员工绩效管理管理守则

精心整理员工绩效管理手册
（草案）
某公司人力资源部编制
目录
一、公司绩效模型
二、总则
1、基本原则
2、适用范围
3、考核依据
4、考核类别
5、考核时间
6、考核权限
7、申诉
8、结果应用
9、其他规定
三、程序
1、转正定级考核程序
2
3
四、操作流程
1、转正定级考核流程
2、季度绩效考核流程
3、年度绩效考核流程
4、绩效面谈操作流程
五、绩效考核应用表单
1、员工工作绩效季度考核表
2、员工工作绩效年度考核表
3、某公司员工行为表现考核参考标准
4、特优人员审批表
5、绩效考核部门汇总表
6、绩效面谈记录表
7、员工转正自我述职书
8、员工绩效评述表（年度考核必填，季度考核选择使用）
9、客户评价/绩效记录表（各级主管选择使用）
一、公司绩效模型
某公司绩效管理系统是一种以“绩效导向，客户至上”为驱动力，注重工作成果和工作表现，以岗位职责、工作目标、行为表现评估、能力发展计划为载体的内部管理系统。

本系统注重通过流程化管理实现对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同
的基
绩效目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同职级不同职位的关键驱动因素，依据这些关键驱动因素，设立各个职位的关键岗位职责和工作目标。

绩效指导与沟通：针对不同的员工应给予不同的绩效指导，才能保证绩效指导的有效性。

✧具体指示：对于那些对完成工作所需知识和能力较缺乏的员工，常常需要给予具体指示型指导，
一步步地传授并实时跟踪完成情况。

✧方向指导：对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，
应给予适当的点拨及大方向指引。

✧鼓励：对那些具有较完善的知识和专业化技能的人员，可仅给予一些鼓励和建议，以促动更好
的效果。

✧将日常指导与定期回顾（季度考核、年度考核）有效结合起来。

绩效考核与反馈：按照规定的程序和方法，对被考核员工在一定期间内实现个人绩效的情况，进行定量和定性评价，并将考核结果及时进行反馈。

绩效改进与发展计划：
能力的提高，实现公司和员工的共同成长。

1、基本原则
（1）
考核有透明度。

（2）客观性原则：避免主观臆断和个人感情色彩。

（3）开放沟通原则：
（4）
（5）对下属作出正确的考核评估是管理者（6）因此，管理者和被管理者都2
3
行均不作为绩效管理与考核评估的依据。

4、考核类别：
绩效考核分为转正定级考核、季度考核和年度考核。

✧员工转正定级考核：主要是由上级领导对员工试用期间的工作能力、工作态度和工作业绩等方
面进行全面、客观的评价，以确认员工是否适应该岗位的要求。

✧员工季度绩效考核：考核的主要内容是本季度员工的工作业绩和行为表现。

侧重对员工的工作
业绩的考核。

✧员工年度绩效考核：考核的主要内容是本年度员工的工作业绩、行为表现、技能增长、职业发
展等情况的综合评述，侧重对员工综合发展情况的考核。

转正定级考核适用表单《员工转正自我述职书》
管理干部《员工工作绩效季度考核表》
季度绩效考核适用表单一般职员《员工工作绩效季度考核表》
基层员工《基层作业人员考核表》
年度绩效考核适用表单《员工工作绩效年度考核表》
5、考核时间：
（1）转正定级考核：不定期。

（2）季度绩效考核：每季度首月1日开始，实施考核，并于每季度首月5日前结束考核。

同时各部门提交《员工工作绩效季度考核表》、《绩效面谈记录表》、《季度考核部门汇总表》，人力
1
上级领导，并提交“调查报告”；
（3）申诉员工的上上级领导结合客观实际情况，裁定最后处理意见；并报人力资源部备案。

8、结果应用：
考核结果的应用指依据对被考核员工的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，主要运用于以下几个方面：
（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；
（2）作为薪资调整的直接依据，与薪酬制度接轨；
（3）作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；
（4）为以后制定员工职业生涯发展规划提供参考依据。

9、其他规定：
（1）除以下人员外，其他所有员工都必须参加季度或年度考核：试用期员工、转正不满3个月的员工、研究开发人员。

病事假季度累计缺勤15天以上者不得参加季度考核；
病事假年度累计缺勤30天以上者不得参加年度考核。

（2）定期考核（季度、年度）分值调整：
✧员工无故旷工或违反公司其他管理规定，考核得分可以适当下调1-5分，具体分值由部门经理
参考相关部门领导的建议给予调整；
✧员工参与公司全员性活动获得荣誉或奖励，考核得分可以适当上调1-5分，具体分值由部门经
理参考其他部门领导的建议给予调整。

说明：
1.对处级及以上管理干部的季度考核，特殊部门可以根据工作实际请况，经部门经理审批，
调整《员工工作绩效季度考核表》中“岗位职责”与“工作目标”在考核得分中所占的权
重；调整结果必须同时报人力资源部备案。

2.一般职员，指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。

对职员的季度考
核，各部门可以根据工作需要，经直接上级审核，上上级批准，添加对员工季度工作目标的考核，考核内容及权重设定参照处级及以上管理干部的考核模式，权重如需调整按上款执行。

3.基层作业人员，包括工人、工人技术员、食堂组、环卫组、花木组、经警、工人宿舍管理
员、库管员、物料员、拆机员、发货员、收货员及其他类似岗位；原则上统一采用基层作业人员的考核办法，少数岗位可以选择适用一般职员的考核办法。

第二步：设定岗位职责——岗位职责填写说明
1、岗位职责与工作目标的联系与区别：
数值。

✧能够量化的数量指标通过对量化数据的完成情况进行扣分：
例：工作目标——本季度完成10个部门考核方案的制订，权重——20％。

如果仅完成了8个部门，则扣分值为4。

具体换算公式为20×（10-8）/10，即扣分值＝权重值×（目标指标－实际指标）/目标指标
✧对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定：
100：满意，完全按照考核标准完成。

80：基本满意，与设定的标准略有距离，不会影响本部门或其他部门的工作。

60：不太满意，与设定的标准有较大距离，会影响本部门或其他部门的工作。

40：不满意，需要较大改进，明显影响部门或其他部门工作。

0：非常不满意，工作有重大失误，或者与设定标准相距甚远，严重影响了本部门或其他部门的工作。

第一步：参照上述标准，确定百分等级下的分数区间。

如“延迟1天”，领导认为应该判定为80，属于基本满意的区间。

第二步：如果权重对应数值是20，那么绩效得分是：20*80% = 16 分。

第三步：所以“延迟1天”应该扣除的分数是20—16=4分。

同样的道理，其他扣分幅度也参照以上程序设定。

量化或细化说明：考核标准应尽量做到量化或细化。

✧量化——设定定量的考核标准：
案例：考核要项：考核标准：
销售额增长8%；
议将此类工作目标放到岗位职责中去考核。

d．预期效果/考核标准——填写目标任务预期达到的效果或考核标准，一般从目标完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定
✧目标不是简单、容易达成的，比如，只要花一个小时就能够完成的“送交劳动合同”，不是本季
度主要的工作目标。

✧有的是日常性工作，不要列入目标任务，如“每日接听查询电话”不必要列入工作目标。

✧目标强调的是一次性的，阶段性的，支持部门的工作计划。

制订“聪明”的目标——最终制定的应是一个“聪明”（ SMART）的工作目标
S：Specific——指目标应有明确、清晰的标的；
M：Measurable——指这一目标的达成与否是可以确切衡量的；
A：Achievable——指该目标在现有时间、成本及其它环境条件下具有充分挑战性，但又有切实可
核积累客观依据。

说明：人力资源部提供《客户评价/绩效记录表》模版，各级主管可选择使用，用于记录员工平时的绩效信息，为实施审核评分和绩效面谈提供参考依据。

第五步：被考核员工自我评分
1、评分标准：季度末，被考核员工根据事先确定的工作职责、工作目标和行为表现的考核标准对
个人的职责或/与目标的完成情况进行自我评分，具体评分标准参考如下：
✧设定数量指标和考核标准扣分幅度的考核项，依照扣分要求进行扣分；
✧无扣分要求的考核项与定性工作目标的考核项，依照以下评分标准进行评分。

对各考核项的评分，因为采用权重对应的数值为满分值，在权重分数范围内进行扣分，所以以下绩效区间提供的是占权重分值的比例。

如某项工作权重对应值为20，若员工绩效区间在89-80之间，直接上级判定为85，则评分为20×85％＝17分。

其余依次类推。

员工
行为
表现
评分
标准：
员工
行为
表现
每一
考核
项分
值为
《某公司行为表现考核参考标准》提供了鼓励行为与反对行为的具体描述，在具体评分中依据鼓励行为和设定的评分标准进行评分，被考核员工就本人在实际工作中的具体行为表现填写自我评分。

3、提交表格：员工将填写完整的《员工工作绩效季度考核表》提交给直接上级。

4、提交《绩效评述表》：在提交《员工工作绩效季度考核表》同时，被考核员工可以根据实际工作情况的需要，填写《绩效评述表》，将在绩效面谈中想与上级深入讨论的工作问题、职业发展等想法提炼成文字内容，在面谈前交于直接上级，便于面谈前上级充分了解被考核员工的工作内容与想法。

第六步：直接上级审核评分
填写说明：
1。

就岗位职责进行审核评分——占总体绩效的40％（或80％）
对照本季度的《员工工作绩效季度考核表》，就员工岗位职责完成情况进行评价，填写审核分。

2。

就工作计划进行审核评分——占总体绩效的40％（或80％）
对照本季度的《员工工作绩效季度考核表》，就各项工作目标的完成情况和存在的问题等进行评价，填写审核评分。

3．就行为表现进行审核评分——占总体绩效的20％
对照《某公司行为表现考核参考标准》，就员工实际工作中的行为表现填写审核评分。

第七步：绩效面谈
1.绩效面谈必须在实施考核期间内完成，即每季度首月5日前。

e．每季度首月5日以前，各部门将部门《绩效考核部门汇总表》、《员工工作绩效季度考核表》和《绩效面谈记录表》提交至人力资源部。

2、评定等级标准：
A＋：特优-----就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有较大的改进，并有极大的推广价值；
A：优秀-----超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标；
B：良好------完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越；
C：称职------符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完成工作目标；
D：基本称职-----基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺；
E：不称职------不符合岗位要求，对于管理人员，需立即调岗或降级；对于一般员工，需转为试用期或辞退。

3
说明：
（1）如部门工作突出，员工确实表现极佳，部门的人员限制超过控制的比例范围，由其上级领导向上上级领导申请，上上级领导审批后，予以核定。

2
3
4、
点
方对评估分数应作书面记录；被考核人还应。

考核者/被考核者 A-1日前
以上为面谈准备阶段，以下面谈开始
⑶
简要地汇报全年（或季度）工作计划及目标
* 注意倾听，对不清楚之处及时
区分开
足
# 最好能举例说明论点 得到统一的意见
考核者/被考核者 ⑹
面谈暂时终止，将双方的分歧
上报考核仲裁人，提请仲裁
意见是否统一？考核责任人 A当日
否
是
被
估
定被考核人需要改善的行为，确定改善绩效被考核人增强组织归属感
所需的知识或技能，共同制订下一阶段改善
绩效的计划，包括培训、辅导等。

表扬
注：与每个被考核者按照上述流程进行绩效面谈的时间一般为2个小时。

五、绩效考核应用表单
使用说明：
1、《员工工作绩效季度考核表》——季度绩效考核使用。

2、《员工工作绩效年度考核表》——年度绩效考核使用。

3、《某公司员工行为表现考核参考标准》——作为季度和年度考核中“行为
表现”部分的考核的参考标准。

4、《特优人员审批表》——绩效考核中考核等级评定为“特优”的员工使用。

5、《绩效考核部门汇总表》——各部门汇总并提报考核结果使用，分为季度汇总与年度汇总
两种。

6、《绩效面谈记录表》——绩效面谈时，直接上级记录谈话内容使用。

7、《员工转正自我述职书》——员工转正申请时使用。

8、《员工绩效评述表》——员工需要与直接上级进行深度沟通时使用，须在绩效面谈前填写
完成，与考核表一起提交给直接上级。

9、《客户评价/绩效记录表》——直接上级记录下属员工平时的绩效信息时使用，各级主管可
选择使用。

具体表单格式请参阅附件《绩效考核应用表单》。