组织内人与人关系
组织内人与人之间究竟是什么关系读后感
组织内人与人之间究竟是什么关系读后感组织内人与人之间究竟是什么关系读后感本篇文章的核心内容是组织内人与人之间是奉献关系，不是管理与被管理关系，甚至也不是“合作”关系。
另一个核心的内容是主动关心别人的需求。
下面我谈一下我个人的感想：员工是组织的主体，是维系企业生存发展的重要组成部分，员工队伍整体奉献意识的强弱是决定一个行业或企业成败兴衰的关键因素。
拥有一支素质过硬、纪律严明、工作作风优良、奉献意识强烈的员工队伍，是促进企业发展创新，提升企业品牌，实现企业发展目标，推进企业健康可持续发展的根本保证。
企业文化里提出的，真诚，责任，奉献，其目的之一就是要进一步激发广大员工的爱岗敬业精神，全面提高员工的无私奉献意识。
一、从制度、流程、绩效上支撑人人讲奉献首先文章中描述的组织内人与人关系是理想状态下的关系，这里面涉及两个主体，一是组织；二是人。
这种理想状态是需要双方相互作业，共同产生的，只有员工建立对组织的归属感，从而促使员工形成对组织的奉献精神，否则将是无源之水，不可长久。
毋庸置疑，组织内人人讲奉献，组织的绩效会达到极致，人为什么要奉献呢，换句话说人凭什么要奉献呢，组织对人的评价体系要符合人人讲奉献的需求。
1、改变评价主体，利益相关者的互评在这样的评价中最为关键的评价主体与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你评价的主体。
如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你评价的主体。
同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。
彼此之间分享工作成果，组织内的人体现了自己的价值，提高了工作积极主动性，从而产生了良性循环，摒弃了个人英雄主义。
2、决不让奉献的人吃亏，激励主动奉献的人人吃亏估计也只会一次甚至两次，应该从制度上对奉献的人进行激励。
3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的作用。
多年来中国的组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。
第六章 组织群体及相互关系
性程度；（3）善于合作的人容易获得较高地位；（4）熟悉并能出色完成本 职工作的人也能获得较高的群体地位。
2、群体角色：角色是地位的动态表现，是与地位密切相关的一整套
权利义务模式。
3、群体规范：群体规范是地位关系以及角色期待的具体内容，是指
勤学善思 知信达贤
四、组织内的非正式群体
（二）非正式群体的功能
非正式群体的功能表现在多个方面：对正式组织来说，既包 括积极作用也存在某些消极因素；从组织的等级层次上，可以 从三个角度进行分析，即组织结构方面、管理者方面和工作自 身的态度等。
1、非正式群体对工人的意义 （1）减轻单调、厌烦和疲劳；（2）提供获得地位的机会； （3）情绪反应的充分表露；（4）提供独立的机会。
（2）从群体成员或个人的角度看，有两个主要因素促使 他们结成群体：一是物质利益的因素，参加群体可以获得个 人的物质利益；二是社会心理因素，每个人都有许多社会性 心理需求，这些需求只有在群体或在他人的交往中才能实现 和满足。
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一、群体概述
（二）群体类型
功能型群体
组织设立功能型群体，目的是能够稳定、持续地满足某种 必不可少的、经常重复出现的常规性需要，它的最典型特征是 成员之间建立了严格的上பைடு நூலகம்隶属关系和正式的职位规范。
（二）非正式群体的功能
3、管理者与非正式群体的关系 在非正式群体面前，管理者应做到： （1）承认其存在的必然性； （2）影响它的发展方向，使之为正式组织服务。 在非正式群体面前，管理者通常还会遇到这样一些问题： （1）工作地位评估的矛盾； （2）如何对待公平分配的问题； （3）工作与工作地位不一致的矛盾。
管理的常识读书笔记
管理的常识读书笔记管理的常识陈春花著德鲁克：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。
”管理的目的就是为了提升效率。
如果没有一定形式，任何一个事物也难以保存。
汉代班固上说“六艺之文，乐以精神，仁之表也；诗以正言，义之用也；礼以明体，明者著见，故无训也。
书以广听，知之术也，春秋以断事，信之符也”。
规范只是形式而已，它不是文化精义所在，倘若没有认识到规范的目的，规范则会变成累赘和负担，且会限制人们。
孔子“仁义礼智信”“温良恭谦让”“忠孝仁义”孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板。
度的把握非常重要。
最好是能够知道什么时候该怎么办管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
现代管理学之父：20世纪人类最伟大发明创造之一就是管理成为学科。
什么是管理？管理就是确保人和物结合后能够做出最有效的事出来。
1、管理就是让下属明白什么是最重要的，就是每一层管理者确定下一层所要明确做的事情。
2、管理作为科学史有规律可循的：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
为什么我们会容易的质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。
我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找问题的原因和责任到人。
遇到问题马上就去解决，这就是管理的思维。
3、管理是管事而不是管人。
日本公司的5s现场管理造就好的品质管理：整顿、整理、整洁、清扫、素养。
海尔的星级服务：三个一（一双拖鞋、一块抹布、一张地毯）和一个服务效果追踪电话。
管理出问题的原因一般都在于管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰的界定必须要做的事情以及做事的标准。
界定应该做的事情。
4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献。
需要不断的去关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的同时，个人目标也实现提升。
5、管理就是让一线员工得到资源并有权利使用资源。
资源包括人力资源和财力资源。
员工关系 课程
员工关系课程员工关系是指员工与组织之间的关系，是组织中的人与人之间的相互作用和相互影响关系。
良好的员工关系对于组织的发展和员工的工作积极性具有重要影响。
本文将从员工关系的定义、重要性、建立和维护等方面进行阐述。
一、员工关系的定义员工关系是指组织中员工与员工之间、员工与上级之间、员工与下级之间、员工与同事之间以及员工与组织之间的相互关系。
它是组织内部所有成员之间相互作用和相互影响的集中体现。
二、员工关系的重要性良好的员工关系对于组织的发展至关重要。
首先，良好的员工关系能够提高员工的工作积极性和工作效率。
当员工感到被认可和尊重时，他们会更加投入工作，提高工作质量和效率。
其次，良好的员工关系能够减少员工的离职率。
如果员工与组织之间存在紧密的联系和良好的互动，员工更愿意留在组织中并为组织做出更多贡献。
此外，良好的员工关系还能够提高组织的声誉和形象，吸引更多优秀的人才加入。
三、建立良好的员工关系建立良好的员工关系需要组织和员工共同努力。
首先，组织应该为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
员工希望在一个舒适的工作环境中工作，并获得合理的薪酬和福利。
其次，组织应该加强与员工的沟通和互动。
通过定期开展团队会议、员工座谈会等形式，了解员工的需求和意见，及时解决问题，增强员工的归属感和满意度。
此外，组织还应该为员工提供良好的晋升机会和培训发展空间，让员工感到自己在组织中有成长和发展的机会。
四、维护良好的员工关系维护良好的员工关系同样需要组织和员工共同努力。
首先，组织应该建立公平公正的考核和激励机制。
员工希望自己的努力能够得到公正的评价和相应的激励，不希望出现任人唯亲或者任人利用的现象。
其次，组织应该加强与员工的沟通和反馈。
定期进行员工满意度调查、开展员工满意度调研等形式，及时了解员工的需求和意见，并采取相应的措施改进不足之处。
此外，组织还应该关注员工的个人发展和福利待遇，为员工提供有竞争力的薪酬和福利，增加员工的幸福感和归属感。
管理的常识
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什么是组织结构
组织一方面需要稳定才能产生效率，另一方面又需要变化来产 生发展。 1.组织结构就是让权力和责任的关系进行匹配。 1.1.组织结构是自我约定的关系，组织管理的一个最重要的特 点就是按照自己内部的约定来设定结构，关键就是要看是否有 这么多的责任需要来界定。 1.2.组织结构需要清晰的设计出沟通线、控制线、责任线和权 力线。
2、每一个参与人必须全程投入，认真负责
3、群体成员的背景一定要不一致，如年龄专业等，更重要 的是责任要分开；
4、在群体决策中避免一些心态，不是真正的响应，而是虚 假的响应；
5、要充分让所有人表达意见；
6、不要在意流程而要在意责任。太在意流程会出现公司的
决定往往在最基层人员进行判断；
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什么是计划
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向上管理
1、利用上司的时间和资源，保持与上司的持续沟通，上司 经常会保持变化，你只有保持与他的沟通，才能适应他的变 化。 2、保持正式沟通，保持工作上的随时正式沟通。 3、发挥上司的长处，释放上司的长处，对你的工作一定有 极大的帮助。 4、欣赏和信任，上司的支持和指引是非常重要的，而要获
度，一是想办法让工作变成游戏；二是永远站在对方的角度 来做，不要站在自己的角度。 二、现象：人不流动也许是因为安于现状不求发展
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激励
三、激励不发挥作用的情况 工作超量所带来的疲惫；角色不清，任务冲突；不公平待
遇。 四、期望理论
人会成为他所期望的样子 期望理论的运用需要三个基本条件：期望价、媒介、对期望 目标的评价
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激励的有效性
1、金钱是最重要的激励措施，衡量激励是否有效，有三 个基 本特征：重要性、可见度、公平感。 2、成本最低而且最有效的四种激励措施：鼓掌、赞美、鲜花、 隆重的仪式。 3、授权和信任是最大的激励。
处理好班组管理中的人际关系范文
处理好班组管理中的人际关系范文班组管理中的人际关系是一个非常重要的管理问题，对于班组的协作和工作效率起着至关重要的作用。
一个良好的人际关系能够增强班组成员之间的信任、合作和积极性，适当处理人际关系问题对于班组的发展和壮大至关重要。
首先，要建立良好的沟通机制。
良好的沟通是处理人际关系的基础，班组管理者应该积极倾听和理解每个成员的意见和建议，尊重每个人的观点。
同时，班组管理者也要及时传达信息，明确任务和要求，以确保每个成员都清楚地知道自己的责任和职责。
有效的沟通有助于减少误解和冲突，建立起良好的团队合作氛围。
其次，要注重激励和培养班组成员。
班组管理者应该根据每个人的特点和能力，制定个性化的激励计划和培养方案。
激励可以通过奖励制度，如薪资激励、晋升机会等来激发成员的积极性和工作动力。
同时，培养也是非常重要的，通过提供培训和学习机会，提升班组成员的技能和能力，使其能够胜任更高层次的工作。
激励和培养既可以提高每个成员的工作效率，也能够增强团队的凝聚力和向心力，从而促进人际关系的发展。
此外，要加强团队合作和协调。
班组管理者应该注重团队合作，鼓励成员之间相互帮助和支持。
班组成员之间的合作不仅能够提高工作效率，还能够增强团队的凝聚力和向心力。
同时，也要注重协调和处理冲突。
在班组中，难免会出现一些冲突和分歧，班组管理者应该及时发现并妥善解决问题，通过协商和妥协达到双赢的结果。
有效的团队合作和冲突处理可以促进人际关系的和谐与发展。
另外，要建立正面的工作氛围。
班组管理者应该注重营造一个积极向上的工作氛围，让每个成员都能够感受到工作的乐趣和成就感。
可以通过组织一些团队活动、举办一些庆祝会等方式来增进成员之间的交流和互动，提高工作满意度和团队凝聚力。
同时，还要注重表扬和认可，及时给予成员的肯定和鼓励，让每个人都能够感受到自己的价值和重要性。
正面的工作氛围能够增强人际关系的良好发展。
最后，要处理好管理和被管理者的关系。
班组管理者应该做到公正、公平地对待每个成员，并与他们保持良好的沟通和互动。
人与人之间的关系分类
人与人之间的关系分类
人与人之间的关系可以根据亲密程度、社交关系以及角色等因素进行分类。
以下是一些常见的人际关系分类：
1. 亲属关系：包括夫妻关系、父母与子女关系、兄弟姐妹关系等。
2. 友谊关系：指朋友之间的关系，可以根据交往的亲密程度和持续时间进行分类，如好友、密友、死党等。
3. 爱情关系：指爱人之间的关系，包括恋人关系、伴侣关系、婚姻关系等。
4. 师生关系：指教育机构中教师与学生之间的关系。
5. 同事关系：指工作场所中同一组织或部门的员工之间的关系。
6. 邻里关系：指住在附近的居民之间的关系。
7. 社交关系：指社交活动中认识的人之间的关系，可以包括朋友、同学、同行人等。
8. 上下级关系：指组织或公司中不同级别职位之间的关系。
9. 客户关系：指企业或组织与其客户之间的关系。
10. 特殊关系：指特定角色或身份之间的关系，如父母与孩子、师父与徒弟、主人与仆人等。
这些分类只是对人与人之间关系的一种简单分类，实际上人与人之间的关系是复杂多样的，每个人的关系网也会因为不同的情境和角色而不断变化。
人际关系与组织行为的理论
人际关系与组织行为的理论组织行为学是研究人类在组织内的行为和互动的学科，它主要关注组织管理、组织内部的决策制定、员工满意度、领导和成员的行为、组织文化和组织结构等方面，是一个与管理学和心理学有关的学科。
而人际关系则是组织行为学的一个重要方面，它研究的是人与人之间的相互影响及其相关的组织问题。
人际关系和组织行为的理论在现代社会中起着非常重要的作用，下面本文将分别从人际关系和组织行为两个方面进行探讨。
一、人际关系理论人际关系理论是指在组织内部，人与人之间因为相互依赖而发展出来的关系。
而其中最著名的理论是梅奥的人类关系学说。
人类关系学说提出了“人在组织内会对自己的工作产生自我满意感，这是非常重要的，而不仅仅是金钱上的回报。
”这一论点在HR领域中应用非常广泛。
另外，人际关系理论提出了“依恋和归属”的概念，这两个概念也是现代组织中管理员工的重要依据。
在现代组织中人与人之间的相互关系相当复杂，在组织内部的人与人之间需要不断建立、发展、修复或结束相互关系。
因此，针对组织内部的人际关系，我们需要了解一些本质上的因素，例如员工需求、组织文化、传统和习俗等，以此为基础来优化组织内部的人际关系。
此外，还需要加强员工的沟通技能，加强组织内部的交流与互动，以便在团队中建立良好的人际关系。
二、组织行为理论组织行为理论则是指在一个组织中，人与人之间因为组织的管理和组织的环境而产生的相互影响。
而在组织内部，影响因素主要有领导角色、组织文化和行为预期等。
其中最著名的理论是理论X和Y。
学术界纷纷认为利用理论X的管理模式已经过时，现代管理需要采用理论Y的管理模式来培养员工的主动性和创造性，提高他们的自我激励和工作表现。
在现代组织中，为了实现组织的目标，管理人员需要加强对员工和团队的管理，包括激励、沟通、培训和反馈等。
针对这些管理问题，现代组织行为、组织心理学和人力资源管理等学科给出了许多切实可行的治理方法和解决方案。
例如，在员工激励方面，员工需求理论，奖励和惩罚机制是最常用的方法；在员工培训方面，教育和培训、实习经验、桥接程序和新员工导师制度等都是常见的员工培训方法；在反馈方面，管理人员需要及时评估员工的表现，帮助员工改进工作效率或进一步优化移动端。
试述人事管理的基本观点
试述人事管理的基本观点人事管理是组织管理中非常重要的一部分，它涉及到组织中的人员招募、培训、激励、评价和离职等方面。
人事管理的基本观点主要包括人际关系、个体差异、公平正义和组织效能等方面。
首先，人事管理关注人际关系。
人际关系是组织中人与人之间的相互作用和交流。
良好的人际关系能够提高员工的工作满意度和幸福感，促进团队的凝聚力和协作效能。
人事管理应该致力于构建积极和谐的人际关系，通过建立有效的沟通渠道和解决冲突的机制来促进员工之间的理解和合作。
其次，人事管理要重视个体差异。
每个人都是独特的个体，具有不同的能力、背景和经验等特点。
人事管理应该根据员工的个体差异，提供个性化的工作支持和发展机会。
通过关注个人发展和提供个性化的培训计划，可以更好地发挥员工的才能和潜力，促进个人和组织的共同成长。
第三，人事管理要坚持公平正义。
公平正义是人事管理的核心价值观之一，它要求在员工的选拔、晋升、薪酬等方面公平、公正、透明。
员工对于公平正义的感受会影响他们的工作动机和对组织的忠诚度。
人事管理应该建立公平正义的机制，确保员工能够得到公平的待遇，并有机会参与组织的决策过程。
此外，人事管理要追求组织效能。
组织效能是组织达到预期目标的能力，它包括组织绩效、员工满意度和持续发展等方面。
人事管理应该提供适当的激励措施，激发员工的工作动力和创造力，确保组织能够有效地应对外部环境的变化和竞争的压力。
人事管理应该与组织的战略目标相一致，并为实现这些目标提供支持。
在实施人事管理的过程中，人事部门应该具备一系列的职能和技能。
首先，人事部门应该有一定的专业知识和技术，能够进行有效的人员选拔、培训和绩效评价等工作。
其次，人事部门应该具备良好的沟通和协调能力，能够与员工和其他部门有效地进行沟通和协作。
再次，人事部门应该具备一定的决策能力，能够在复杂的情境中作出合理的决策和抉择。
最后，人事部门应该具备一定的国际视野和对跨文化管理的了解，能够应对全球化的人力资源管理挑战。
组织文化的作用
组织文化的作用组织文化是指在一个组织中，共同的信念、价值观、实践方式和行为习惯的汇聚。
组织文化是组织内部个体的集合，是一种共同的心理空间，影响着组织内人与人之间的交流、合作和创造力。
组织文化会影响一个组织的氛围和气氛，影响组织的信任度、凝聚力和向心力。
本文将从几个方面来探讨组织文化的作用。
1. 形成组织意识一个强大的组织文化可以帮助员工明确组织的使命、愿景和价值观，从而形成共同的组织意识。
这种共同的组织意识可以帮助员工建立起与公司、团队和同事之间的联系。
因此，一个强大的组织文化有助于构建一个团结协作、相互信任的团队，在这样一个团队中，团队成员可以共同追求组织的目标，协同完成工作。
2. 建立积极的工作氛围组织文化对组织内部的工作氛围有直接的影响。
如果一个组织拥有积极向上的文化，那么员工们就会感到快乐、满足，积极投入到工作中。
相反，如果一个组织的文化是负面的，员工们就会感到沮丧、消极，这会直接影响到他们的工作效率和品质。
企业要想保持员工的工作积极性，就必须努力培养一种积极、乐观的文化风气。
3. 建立品牌形象一个组织的文化可以帮助建立品牌形象，因为文化本身就是一个品牌的标识。
如果一个企业拥有积极、乐观、追求卓越的文化，那么很容易在公众中建立一个积极向上的品牌形象。
相反，如果一个企业的文化是消极、自私、质量低下的，那么就会在公众中失去信誉。
因此，文化是建立品牌形象的一个重要因素。
4. 提高员工的忠诚度一个积极向上的组织文化可以帮助提高员工的忠诚度，因为员工会更愿意为一个快乐、积极、成功的组织工作。
如果一个企业的文化是负面的、消极的，员工们就会感到不满足、失落，这肯定会导致员工流失率的增加。
因此，组织应该努力培养一个积极、活力充沛的文化，以增加员工的忠诚度。
5. 提高工作效率和效果当员工对组织的使命、价值观和目标有清晰的认识时，他们就会更好地理解公司的目标，进而更容易实现这些目标。
因此，一个强大的组织文化可以帮助提高工作效率和效果。
团队管理的人际关系：如何处理团队成员之间的复杂人际关系
团队管理的人际关系：如何处理团队成员之间的复杂人际关系在进行团队管理的过程中，人际关系是一个非常重要且常被忽视的方面。
有效处理团队成员之间的复杂人际关系，对于团队的凝聚力和工作效率起着至关重要的作用。
本文将介绍一些处理团队人际关系的方法与技巧，帮助团队管理者更好地应对各种挑战。
1. 监控团队人际关系在团队中，人际关系可能会在不经意间出现问题。
团队管理者需要时刻关注团队成员之间的互动，及时发现潜在的矛盾和问题，以便及时干预和解决。
2. 鼓励沟通和协作建立一个开放、互相尊重的团队文化，鼓励团队成员之间进行有效的沟通和密切合作。
让团队成员明白，在面对矛盾和问题时，沟通和协作是解决问题的关键。
3. 建立信任和理解在处理复杂人际关系时，建立信任和理解是非常重要的。
团队管理者应努力营造一个相互信任、理解和支持的团队氛围，让每位团队成员感受到自己在团队中的重要性。
4. 定期沟通和反馈定期的团队会议和个人反馈可以帮助团队成员理清团队中存在的问题，并找到解决方案。
团队管理者应该主动和团队成员沟通，及时提供反馈和指导，帮助团队成员更好地适应团队环境。
5. 处理冲突和矛盾在团队中难免会出现冲突和矛盾。
团队管理者需要冷静分析问题，客观处理矛盾，帮助团队成员解决问题，维护团队的团结与稳定。
结语团队管理的人际关系是一个复杂而又重要的方面，只有处理好团队成员之间的人际关系，才能让团队更好地团结一致、共同进步。
希望通过上述建议，团队管理者能够更好地应对团队成员之间的复杂人际关系，为团队的发展和成长提供有力支持。
以上就是本期文章的全部内容，欢迎大家分享和讨论！如果您有任何问题或者想分享您的团队管理经验，请随时在评论区留言，我们会及时回复！谢谢！。
组织内的关系是奉献关系
第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用。多年来中国的组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现的情况是两个极端：一个是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯格局尽现，无法看到长久的成功或者大的成功，这些现象真的应该让我们好好反思。
但是我们遇到一个难题，就是如何让组织关系变成奉献的关系。我想也许可以从以下几个方面来着手：
第一，工作评价来源于工作的相关者。很多组织的人员评价会采用各种评价的方式，但是不管使用什么样的方式，共同点都是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主体以及评价根本对象。在这个评价体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体。同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好。
如何在团队中建立良好的人际关系
如何在团队中建立良好的人际关系在团队中建立良好的人际关系对于团队的发展和个人的成长都具有重要的意义。
一个良好的人际关系可以促进团队成员之间的沟通和合作，增强彼此之间的信任和理解，从而提高团队的效能和凝聚力。
本文将介绍一些有效的方法和技巧，帮助团队成员在工作中建立良好的人际关系。
一、尊重和倾听在团队中，尊重是建立良好人际关系的基础。
团队成员应该尊重彼此的观点、经验和感受，避免争吵和指责。
同时，倾听是尊重的一种表现。
团队成员应该积极倾听他人的意见和建议，关注他人的需求和期望。
通过倾听，可以增强沟通效果，增进彼此之间的理解和信任。
二、建立积极的沟通氛围良好的沟通是团队成员建立良好人际关系的关键。
团队成员应该选择适当的时间和场合，通过适当的沟通方式进行交流。
在沟通中，要用正确、明确的语言表达自己的观点和意见，避免含糊不清或引起误解的表达方式。
同时，也要善于表达自己的想法和需求，让他人更好地了解自己。
遇到问题和困难时，应该及时与他人沟通，寻求帮助和解决办法，而不是独自承担。
三、合作和分享团队中的合作是建立良好人际关系的前提和保证。
团队成员应该积极主动地与他人合作，共同完成工作任务，互助互补，相互支持。
在合作中，要尊重他人的想法和决策，不搞个人英雄主义，追求团队的共同目标。
同时，也要乐于分享自己的知识和经验，为他人提供帮助和支持。
通过合作和分享，可以增加团队成员之间的联系和互动，建立良好的人际关系。
四、处理冲突和分歧在团队中，冲突和分歧是难免的。
但是，如何妥善处理冲突和分歧，对于建立良好人际关系至关重要。
当出现冲突和分歧时，团队成员应该冷静客观地分析问题的原因和影响，并寻找解决办法，避免情绪化和个人攻击。
同时，也要愿意妥协和让步，尊重他人的意见和权益，维护整个团队的利益和稳定。
通过妥善处理冲突和分歧，可以增强团队成员之间的信任和合作，建立和谐的人际关系。
五、培养个人魅力和情商个人魅力和情商也对于建立良好人际关系起到重要作用。
组织内人际沟通
第二节 组织内人际沟通
二、组织内人际沟通的障碍
（二）同事关系人际沟通障碍 1.沟通技能较差 2.兴趣爱好的不一致 3.组织气氛不和谐
第二节 组织内人际沟通
三、人际沟通的原则与措施
（一）人际沟通的有效性原则 1.准确性原则 2.及时性原则 3.适当应用非正式渠道的原则
第二节 组织内人际沟通
三、人际沟通的原则与措施
第二节 组织内人际沟通
一、组织内的人际关系 作为管理者，不仅要处理好人与物的关系， 更重要的是必须处理好人与人的关系。
第二节 组织内人际沟通
一、组织内的人关系
（一）建立良好人际关系的意义 1.提高员工的满意度 2.增强员工的凝聚力 3.提高员工的工作效率
第二节 组织内人际沟通
一、组织内的人际关系
（二）改善人际关系的措施 1.了解情况，明确信息； 极的沟通态度； 极向上沟通； 2.培养信任感； 3.培养积 7.改变处 4.防止信息过量； 5.鼓励下属积
6.注意沟通技巧的培训；
事风格；
8.改善组织气氛
（二）影响人际关系的基本因素 1.人际吸引力：态度相似性、需要互补性、兴趣爱好一致 性 2.时空接近性：空间距离的远近、交往的频率
第二节 组织内人际沟通
一、组织内的人际关系
（三）组织内人际关系的类型 1.上下级之间的人际关系 2.同事之间的人际关系
第二节 组织内人际沟通
二、组织内人际沟通的障碍
（一）上下级人际关系的沟通障碍 1.管理人员并未真正理解信息含义 2.缺乏必要的信任感 3.对沟通缺乏必要的认识 4.沟通过程中信息过载 5.下属心理因素
组织内的关系是奉献关系
组织内的关系是奉献关系
陈春花
【期刊名称】《中国机电工业》
【年(卷),期】2010(000)004
【摘要】@@ 对于组织内的关系应该是一种什么样的关系,好像没有人认真地分析过.有人认为组织内人与人的关系是管理与被管理的关系,组织里只有管理者和被管理者两种人;一些人认为组织内是合作关系,人和人是平等、合作的,每个人根据自己的职责承担着任务和责任,为完成任务而相互合作.
【总页数】4页(P87-90)
【作者】陈春花
【作者单位】机械工业出版社
【正文语种】中文
【相关文献】
1.社会型工作价值观、关系绩效与组织政治知觉——国有企业员工团结、奉献与利益的博弈
2.组织内员工关系与知识共享--基于工作关系与私人关系区分视角的实证分析
3.创意产业组织生态系统内企业之间的多种生态关系研究——基于浙江创意产业组织的实证分析
4.组织内领地行为对组织人际关系的影响研究
5.胃癌组织VIP 与癌组织炎性细胞内 NKG2 D、PI3 K p85α、NF-κB p65表达的关系
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正确认识组织和个人的关系
一、组织是个人的载体.从组织的存在理由和目的上来看，组织是为个人服务的.正如任何学校的发展绝对不只是依靠某一个员工而是所有的员工，组织离不开个人，组织发展的根本在于个人的存在。
二、个人须要依靠组织。从内部关系来看，个人对组织具有隶属性，即个人隶属于组织，个人须要服从整个组织的要求并配合其的发展，个人的发展也需要只有组织的带动.所以个人与组织密不可分,二者相辅相成。
组织就象是一个舞台。一个人不管有多么大的才华、能力，但是没有一个施展的舞台给他。那他永远只能做个默默无闻、平平谈谈的人，同样他的价值也就无法体现出来.所以，一旦拥有了舞台，就应该珍惜，把自己的才华、价值都展现出来。但是，一个舞台上没有人,不能给演员提供更广的空间,那这个舞台也就失去存在的价值。
所以，组织与成员、学校与员工是缺一不可，相辅相成的，员工的利益就是学校的利益,学校的利益就是员工的利益。我们进了学校就是学校这个集体一员，就要对自己、对学校负责。一言一行就不是代表个人的形象，而是一个学校的形象。所以就要处理好个人与学校的关系。
美国人本主义心理学家马斯洛提出了需要层次理论。马斯洛认为，人的需要有七个层次，有生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、认知需要、审美需要、自我实现的需要。这里的“爱和归属的需要"从学生的角度讲,主要就是指渴望在群体中与同伴有深厚的关系，这就是一种人际交往的需要。
我们把人们相互交往的表现形式叫人际交往，把由此产生的心理 关系叫人际关系.在班集体的环境中,人际关系多指向同学间或师生间在交往过程中产生的心理。而人的交往需要一旦得到满足，就会产生积极的情感体验,产生集体归属感、集体满足感、集体荣誉感,就会爆发出强烈的创造欲、积极的利他动机，班集体建设就会充满生命创新的活力。
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组织内人与人关系
一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。
我们需要明确：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。
很多人遇到这样的情况，当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候，并不一定会获得最好的绩效。
如果让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果可能是：要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干。
也许我说得有些绝对，我虽然同意优秀的人会产生好的绩效，但是更多的情况是，把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。
因为姚明我开始看美国NBA赛事，2008年这一季最令人惊讶的是火箭的“MM”组合总让人觉得失望，但这个结果反而符合了上面谈论的逻辑。
如果认真分析火箭队取得胜利的场次，就会看到“MM”组合是以奉献的面目出现，没有以谁为主的说法，其实每个人都要奉献，结果就会赢得胜利。
能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情的付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。
（请看下面的）
一个身为计算机工程师的朋友在公司人事缩减时被裁掉，他难过极了。
“我又没有犯什么过错，”他沮丧地问同事，“经理为什么选择把我裁掉？”
朋友回家想了好多天，一直摆脱不了心里的不满和疑惑，终于决定亲自找经理谈一谈。
“我只是想了解一下这次裁员的原因。
我知道这次为了精简公司编制，总得有人给裁掉，但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起。
”朋友将在心里排练好久的话一口气全讲了出来：“如果真的是我的表现不好，请经理指点，我希望有改进的机会，至少在下一个工作上我不会再犯一样的错误。
”
经理听完他的话，愣了一下，竟露出赞许的眼神：“如果你在过去的这一年都这么主动积极，今天裁的人肯定不会是你。
”
这回换朋友愣住了，不知所措地看着经理。
“你的工作能力很好，所有工程师里你的专业知识算是数一数二地强，也没犯过什么重大过失，惟一的缺点就是主观意识太重。
团队中本来每个人能力不一，但只要积极合作，三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮。
如果队友中某个不懂得主动贡献，团队总是为了他必须特别费心协调，就算那个人能力再好，也会变成团队进步的阻力。
”经理反问他：“如果你是我，你会怎么办？”
“但是我并不是难以沟通的人啊！”朋友反驳。
“是没错。
但如果你将自己的态度和同事相比，以10分为满分，在积极热心这方面，你会给自己几分？”经理问。
“我想我明白了。
”朋友说。
原来自己是个“可有可无”的员工。
这个小案例反映了一个明显的道理，能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。
在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为如果你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系，没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。
组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。
奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
也许你会觉得我的描述太过理想化，但如果不是这样做，组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。
但是我们遇到一个难题，就是如何让组织关系变成奉献的关系。
可以从以下几个方面来着手。
很多组织的人员评价会采用各种评价的方式，但是不管使用什么样的方式，共同点都是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。
如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主题以及评价根本对象。
在这个评价体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。
如果你的上司没有与
你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体。
同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。
举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好。
让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们企业文化的精髓。
我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
”作为一家企业的法则法规，它面向企业的每个员工提出了企业对员工的要求。
然而，在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是“要求”，而是企业对每一个员工的承诺。
华为管理层将“我们决不让雷锋们、焦裕禄们
吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财
务资本增值的目标。
”作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果。
其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的作用。
多年来中国的组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。
在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现的情况是两个极端：一个是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯格局尽现，无法看到长久的成功或者大的成功，这个现象真的应该让我们好好反思。
一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。
不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。
一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。