦时月、周悦、 王玲璐、王静、张洁
一、公司简介 二、本土发展历程 三、国际化进程 四、沃尔玛在中国
一、公司简介
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆• 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。 经过近五十年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最 大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。 2002—2004年 在《财富》杂志公布的世界500强企 业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受 尊敬的公司”中排名第一 目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家 商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周 光临沃尔玛的顾客2亿人次。
的快速销售、高效的库存的方式和实行“反 损耗战”来降低成本。
除此之外，努力提高商品价值链，优化商品
结构，为顾客提供有更多的附加值的服务。
·
沃尔玛的成本控制
项目
进货费用（占商品总成 本的比例）
沃尔玛
3%
行业平均
4.5%~5%
由分销中心供货比例
补货时间（离开出订单 到获得补货的平均时间 间隔） 管理费用（占总销售额 的比例） 商品损耗
侧重为广大市民提供“一站式购物”，及质优价廉 的商品
山姆会员店
仓储型的大商场，瞄准的是一些小型企业主和其他 进行大宗买卖的顾客会员，提供比一般零售店更低 的价格和更高的品质保证
位于小市镇和小社区，离居民点和旅游点很近，它 能提供非常快捷的购物体验
社区店
三、国际化进程—以收购和合资为主
北美洲——1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开 始进入海外市场；1992年 沃尔玛进入波多黎各 南美洲——1995年进军阿根廷
四、沃尔玛在中国
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场 和山姆会员商店 截止2005年6月沃尔玛在中国已经“成功”开设了46家店， 中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中， 沃尔玛（中国）以76.3亿元的销售额位列第20位，而老对手 家乐福销售额却达到了162.4亿元。 按照美国总部的计划，10~20年内将三种经营业态和数个配 送中心全部搬到中国，复制在美国的成功模式。然而自进入 中国以来沃尔玛始终处于亏损状态，扩张速度缓慢，关于企 业的负面事件也频频出现，沃尔玛在中国本土化出现了众多 的劣势。
二、本土发展历程
60年代：在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店， 之后成立了沃尔玛百货有限公司。 70年代：在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家 配送中心；股票获准在纽约证券交易所上市；引进了著名的 “沃尔玛欢呼”。 80年代：开设了第一家山姆会员商店；公司税前利润达到 8%；83年启动了卫星系统，84年最早使用CM品类管理软件， 85年最早使用EDI系统，87年沃尔玛的卫星网络完成—美国 最大的私有卫星系统；88年最早使用无极扫描枪，从此进入 信息管理阶段。首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开 业。 90年代：1970 年第一个沃尔玛配送中心 ( distribution center) 建立；并成为美国第一大零售商。
山姆· 沃尔顿的商业理念
敬业 激励你的伙伴 交流与沟通 与所有同事分享你的利润 感激你的合伙人为公司所做的每一件事 倾听公司中每一位员工的意见 要做的比顾客所期望的更好 比对手更好的控制费用 逆流而上，另辟蹊径
形成的四大经营业态
经营业态
折扣店
购物广场
特点
提供的是传统的折扣商品，其大宗商品是为大型市 镇社区的商户准备的
沃尔玛中国本土化应对的策略
1)本土化战略
2)加速扩张步伐 3)开发自有品牌策略 4)增加社区店建设 5)发展网上商店 6)提高员工待遇
结文
沃尔玛全球CEO李斯阁说：中国是沃尔 玛在全球上唯一可以单独创造l 000亿美元销 售额的国家。十年过去了，沃尔玛在中国市 场上离1 000亿美元的目标，还是个美丽的梦 想。缺乏灵活性的沃尔玛，必需适应多变的 中国市场环境才能生存发展。
进军亚洲——1996年 通过成立合资公司进入中国 1998年 通过成立合资公司，进入韩国 2002年 收购日本西有百货部分股份，进入日 本 进军欧洲——1997年进军德国市场，以德国为中央基地向欧 洲其他地区扩展
收购(
加拿大、德国、英国、韩国) 合资( 墨西哥、巴西、中国) 独资( 阿根廷) 其中收购与合资是沃尔玛国际扩张的重头戏
国际化进程
同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的 企业”和“最适合工作的企业”之一。 至2005年4月在全球共有5311家分店： 北美洲：美国3703家；墨西哥697家；加拿大262 家；波多黎各54家 全球其他区共有595家分店，其中： 欧洲：英国283家；德国91家 南美洲：巴西149家；阿根廷11家 亚洲；中国45家、韩国16家