华润地产集团 目标成本审核指引
华润集团有限公司投资管理办法
欢迎共阅投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资管理办法续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，争能力，提高盈利能力。
严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。
第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。
即：1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速发展。
2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。
3.研究发展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才等高风险投资。
第十一条集团和一级利润中心及各控股公司均应以公司的名义参与投资。
所有投资活动必须是有限责任的。
第二部分投资可行性研究第十二条集团和一级利润中心及各控股公司对拟参与的投资必须做详细的可行性研究，并完成可行性研究报告。
编写可行性研究报告时，须聘请有关专家及专业机构参加。
第十三条各投资主体在选择投资时，必须深入调查，全面收集第十七条可行性研究报告须对投资对象所提供产品或服务的市场作出预测。
并对目标市场的现状以及发展趋势、投资后将要采用的市场营销策略、销售手段和渠道、产品预计销售数量、销售价格、目标市场及占有率等作具体分析。
第十八条可行性研究报告应对全球市场及目标市场的主要竞争对手进行竞争优势分析。
第十九条如为合资项目，可行性研究报告须对合资方的资信状况、财政实力、投资意图、合作条件作具体分析。
预计投资回报率和投资回收期；影响收益主要因素的敏感性分析。
第三部分投资项目的评估第二十四条集团企业开发部作为集团战略发展委员会的工作机构，具体负责项目评估工作。
房地产集团公司目标成本管理作业指引
房地产集团公司目标成本管理作业指引1、流程节点说明：1.1《目标成本估算表》编制的基本原则1.1.1核算对象确定的原则：1.1.1.1按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。
1.1.1.2分期开发的项目，以期数作为编制目标成本的基本单位，每一期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。
1.1.2分摊原则：参照《项目成本分类与核算作业指引》1.1.3编制的原则1.1.3.1准确严谨的原则。
1.1.3.2及时原则：方案确定后15天内完成审批；1.1.3.3可追溯性的原则。
1.2《目标成本估算表》的组成1.2.1数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。
1.2.2全期跨期成本分析与分摊：全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地价分摊。
1.2.3目标成本核心部分：规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。
1.2.4责任成本表格：总章表格、设计管理中心责任成本控制目标、市场开发中心责任成本控制目标、工程管理中心责任成本控制目标、营销管理中心责任成本控制目标、成本核算中心责任成本控制目标、物资部责任成本控制目标、城市公司各责任部门控制措施、成本控制措施。
1.2.5目标成本审批表。
1.3《目标成本估算表》填写要求与技巧1.3.1规划指标表1.3.1.1取得土地后，设计管理中心会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，并需及时了解设计进度，及时根据设计管理中心提供的设计指标填写规划指标表。
地产公司成本管理工作评估指引
地产公司成本管理工作评估指引1.目的明确集团成本管理工作的重点，促进各公司发现自身成本管理的优缺点，便于总部对各公司成本管理工作的评估，最终提高成本管理的水平。
2.范围本指引适用于集团所属各地产公司。
3.职责3.1 集团财务管理部负责本指引的制订、修改、指导、解释。
3.2 集团所属各地产公司、各区域成本管理部以及集团成本审算中心负责贯彻实施。
4.操作方法4.1 各公司总经理办公室或财务管理部牵头、成本部负责至少每半年依据评估标准对本公司成本管理工作进行一次评估，明确成本管理工作的现状并针对不足之处制定改进计划。
4.2 对于各公司对成本管理工作的自评工作，本指引仅供参考用，评估表中的项目和所占比例可以进行调整；但上报总部审算中心的评估表必须按照附件的表格中各项选择，并需说明选择的理由，各项所占比例不得调整。
4.3 对于上报集团成本审算中心的评估表须经公司分管领导审核后上报；如果公司设有成本管理委员会，评估表须经成本管理委员会审核后上报。
4.4 总部成本审算中心和区域成本管理部依据评估标准定期对各一线公司的成本管理工作分模块进行评估，并发布评估的结果作为各公司成本工作现状的参考。
4.5 各评估人员必须严格按照确定的标准客观地进行评价，实事求是地进行成本管理评估工作。
4.6 集团成本审算中心将各项评估结果综合后作为年度评优的参考。
4.7 本指引从综合成本管理(40%)、造价管理(40%)、团队建设(20%)三方面实施评估，满分100分。
工作创新(10分)作为附加分进行奖励。
附件：评估内容。
下表中的评估标准一栏在评估表对评估内容进行了细化，详见评估表。
345。
房地产企业目标成本编制作业指引
房地产企业目标成本编制作业指引1、目的：指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。
2、范围：适用于公司所属的各房地产开发项目。
3、术语和定义：3.1、目标成本：在不同阶段根据现有信息所制定的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。
3.2、目标成本形式：按照公司统一核算的会计科目编制的各项单方成本目标和各项总成本目标。
（支持文件:目标成本科目分类及说明）3.3、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上每个版本的制定都是在上一版本的指导下进行的。
通常目标成本主要分为三个版本：第一版：可研阶段（决策阶段）目标成本（投资估算）。
采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目投资意向会议后。
第二版：确定规划方案目标成本。
采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后。
第三版：施工图预算修订目标成本。
采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为项目整体，在主体施工图预算确定后对第二目标成本的修订。
4、职责：4.1、成本控制部负责本指引的制定、修改、指导与解释；负责牵头组织目标成本的制定工作，负责编制、报批、下发年度和分期成本控制指导书；负责与各部门就指引有关具体事宜对接。
4.2、其他部门（策划销售、工程、财务、等部门）负责参与相应职能部分目标成本的编制工作；负责提供相应职能部分的技术支持、成本支出计划和意见。
4.3、总经理负责签发“成本控制指导书”。
5、工作程序：5.1、由成本控制部牵头组织编制不同阶段的目标成本，各部门（策划销售、工程、财务、等部门）提供相应职能部分的技术支持、成本支出计划和意见。
5.2、成本控制部将目标成本文件报公司管理层审议、通过。
5.3、成本控制部将“成本控制指导书”报总经理签发。
目标成本科目分类及说明。
房地产公司目标成本审核指引
目标成本审核指引编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人1目的规范目标成本审核工作，统一解决目标成本审核过程的疑问，提高目标成本评审环节的工作效率和质量。
2适用范围适用于XX置地有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目及XX集团孵化的地产开发项目目标成本审核。
3编制依据依据《XX置地开发成本管理制度（2014年1月版）》及《XX置地目标成本编制及审核指引（2015年2月版）》编制。
4术语与定义无。
5关键活动描述5.1目标成本审核主体各大区合约管理部负责审核城市公司提交的所有目标成本资料。
5.2目标成本审核要点5.2.1目标成本审核要点包括合规性、专业性两类合规性包括：资料齐全性、基础数据逻辑、成本核算对象、成本归集原则、限额指标对标口径。
专业性包括：前序阶段要点、单方成本指标、建安成本组成。
合规性保证指标口径统一、专业性保证指标合理。
5.2.2合规性审核城市公司合约主责部门应将编制依据、图纸信息、目标成本编制表单及编制说明等完整资料报大区合约管理部审核。
合约管理部需要对目标成本编制资料的完整性、数据的一致性、核算对象/成本分类及归集/限额指标成本归集/方案成果/限额指标对标口径的合规性进行全面审核。
审核时限为5个工作日。
5.2.3专业性审核1.对前序阶段置地总部审核意见的落实情况进行审核，确保前序阶段各项意见均已落实，如未落实应说明原因；2.成本指标审核：成本指标有限额指标按限额执行，无限额参照建议区间值：（1）开发成本范围的指标：持有物业GLA 单方、销售物业可售单方。
（2）建筑安装工程范围的指标，按以下业态部位展开给出相应指标值：独立地下室（地下车库、地下后勤）；购物中心（地下商业、裙楼商业）；写字楼（塔楼）；住宅（多层、小高层、高层、超高层）；可售商业（底商、独立商业、商业街）。
（3）建筑安装工程分项明细主材价格指标：钢筋、混凝土安装单价。
华润集团全套开发成本科目明细
CB020203 CB020204 CB020205 前期手续费 CB0203 CB0204 三通一平费 CB020401 CB020402 CB0205 CB03 建筑安装工程费 CB0301 基础处理费 CB030101 CB030102 CB030103 CB030201 CB030202 CB030203 CB030204 CB030205 前期其他费
接线费 托管费 代维费 监理费 竣工图编制费 代垫电,水费 其他费用
围挡费、扰民费
CB05 公共配套设施费 CB0501 配套设施
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成本明细表
CB050101 CB050102 CB050103 CB050104 CB050105
独立人防工程 垃圾楼 学校 幼儿园 会所
详见土建工程（总包）的工作内容 详见土建工程（总包）的工作内容 详见土建工程（总包）的工作内容 详见土建工程（总包）的工作内容 详见土建工程（总包）的工作内容
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成本明细表
பைடு நூலகம்
CB040602 CB0407 中水系统 CB040701 CB040702 CB0408 电信站点 CB040801 CB040802 CB040803 CB0409 环境景观工程费 CB040901 CB040902 CB040903 CB040904 CB0410 红线外市政工程费 CB041001 CB041002 CB041003 CB041004 CB041005 CB041006 CB041007 CB041008 CB0411 CB0412 市政集资费 基础其他费 CB041201 CB041202 CB041203 CB041204 CB041205 CB041206 CB041207
CB0502
房地产集团全过程成本管控办法的工作指引模版
集团全过程成本管控办法的工作指引一、目的保障快速开发战略的贯彻执行，规范各阶段成本管控工作，消除一切影响开发进度的因素，明确项目实施过程中各个阶段必须完成的重点工作及相关要求。
二、适用范围本工作指引适用xx集团及各下属地产公司。
三、目标成本管理目标成本是项目成本的控制线，是综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史数据而制定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，为了贯彻与落实项目的目标成本，目标成本管理的重点是加强指导设计及前期成本控制的力度。
1、项目启动会召开前，由设计部门提前3天提供项目规划要点、设计指标及总平面图，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目启动会应顺延；项目启动会后3个工作日内，成本管理部门组织设计、营销、采购、财务等相关部门专项优化会议，重点进行地下室面积优化；2、方案评审会召开前，由设计部门提前5天提供项目规划指标、外立面方案、园林面积指标及精装修面积等方案深化数据，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目评审会应顺延；方案评审会后5个工作日内，与相关部门开展标准做法专项会议，完成项目建筑标准并落实编制到目标成本中；3、目标成本编制的原则：已有项目开发经验数据的，各项指标数据依据参考已开发项目的结算成本，新进驻城市开发项目的，各项指标数据依据参考同类型业态项目的结算成本结合当地市场进行调整；4、方案阶段目标成本编制完成后10个工作日内，成本管理部门完成各项限额设计指标，由设计部门落实到对应的设计任务书及设计合同中；5、方案阶段目标成本编制完成后15个工作日内，成本管理部门根据目标成本构成项的对应情况，将项目各项目标成本指标分解到相关责任部门，由对应责任部门确认控制；6、方案阶段目标成本编制完成后15个工作日内，采购管理部门完成合约规划，成本管理部门按照合约规划开展工程量清单的编制工作；7、成本管理部门须密切跟进采购计划，每项合同的拟定标金额都必须与目标成本中对应项目的金额进行对比分析，如超出目标成本的必须编制对应改进措施；8、目标成本一经审批，必须按已审批目标成本严格执行且不得随意调整。
房地产开发集团：目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。
2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。
2.3.对比分析阶段2.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
2.4.确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1.标杆瞄准2.4.2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
2.4.3.满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
华润置地建安成本预算PPT课件
1.3 地震烈度与场地类别
地震烈度 场地类别
项目名称
六度
Ⅱ类 Ⅲ类
武汉凤凰城、宁波卡纳湖谷、长沙凤凰城、重庆二十 四城、杭州悦府项目
苏州平门府、无锡太湖国际社区
Ⅳ类 宁波中央公园
七度
Ⅱ类 Ⅲ类
成都凤凰城、成都翡翠城、成都二十四城、合肥幸福 里、深圳华润中心、大连海中国、大连星海湾
Ⅳ类 上海滩花园、上海橡树湾
独立地 下室 160 1.35 4 0.05 0.95 0.5 0.53 0.95
小高层下 （一层）
165 1.23
3.4 0.03 0.97
1.5 0.35 0.97
地下室 高层下 （一层）
170 1.பைடு நூலகம்5
3.6 0.03 0.97
2 0.35 0.97
超高层下 （二层）
180 1.27
3.8 0.03 0.97
09年第一季度会议
利润中心建安成本预算反馈
工程管理部
2009年1月13日
1
1、华润置地建安成本目标体系的建立
1.1产品分类 (1) 住宅
序号 物业类型
说明
设置依据
1
多层
6层及6层以下
普通多层建筑,不需设置电梯
2
小高层
7层到18层
18层以下每个防火分区可设置一座通向屋顶的疏散楼梯和消防电梯,不 需设置避难层
5
别墅
独栋/连排/叠拼/双拼 立面复杂，多栋多层建筑
6
商业
7
地下室
住宅项目中商场
底商、独立商场
细分为独立地下室、小高层下1F地下室、高层下1F地下室、超高层下 2F地下室、超高层下3F地下室
2
华润置地地产集团 成本造价 销售型底商建安成本标准(V1.0)
个独立小铺。
开间，两个单店铺
F2、单 F3 等。
之间不联通。
混合式
一拖二+垂直式的底商模 式；或外廊式+垂直式的
底商模式等
图 示
6. 产品定档
6.1 底商产品定档
根据《华润置地销售型底商产品定义及技术指引（2015 版）》，通过项目底
商售价与城市底商均价比、底商净利润率要求，将底商产品标准划分为 3 个档
华润置地销售型底商建安成本标准（V1.0）
制度主责部门
华润置地工程管理部
会签部门
华润置地产品管理部
最终审批单位或审批人 华润置地工程管理部
发文单位
华润置地工程管理部
版本记录
制度编号
版本号 发布日期
CRL-GCGLB-GF-2015-3 V1.0 2015/9/10
修订内容
无
华润置地销售型底商建安成本标准（V1.0）
A档
一拖二（三）
外廊式
垂直式
标杆值 高限值 标杆值 高限值 标杆值 高限值
2350 2750 2700 3100 2400 2800
混合式 标杆值 高限值
2750 3150
区间
无结 构转 换
可做夹层（不 做钢结构板、
楼梯）
2450
2850
2800
3200
2500
2900
2850
3250
有夹层（做钢 结构板、楼梯） 有结构转换无夹层
混合式 标杆值 高限值
2300 2600
区间
无结 构转 换
可做夹层（不 做钢结构板、
楼梯）
2200
2500
2350
2650
2250
集团公司华润组织管理手册
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】目录第一部分手册说明 (3)第二部分组织设计的基本思路 (5)一、组织设计的基本原则 (5)二、项目管理模式的设计 (6)第三部分组织架构 (7)一、公司组织架构图 (7)二、岗位规划总图 (10)三、决策委员会构成及职责 (11)四、专业工作小组及其工作机制 (12)第四部分部门职责 (21)一、部门通用职责 (21)二、各部门主要职责 (23)1. 战略运营部 (23)2. 财务管理部 (27)3. 人事行政部 (32)4. 开发部 (39)5. 营销管理部 (41)6. 客户服务部 (46)7. 设计管理部 (49)8. 合约管理部 (53)9. 项目部 (57)10. .................................................... 商业发展部64手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。
第二部分组织设计基本思路。
第三部分公司组织架构及决策委员会设置。
第四部分部门通用职能及各部门主要职能。
二、手册的发布本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。
三、手册的调整和修订公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。
组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。
四、手册的管理本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。
五、关键词、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润（大连）有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
华润集团成本与招投标培训ppt课件
4.倒逼成本
用项目可研目标成本、计划目标成本 层层倒逼目标控制成本、预目标成本 、目标成本
5.成本动态管理
成本超支报警 台帐
合同台帐
动态控制表
成本动态管理
设计变更台帐
现场签证台帐
6.限额设计
概念 限额设计就是按照设计任务书和投资估算控制初步 设计 ,并按照初步设计总概算控制施工图设计。
意义
采用限额设计是控制投资支出 ,有效使用建设资金的 有力措施。
操作
各专业在保证达到使用功能的前提下 ,按分配的投资限 额控制设计 ,严格控制不合理变更 ,保证总投资额不 被突破。
限额设计控制的对象是已经确定了工程静态投资的项目 。投资分解和工程量控制是实施限额设计的有效方法 控制对象 如：低效资产、材料设备性价比、景观外立面等。
7.现场签证控制
7.1现场签证范围
建安成本 前期费用 管网综合 园林绿化
49%
3%
配套设施 工程建设其他费用 预备费
非工程成本组成示意图
管理费用 土地增值税
1% 28%
6%
5%
所得税 财务费用 销售费用
40%
12% 8%
营业税及附加 物业启动费
4.目标成本的确定
计划目标成本 成立项目公司前完成 预目标成本 开工前30天完成
7.2现场签证原则
多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、法律约束原则
7.3现场签证分类
正常类现场签证:可做到事前控制,能遵循“先估价后施工”原则的现场签证 特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想
7.4现场签证流程
审批、通知、确认 对内一单一估算、对外一单一确认
房地产开发集团：责任成本作业指引
责任成本作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.责任成本目标分解2.1.1.公司责任成本目标1)成本控制中心根据项目开发计划，在主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，5个工作日内完成公司总体《责任目标成本表》。
2.1.2.部门责任成本目标1)目标成本（体系一级目标）编制完成后（参见《目标成本管理作业指引》），成本控制中心组织编制部门《责任目标成本表》（体系二级目标）。
2)责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门/中心直接负责，成本牵头控制部门可根据各部门/中心在业务过程中对成本的控制性影响力进行划分。
3)《责任目标成本表》经审批通过后，责任成本指标签入到责任部门负责人的绩效合同中，纳入公司考核体系进行绩效考核。
4)部门《责任目标成本表》（体系二级目标）应在目标成本（体系一级目标）编制完成后1个月内完成并下发各责任部门。
2.2.责任成本考核指标2.2.1.为保证责任成本按既定目标执行，过程控制采取动态检查与定期考核结合的方式。
1)部门责任成本（体系二级目标）作为成本管理控制体系考核的重点，在《责任成本月报》中反馈。
2)考核按以下三个指标进行：a)指标一：作业目标完成率本指标主要考核各责任部门在成本控制方面的作业程度，以及本月动态与上一月动态相比的改进程度，根据各部门作业目标的完成情况进行评估，具体评估内容及评分标准见《成本作业目标完成率考核表》。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
b)指标二：目标成本相对变动率目标成本相对变动率＝[（动态成本－目标成本）/目标成本]×100％评估标准:注：差异率在-10％～10％之间但不为整数时，评分按插值法计算。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
c)指标三：单项目标成本异常差异率在各部门的责任成本明细中，|（动态成本－目标成本）/目标成本|≥10%的明细项目标成本之和占各部门责任成本目标总和的比例，简称单项目标成本异常差异率。
评估标准：注：差异率在5%～30%之间但不为整数时，评分按插值法计算。
成都华润成本管理流程
a）在项目定位阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。
b）在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。
4.10.4倒逼成本
a）通过项目拓展和定位阶段的市场调查和可研工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。
4.5.4扩初设计评审通过后，成本管理部前期成本组编制【扩初阶段成本分析报告】及【施工图阶段建安成本控制建议】，根据【授权手册】完成审核/审批后，前者上传至成本信息库，后者作为施工图设计阶段的成本控制依据，由设计管理部或综合设计部具体落实、实施。
4.6施工图设计阶段成本预算
4.6.1成本管理部前期成本组依据设计管理部提供的施工图设计成果（已通过设计评审），完成编制【项目建安成本预算】，根据【授权手册】完成审核/审批后生效。
b）成本管理部项目成本组每月25日前提供项目本月的补充预算资料。
c）成本管理部经理完成补充预算的审核，作为合同结算价的组成部分。
4.8.4成本管理部项目成本组每月编制【项目动态成本月报】，经成本管理部经理审批后，报成本副总经理、总经理。
4.9项目竣工结算及评估
4.9.1项目竣工后，由成本管理部后期成本组进行工程竣工结算及项目成本后评估总结，具体参见【项目成本后评估作业指引】和【工程预结算编制与审核作业指引】。
成本管理流程
编制
日期
审核
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1目的
通过对项目开发全流程的成本管理，确保项目成本受控。
2术语
2.1补充预算资料:已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单、开箱验货单、材料入库单，是编制的阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。
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5.2.3 专业性审核
1. 对前序阶段置地总部审核意见的落实情况进行审核，确保前序阶段各项意见均已落实，如未 落实应说明原因；
2. 成本指标审核：成本指标有限额指标按限额执行，无限额参照建议区间值：
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目标成本审核指引
编号： 版号：A/0
（1）开发成本范围的指标：持有物业GLA 单方、销售物业可售单方。 （2）建筑安装工程范围的指标，按以下业态部位展开给出相应指标值：
6.2 成本数据库 总部将已审批目标成本项目的成本数据分析整理，形成成本数据库，供大区编制及审核目标成本 成本数据，形成后评 估案例库，在FTP 资料共享平台发布。
7 支持性文件 下述文件如有更新则参照最新文件实施。
7.1 《共享平台需开通权限的人员清单填报模板》 7.2 《华润置地目标成本编制及审核指引（2015年2月版）》 7.3 《大区目标成本审核表》
2 适用范围
适用于华润置地有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目及华润集团孵化的地 产开发项目目标成本审核。
3 编制依据
依据《华润置地开发成本管理制度（2014年1月版）》及《华润置地目标成本编制及审核指引 （2015年2月版）》编制。
4 术语与定义
无。
5 关键活动描述
5.1 目标成本审核主体 各大区合约管理部负责审核城市公司提交的所有目标成本资料。
5.2 目标成本审核要点
5.2.1 目标成本审核要点包括合规性、专业性两类
合规性包括：资料齐全性、基础数据逻辑、成本核算对象、成本归集原则、限额指标对标口径。
专业性包括：前序阶段要点、单方成本指标、建安成本组成。
合规性保证指
标口径统一、专业性保证指标合理。
5.2.2 合规性审核 城市公司合约主责部门应将编制依据、图纸信息、目标成本编制表单及编制说明等完整资料报大 区合约管理部审核。合约管理部需要对目标成本编制资料的完整性、数据的一致性、核算对象 /成本分类及归集/限额指标成本归集/方案成果/限额指标对标口径的合规性进行全面审核。审核 时限为5个工作日。
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目标成本审核指引
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6 目标成本审核参考体系
总部统一设置FTP 资源共享平台，将以往下发的制度文件、日常工作中的疑问案例库、成本数据库 等知识性文件在大区间共享，以供大区在编制及审核目标成本过程中参考。合约管理部负责填写 《共享平台需开通权限的人员清单填报模板》并报置地总部申请开通FTP共享平台权限。
6.1 疑问案例库 总部定期汇总目标成本审核过程中及大区日常反馈的问题，分类形成疑问案例库，解决 目标成本编制过程中易出现的错误，对于共性问题由总部定期修订相关工具文件。
目标成本审核指引
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目标成本审核指引
编制 审核 审核 审批
日期 日期 日期 日期
日 期 修订状态
修订记录
修改内容
修改人
审核人
审批人
1 目的
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目标成本审核指引
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规范目标成本审核工作，统一解决目标成本审核过程的疑问，提高目标成本评审环节的工作效率和 质量。
独立地下室（地下车库、地下后勤）； 购物中心（地下商业、裙楼商业）； 写字楼（塔楼）； 住宅（多层、小高层、高层、超高层）； 可售商业（底商、独立商业、商业街）。 （3）建筑安装工程分项明细主材价格指标：钢筋、混凝土安装单价。 目标成本编制时参照各项指标值，合约管理部在进行审核时应重点关注，原则上须满足各项指标 值，不满足要求应做优化、调整，指标合理后报总部。 新报项目成本指标原则上应优于已评审项目成本指标。成本指标的确定应结合售价、利润率情况 适当选配，若利润率情况不好时，应注重成本优化。