诺基亚手机营销战略分析

诺基亚手机营销战略分析
前言：
伴随着我国经济的快速发展，手机产品也由奢侈品走向生活必备品。

中国手机市场发展的基本情况是：各品牌竞争激烈，诺基亚、摩托罗拉、爱立信三巨头仍占据主导地位，其中诺基亚已成为全球的领头羊，摩托罗拉紧追不舍，爱立信已远远落后于诺基亚、摩托罗拉，并且有被西门子追上的趋势；其他小品牌生产商不甘寂寞，表现十分活跃。

诺基亚公司采取合理有效的企业营销战略来应对日益繁华且竞争激烈的中国手机市场。

使自己的营销竞争力不断加强，营销竞争力是企业为了获取市场竞争优势，参与市场竞争，在整个营销管理过程中不断学习、创新、积累而形成的一系列能力的综合。

一、诺基亚的中国发展路程
芬兰手机厂商诺基亚公司,创建于1865年,初为一木材加工厂,到20世纪90年代初发展成综合性企业。

经过近10年的发展，成为手机行业的世界级顶尖大公司。

秉承“携手同行，共创未来”的宗旨，诺基亚和本地合作伙伴一起打造在中国长期发展的道路，并致力于成为最佳的合作伙伴。

从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立了贸易关系。

1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。

中国是诺基亚具有战略意义的市场，也是诺基亚重要的生产、研发和创新基地。

从2004年开始，诺基亚移动电话凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提高的品牌忠诚度，赢得了中国整体手机市场的第一名。

在不断探索与创新、将全球化运作模式与中国特色相结合的管理过程中，诺基亚在中国的品牌实力不断提升，作为优秀雇主的地位也为其吸引了很多出色的本地人才。

诺基亚已经从二十年前一个只有十几个人的北京代表处，发展成为拥有遍布全国的数十家办公机构、多个研发机构和生产基地，员工逾12000人（其中包括诺基亚西门子通信公司中国区的员工）的跨国公司在中国的企业。

诺基亚做为优秀企业公民，不断为中国的发展贡献力量。

(一)中国整体手机市场
2010年8月中国整体手机市场上，从产品结构来看，只有三星产品线能与诺基亚相抗衡，不同定位产品覆盖全面，且三星在产品数量上更具优势，1000-2000元中端、1000元以下低端产品分别较诺基亚多出35、26款。

ZDC统计数据同时显示，三星产品用户关注结构与诺基亚极为相似，三星是诺基亚最大的竞争对手。

索尼爱立信、HTC、摩托罗拉、苹果不论产品结构还是产品数量，均不是诺基亚的对手。

但产品线相对全面的摩托罗拉，3000元以下产品是其产品竞争力的核心地带，此类产品能够给诺基亚造成明显威胁。

HTC尽管产品数量较少，但其产品只针对智能手机市场的定位及越来越高的产品性价比，给诺基亚带来的压力并不容易解决。

从HTC产品关注结构来看，用户主要集中在2000-4000元中高端产品上。

定位高端市场的苹果是诺基亚感受到压力的根源，苹果市场份额的步步走高，充分说明，产品数量并不与其市场份额呈正比，关键在于用户是否认可与买账。

苹果产品用户关注结构证明，苹果5000元以上产品是其用户关注度的主要来源，共获得56.6%的关注比例。

ZDC认为，诺基亚除了要应对苹果来自高端市场的压力，还要兼顾HTC在中高端市场的威胁，同时保住自己中低端市场份额不被三星、摩托罗拉抢走。

诺基亚正面临着前所未有的产品压力。

一、诺基亚品牌竞争力研究
2010年8月中国手机市场上，诺基亚吸引其他品牌二次搜索用户的能力最强，除对HTC二次搜索用户的分流比例为39.7%外，对三星、索尼爱立信、摩托罗拉品牌二次搜索用户分流比例均在40%以上。

可见，目前诺基亚品牌吸引能力较其他品牌优势明显。

值得关注的是，2009年，中国手机市场上，HTC对诺基亚品牌二次搜索用户的分流能力可以忽略不计，但2010年，诺基亚必须重视来自HTC的压力，8月，HTC对诺基亚二次搜索用户的分流比例达到11.1%，高于对其他品牌的分流。

HTC对诺基亚造成的压力正在与日俱增。

诺基亚品牌吸引力的下降主要是由于其智能手机在应对苹果iPhone、HTC和摩托罗拉Android产品时创新能力不足所导致的。

苹果“软硬结合”的模式和HTC、摩托罗拉Android产品新鲜、多变的界面及高端的配置是诺基亚所不能达到的。

2、诺基亚主要竞争对手关注走势
与诺基亚智能手机关注比例下滑形成鲜明对比的是，HTC、三星、摩托罗拉、苹果等诺基亚主要竞争对手在智能手机市场的关注比例呈明显的上升态势。

（一）产品策略
目前手机市场上所展现出来的行业之间的融合性已经非常明显。

面对市场竞争的压力，竞争对手的实力不断加强，某项手机技术的创新或者说某种工艺造型上的改进只能够在短时内领先，但是很快就会被模仿，很难在长时间内保持领先地位，因此诺基亚选择了将产品线覆盖所有细分市场的道路。

诺基亚根据用户的喜好，以多种配置形式满足消费者的个性化需求，先后推出了针对不同年龄层次的系列产品：真我个性系列（针对20多岁最求个性和自我表现的年轻人，价格较低）、动感活力系列、娱乐互动系列、商务精英系列（针对商务活动认识，存储容量大、待机时间长、能上网还能防震防雨）、时尚先锋系列（针对具有时尚生活个性的消费群，属中高档机型）、至尊经典系列（针对高端市场，体现的是身份和地位的象征）。

每一种机型都有鲜明的个性内涵，都有明确的
市场定位。

从不断给手机注入的新技术，到业内称道的手机键盘设计，诺基亚的产品总是不停地在翻新。

诺基亚涵盖了从研究到产品、从终端到基础设施、从技术到解决方案的全方位领域。

同时，诺基亚还专门设有一个针对产研发的市场信息搜集网。

在中国诺基亚有300多个直属市场部的市场推广员，每一天都在市场上收集各种资料信息,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。

这就保证了其清楚了解当地市场, 消费者的需求特点和消费习俗，生产适销对路的产品。

（二）价格战略，诺基亚的产品线涵盖了低端、中端到高端几乎所有市场，不同的市场价格也不一样，它的产品定位很明确。

新机一上市就会定出该机消费群体可以接受的价位。

从365元到13800元，可以满足不同层次消费者的需求。

所以其手机产品区间分得很明显—高端机，中端机，低端机。

每个档次的手机价位活动的区间边不是很大，所以相对其它的厂商降价缓慢。

在全球市场上，诺基亚针对某些产品有选择性地采用了价格策略，有效稳定了市场份额。

（三）销售促进
诺基亚围绕着便捷的功能、时尚等主题大胆地用感性元素去吸引消费者和制造消费群，先后还利用了以下几种方式进行销售促进：（1）与电视和电影商签订合约，使旗下手机出现在《老友记》、《黑客帝国》、《双雄》、《恋之风景》等剧集和电影内。

（2）率先利用明星效应。

1999年在美国推出8860手机前，优先赠与影星辛康纳利；在香港推出8910手机前，就将手机赠予李嘉欣、张国荣和张天爱，亦收到一定宣传效果。

（3）8210上市时，为了诠释什么是激情，诺基亚在上海、广州、北京、成都等城市组织了大规模的“路演”活动，用现代舞、现场攀岩、跳舞毯来诠释激情。

四）渠道策略
最大化地缩减渠道距离、降低渠道运营成本、提高产品流通和资金周转速度是衡量诺基亚也是众多
手机生产企业能否决
胜市场的关键。

（五）广告策略与品牌营销
不同企业有不同的推广方式，但大都是整体推出，不注重延续性。

所以给人的印象是一下子推出很多新产品，但却很少能关注到其中的个别。

诺基亚则是针对不同产品做不同的宣传，很少做整体式的推出，从而减少了横向的关联效应，而增加的新产品与原有产品的纵向效应，从而拉动了相应的关注群体。

在同一主题下体现不同产品的个性化和差异化，赋予消费者以情感利益，把诺基亚品牌和消费者本身品味很好地融合在一起，使得消费者购买诺基亚手机成为一种生活方式。

考虑到同一品牌下的不同产品都充满自我的色彩，势必将模糊品牌的定位，为了不弱化品牌的个性，诺基亚应采取品牌核心价值理念统帅下的单品个性传播策略，即单产品演绎个性，个性统一于核心理念之下。

在同一主题下，以不同的表达形式阐释了不同的产品，赋予每种产品鲜明的个性。

诺基亚手机一季净销售额同比下降15%
诺基亚19日公布了其2004年第一季度报表：因移动终端销量的降低和产品组合而受到影响，诺基亚第一季度净销售额为66亿欧元，比2003年同期下降了2%。

而非此前预期的增长3%至7%。

其中手机净销售额为43亿欧元，同比下降了15%。

诺基亚经营利润为11亿欧元（去年同期为14亿欧元），经营利润率为17.2%（去年同期为20.2%）。

诺基亚集团董事长兼首席执行官约玛·奥利拉认为移动电话和多媒体终端的销售额没有达到公司的预期目标。

同时，诺基亚公司在其官方网站上检讨了销售额下挫的原因。

战略失误之一：低端产品比例偏高
对于诺基亚在手机市场占有率的下挫，业内认为厂商推出新款型或新功能的手机（例如能拍照的手机）在提升市场占有率方面会有非常明显的效果，而诺基亚近来在这一方面似乎慢了半拍。

而诺基亚认为，这主要是受到低端产品比例偏高影响所致。

低端产品虽然帮助诺基亚提高了市场份额，但却导致其净销售额在除北美以外的所有地区都受到影响。

另外，在欧洲和美国因为缺少中档产品，也丧失掉相当部分的消费群。

2004年中国市场已是彩屏手机一统天下，但年初诺基亚却接二连三向市场推出1100、2300等单音单色手机以及低端彩屏手机3100的升级版3120。

而索爱的中档手机Z208、Z608却在此间乘隙上市。

摩托罗拉全面升级了手机的配置，并有V300、V600等多款中高端新品上市。

战略失误之二：CDMA手机失守
CDMA手机市场失守对于诺基亚而言也是一个负面影响。

2003年1月，诺基亚就宣布其CDMA手机将退出竞争激烈的韩国市场，并将关闭在韩国的研发机构。

自2003年6月起诺基亚才开始向加拿大和印度的电信运营商大量提供CDMA1X手机。

在中国市场，2003年9月诺基亚推出其首部CDMA1X手机、当时市场售价仅需1100元的入门级手机诺基亚2280。

其后至今，只有一款诺基亚Nokia3105手机问世中国市场。

战略失误之三：游戏手机不叫座
诺基亚在游戏手机的研发和推广方面可谓下了重金，N-Gage游戏手机就堪称诺基亚自上世纪90年代中期以来最为大胆的举措。

N-Gage的研发费用高达数千万美元，广告开支将高达1亿美元，是去年诺基亚全年广告宣传费用的1/3，给诺基亚手机的全球战略带来沉
重负担。

而因其售价远远贵于独立的游戏机，N-Gage的推出却是极不叫座，其游戏平台的缺陷以及昂贵的价格都饱受质疑，销量始终不尽人意，去年10月上市后仅两周就跌价三成，由299.99美元跌至199.99美元。