经理(主管)领导技能提升训练
JMT主管技能提升
《JMT 主管管理技能提升》JMT(Junior ManagementTraining) 主管管理技能培训是一套系列完整的管理基础 课程。
主要针对企业主管管理层级的职责特点，从管理的“心”和“术”两方面对 主管的管理内容进行了详细的讲述。
完成了“知” 、“行”合一的培训理念，实现了 培训从课堂到工作实践的延伸。
1、使主管管理者系统的学习到管理上的知识、技能；、让主管管理人员学会如何发挥管理职能， 做好承上启下的工作， 协助公司领导 带动企业发展。
1、熟悉主管的角色认知；、建立管理者态度；、掌握如何辅佐上级的技能；、掌握培育与辅导下属的方法与技能； 、熟悉运用沟通的技巧与方法；、多个层次了解下属的需求，从而学习激励的方法适合企业单位管理人员。
多媒体视频教学、讲授、案例研讨、演练等有机结合，互动性、参与性、实操性强14 小时课程背景】【课程收益】2课程目标】2 3 4 5 6课程对象】 课程形式】 课程长度】第一章：管理角色与原则1、管理及管理重要性；2、管理者角色与功能（案例分析）3、内外兼修、心术合一；4、管理者应有的态度；5、辅佐上级的技能；互动：视频学习与分析行动计划第二章：计划与执行1、执行的根本2、完善计划3、如何推动工作实施4、如何进行工作监督；5、如何发现问题行动计划第三章：培育与辅导下属案例分析1、建立培训下属的意识2、掌握培训的方法训练四部曲演练行动计划第四章：如何进行有效沟通1、沟通重要性与沟通意识（测试）2、沟通的要点及注意事项；3、沟通心理学及使用4、管理面谈技能5、有效沟通的4项技能及运用6、克服沟通障碍案例分析：到底哪里错了沟通自测与工具使用及行动计划第五章：激励员工技能提升1、如何引导员工的行为；2、掌握员工的多层次需求；3、赞美与责备4、员工心态培育；案例分析讲师介绍：张连全（乐学，善学，致用）。
职业经理人的十大管理技能
作为下属的职业经 理;应当扮演什么 角色
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角色认知——作为下属的职业经理
角色定位： 职务代理人上司的替身
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角色认知——作为下属的职业经理
❖ 你的职权基础是上司的任命或委托;你对 上司负责
❖ 是上司的代表;你的言行要体现上司的意志 ❖ 站在上司的角度 ❖ 在职权范围做事
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作为下属的职业经理常见的误区
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惩罚与消退不同
消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的 且用正强化建立起来的行为;惩罚中撤消奖励;则 是为了消除某种不好的行为;这种行为从来没有跟 这种奖励过
例：背后议论人 三个办法： 不理他;让他自讨没趣消退
训练惩罚 不许他再担任主管撤消奖励
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对四种强化方式的分析
❖正强化是影响行为发生最有力的工具 ❖负强化可能适得其反 ❖惩罚和消退只能使其员工知道不该做
S
明确的
M
可衡量的
A
可接受的
R
现实可行的
T
有时间限定的
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设立目标的七个步骤
步骤一：正确理解目标 步骤二：制定符合SMART原则的目标 步骤三：检查目标是否与上司目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和障碍;并事先
寻求解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能 步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部
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为什么不能把对方做为内部客户
❖ 从上司那里领报酬 ❖ 对管和被管的角色较为认同 ❖ 对职责理解的偏差
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例：
我去找过李经理;他们部门不履行职责;事情 卡在他们那里了;不怪我了
这是他们份内的事;凭什么找他们办事就像要 饭一样
你强调你的职责;我还强调我的职责呢 不是我推卸责任;而是这一块确实归人家王经 理管;我们不能跑到人家的地里种麦子吧
经理人培训 经理培训方案(4篇)
经理人培训经理培训方案(4篇)读书是学习，摘抄是整理，写作是创造，本文是人美心善的小编给大伙儿收集整理的经理培训方案【较新4篇】，欢迎阅读，希望对大家有所帮助。
经理培训方案篇一一讲银行员工形象礼仪1、仪表的重要内涵仪表是素养和品位的体现仪表和成功联系在一起2、工作着装的礼仪服装：如何穿着行服？服饰：如何点缀你的职业装？手部修饰与饰物佩带服饰运用的礼仪与技巧饰品的选择与佩戴礼仪工作装的TPO 原则工作装与体态的协调服饰的色彩哲学和款式造型第二讲银行微笑服务礼仪1、微笑服务及微笑训练2、微笑与一印象3、如何在建立自我形象的同时建立行业形象(外在形象、内在人格形象)4、关于微笑的思想训练5、炼就属于自己的`微笑第三讲银行员工优雅姿态修养1、社会形象的塑造顾客看到的每一个细节都是你素养的展现2、日常工作仪态几种常用手势及其不同含义基本站姿训练及站姿变化基本坐姿训练及坐姿变化走姿要领目光凝视规范与视线控制日常待客仪态原则日常处理投诉与答疑的仪态原则第四讲银行员工的素质要求1、服务意识2、员工个人角色认知3、正确的表达你的职业态度第五讲银行基本服务礼仪1、常用服务用语2、常用服务动作3、电子话礼仪4、如何处理服务中的问题5、正确与客户沟通的方法6、学会控制不良言行与情绪7、提高规劝能力和解决服务矛盾能力8、正确处理投诉经理培训方案篇二酒店服务质量的好坏，决定于员工的素质，而要提高员工之素质、水平，重要是抓好培训。
没有培训就没有服务质量，没有服务质量就没有效力。
培训是一个持续的过程，在态度、知识、技能三方改变，加强或改正一个人的行为或表现，提高人的素质，以达到酒店要求目标。
一、酒店培训工作的原则：1、层次化：(部门经理层、主任层、部长层、服务员层)，按每个层次的工作性质、特点，应具备知识、技能、素质、工作技巧等的深度和广度进行培训；2、标准化：根据酒店的目标制定各部门工作的标准、考核标准，以此标准来检查考核员工水平；3、系列化：根据员工工作的深、浅度，宽广度编写成一个或多个系列进行培训，使员工经过培训后不断提高；4、电器化：培训工作应尽量使用现代化的电器教具进行，以取得更迅速、更好的培训效果。
新任主管技能提升(超级经典-强烈推荐)
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如何帮助员工解决难题
1、凡事必有三个解决办法
1）绝不纠缠于问题本身 2）授人以鱼还是授人以渔？ 3）问：你周围的人中，谁擅长解决这个问题
领导风格1 ：独断型
任务定向 把员工看作机器 做所有的决定 做强制性的更改(从上到下)
领导风格2：教练型
推进的，使事情变得简单的 质量定向 鼓励员工作决定并解决问题 小组作出一致决定 能够使小组参与不断改进 运用一系列的激发方法（鼓励人的讲话等）
领导类型的差异A
控制型领导的角色:
告诉别人该怎么做 为组员设置方向 要求组员去做 自己设定目标解决问题
领导类型的差异B
教练型领导的角色；
倾听 为小组设置方向 指导组员去解决问题 与他人共同设定目标做出决定 授权他人来完成工作
各阶段领导行为的变迁
适当运用集体决策
集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集 结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况 下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在 跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的 职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完 成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决 策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决 ”的致命弊病。
新任主管的3个禁区
1、抢功劳 2、拉帮结派 3、忽视，不公平
新任主管的难题解决
1、如何做考核
2、繁忙时请假，你准不准假？ （行动震慑--少了你也行！）
3、抱怨：工资少
新任主管的境界
没事可做
领导的类型
作为一个团体或小组的领导者： 清楚地知道成为一个有效的领导者需要什么样的素质. 根据不同的情况,不同的人采取不同的领导方式 了解自己的领导方式是什么样的并能够对其进行改进
中高层主管核心管理技能提升1emfj
6. 上司可能并不善于处理
7. 上司不会因为你而
8. 上司得不到员工的适当回应
影响上司之前--先了解他
1. 上司承受哪些内在和外在的压力？
2. 上司的
是什么？
3. 上司的
是什么？
4. 上司过去有哪些工作经验？他在这家公 司有哪些经历？
5. 上司的
是什么？
6. 上司近来有பைடு நூலகம்些
？
与上司共舞—做个勇敢的部属
有效指导者的特征
1. 正面教育 2. 充满热情 3. 乐于支持 4. 信任别人 5. 有针对性 6. 目标明确
7. 信息广泛 8. 善于观察 9. 尊重他人 10. 具有耐心 11. 表达清晰 12. 有主见的
从管理者走向教练
说得多 告知 修正 假设 要求控制 命令 影响 结果第一 寻求原因 推卸责任 保持距离
勇敢部属的五个层面
1. 勇于负责 2. 勇于任事 3. 勇于挑战 4. 勇于参与转型 5. 勇于选择离开
建议
辅佐上司之道
如何做一名好下属
1、 上级领导 2、 上级意图 3、 上级要求 4、 上级处境 5、 向上报告 6、 上级难处 7、 上级意见 8、 回答质问 9、 传递情报
员工激励
能力就是你 动机决定你 态度决定你
学会倾听，耐心，更多的跟进，收集更多的信息，在做决定前先得到大家的支持
马上开始吧 这样做会使你能够控制局面 我只需要三分钟 我有两个问题要问你 我认为最实际和有效地方法是 让我们不要过分搅到细节中去
激
进步 自由时间
励
责任 挑战
荣誉 多样工作
兴趣
需要理论（麦克莱兰德David McClellad ）
NEED FOR ACHIEVMENT NEED FOR POWER NEED FOR AFFILIATION
管理人员核心管理技能提升培训
劳动模范型 工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不 适合担任领导工作
哥们义气型 对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原 则性，不能发挥主管应有的作用
强迫压制型 固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位
教练型
即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目 标意识，主动发现并解决问题
•秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。
人的原因
不懂得不理解---执行是对目标的始终追求 态度决定高度 ——我们不与人家比聪明，我们只与别人比坚持!
条件不决定结果——心态决定结果
制度原因 制度变形，结果是再好的制度也执行不下去
熟人环境里永远实现不了职业化
案例：方 太 公 司 总 工 事 件
管理人员的观念与工作态度，对执 行力的影响？
同样的现实，不同的心态、完全不同的结果
•有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试前 两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二 个梦是大晴天，他戴了斗笠还带上雨伞，第三个梦是梦到跟心 爱的人躺在一起，但是背靠着背。
•这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。 算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上 种菜不是白费劲吗？晴天戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心 爱的人躺在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？”
请从以下六个方面核查。
（1）使用5W2H，使计划清晰； （2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法； （3）计划有无弹性； （4）是否列出优先顺序、轻重缓急 （5）向员工表达工作标准和期望了吗？ （6）事先同合作者进行充分沟通了吗？
8。从计划----到实施
利用PDCA达成工作目标与提升绩效
经理(主管)领导技能提升训练
（思路清晰）
COURTESY
（礼貌）
CORRECTION （正确）
表达练习
表达练习
背景： 很多人不会或不习惯使用计算机，打字速度慢，工作时 间紧、任务重；
决定： 公司计划本月底引进并应用OA办公系统。
如何公布决定？
设身处地表达练习
公司计划本月底引进并应用OA办公系统。
大家刚刚使用起来可能不习惯，也可能比较费时间，我们 同时知道大家的时间比较紧，有些顾虑也是合理的。
技巧三：积极地回应
冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。” 同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。”
关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好……”
领导
授权
有效激励
目标管理
绩效管理
提升 自我
时间管理
角色认知
有效沟通
十项管理技能提升执行能力
从成年人学习的特点出发 改变行为习惯从可控范围开始 从中层经理的三大任务出发
我们生存的法则——KASH
我们先养成习惯，然后习惯造就我们。
Knowledge：知识 Attitude：态度（意愿） Skills：技能 Habits：习惯
必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆、情绪化 倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈；
双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信仰、 价值观、等级、错误的身体语言
环境方面：打岔、时机不对(时间、地点)、距离、职责不清 缺乏信任（红鞋）
“别管他” 城乡华懋
高效沟通三原则
谁的问题找谁。 谈行为，不谈个性（沟通专业表现） 明确沟通（唯一理解）
为什么执行不得力？
高层管理者
概念技能
中层管理者 关注中层管理，关注执行能力，关注绩效
TWI——一线主管技能提升训练
TWI(TWI－JI/JR/JM/JS)一线主管技能提升训练课程大纲课程简介：TWI（Training Within Industry），即为督导人员的现场管理训练，或称为一线主管技能培训，TWI是实施精益生产、丰田生产方式、TPM、5S等各项工具和系统的基础，是企业管理理论的“世界语”。
TWI源于1920年的英国，二战后,美国生产局帮助重建日本经济,发现日本技术劳动力潜力极为雄厚,但缺乏有效的督导人员,故引进TWI训练,培训了大量的督导人员的能力,日本政府认识到此培训的重要性,为此专门组织成立（社团法人）日本产业训练协会,并由日本劳动省大力推广,对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是欧美日韩等发达国家训练企业现场管理人员的必备教程。
TWI自1950年由日本政府引入日本产业界以来，至少有1000万人以上的日本企业界领导及员工都受到了TWI的培训，覆盖了90%以上的日本企业,为日本产业的发展做出了重大的贡献。
TWI的主要培训内容包括四个模块：工作教导(JI)——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令。
工作关系(JR)——使基层主管与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。
工作改善(JM)——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能。
工作安全(JS)——使基层主管学习如何预防与控制灾害事故的发生，向部属贯彻有效的预防对策和方法。
课程收益：1、提升管理干部工作教导的能力;2、正确掌握分析问题、解决问题能力;3、改善管理干部跟上司、同事、部属之间的人际关系;4、提高沟通表达能力;5、学习现场改善的方法，减少浪费、成品补修以及不合格产品的产生;6、注重安全教育与管理，减少意外灾害的发生以及减少工具、设备的损坏;7、建立良好的组织气氛和企业文化.授课对象：企业基层主管、储备干部以及有潜力晋升的人员课程大纲：第一单元 TWI-JI工作教导1、何谓督导人员2、督导人员必备的五个条件3、工作教导应有的理念4、传统的教导有哪些缺失（案例演练）5、工作教导四阶段法6、教导前的准备事项7、工作分解表的制作方法（用企业现场案例分析）8、学员演练工作分解表的制作（企业现场案例演练）9、冗长的工作教导原则10、感觉的教导原则11、吵杂的环境教导原则12、督导人员应有的潜力13、TWI—JI教导评价表的运用14、实施正确的工作教导对工厂现场会有哪些效果15、案例第二单元 TWI-JR工作关系1、督导人员存在的意义2、督导人员的角色与功能3、督导人员的管理使命4、工作分派时应考虑的原则5、督导人员的PACE人格分类6、人格类型特性分析7、描述你心中所期待的上司8、描述你心中所希望的部属9、学习问题解决四阶段法10、案例11、“人”的问题的四种发生类型12、增进人际关系的四项基本原则13、处理现场问题的系统分析法14、掌握部属想法和情绪的面谈方法15、人际问题解决表的运用16、学会「工作关系」后的效益17、案例第三单元 TWI-JM工作改善1、改善的重要的重要性2、改善与管理的关系3、工作中有哪些方面需要改善，案例分析4、现场之工作分解细目注意什么5、进行现场改善自问的重要性6、展开新方法的作法、学员发表提案表7、实施新方法之程序8、使学员充分了解改善之思路、作法，奠定有效的改善模式9、案例10、学习产生创意的十项法则，对现场改善有很大帮助11、介绍IE改善的基本手法12、综合指导，告诉学员要多做改善工作，务使运用所学贡献于其工作岗位。
职业经理人-职业经理人如何提升领导力(PDF33页)
小测试：你知道员工的需要吗？
请根据你对员工的了解，对下面的问题重要度从1-10进行排序
工作保障 （ ） 升迁机会 （ ） 管理层的支持（ ） 完善的训练 （ ） 口头称赞 （ ）
好的薪水待遇 （ ） 良好的工作条件 （ ） 有趣的工作内容 （ ） 主管体恤的态度 （ ） 对事情的参与感 （ ）
管理者在员工管理中能力缺失的表现
——只要求员工做好分内工作，不开发员工潜能。 ——仅依靠员工个人的工作来管理员工，不注重鼓励员工
组成团队共同解决问题。 ——指示员工完成工作任务，而不让员工参与相关决策。 ——欣赏能按上级指示完成任务的、简单依照程序办事的
员工，不欣赏主动承担工作责任的员工。 ——向员工说明好的工作方式以提高效率，而不鼓励员工
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员工——企业价值不竭的资源
带走我的员工，把我的工厂留下，不 久我的工厂就会杂草丛生；拿走我的厂 房，留下我的员工，不久我们就会有一个 更好的工厂。——安德鲁•卡内基
“这儿躺着的是这样一个人，他深谙如何 将自己周围的人变得比他自己更加聪明。”
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员工——企业价值创造核心资源
先造人才，再造品牌。 “一个公司的成败主要取决于能否充分 发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能 力，产生以一当十，以百当千的乘数 效应”。 盘活资产首先要盘活人。
B．不打断上司，等上司走后，安慰一下那位下属
C．为了表示不是你的责任，跟上司一起指责你的下属
答案：A，做下属坚强后盾，因为你的成绩来自于下属的努力
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二）有效的员工管理
1.培养好员工
好员工是培养出来的； 与其它资源相比，人力 资源具有能动性、创造 性和增值性；
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往
谈话 2.照顾好员工
职业经理的十项管理技能训练(ppt 103)
反馈，是沟通中，信息接收者向
信息发出者作出回应的行为。
反馈常见的问题
问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当成反馈 问题三：消极反馈
目标管理的六个特征
共同参与制定 与高层一层
可衡量
关注结果
及进的反馈与辅导
以事先设定的目标评估绩效
SMART原则
Specific
Measurable Attainable
监督者
公司层面绩效标准制订者
绩效计划
1.工作目标制定
2.关键绩效指标 结果应用 8.薪酬激励 9 .学习与发展
绩效评估（考核） 5.绩效评定 含自评和上级评定
绩效执行 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励
6.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈
7.个人能力发展规划
考核什么
绩效计划
绩效计划
绩效是什么
培育员工的三种形式
脱产培训
岗位培训（教练）
自主学习
辅导与脱产培训区别
辅 时 间 导 脱产培训
专门的培训时间
工作中，无专门时间
地 点 在工作现场 ，不停止工作 离开工作现场，放下手中工作 培训师 教 材 需 求
上司（直属上司） 没有 针对某个人的特定问题 一对一 专业的培训师或专门人员 有 共同的问题 集中，数人或数十人
角色的认知
业务员型
业 务 能 力
精英型
堕落型
官僚型
管理能力
模块二
作为下属的职业经理
作为下属 的职业经 理，应当 扮演什么 角色？
角色认知——作为下属的职业经理
角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）
角色认知——作为下属的职业经理
你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责
职业经理十项管理技能训练(2)
职业经理运用上述资源，通过发挥下 面的职能实现组织赋予的目标：计划、 组织、控制、协调。 ２、领导者
人们把上司称为领导，领导最好是理 解为行为方式而不只是职位概念。
职业经理十项管理技能训练(2)
３、教练 一项国际调查表明：员工工作能力
职业经理十项管理技能训练(2)
观点一
观点二
如果说企业的董事
分为三种类型：
会、董事长或者资本的
一是“恐龙型”，
拥有者是企业的大脑， 特点是能力强，却总提
那么经理人就是实现大 出任务无法完成的理由；
脑的想法、保持公司运 转的脊梁，由他们把企
二是“小媳妇型”， 特点是整天唯唯诺诺；
业的高层经营者和企业
的员工串起来。
角色认知能力
职业经理是高层的下属，下属的上级， 平行部门的同级，还是外部的供应商和 客户。这就容易出现偏差，所以角色认 知能力起到基础作用。
时间管理能力
职业经理处在企业的枢纽地位，对时 间的管理不仅影响其本身的效率，也会 影响他的上级、同级和下属。
职业经理十项管理技能训练(2)
沟通能力 两个70%问题：第一个说法是经理人
职业经理十项管理技能训练(2)
第四讲、作为上司的职业经理
❖本讲重点 为上司的作职业经理的角色定位 常见误区 实现上司角色的要领
职业经理十项管理技能训练(2)
一、作为上司的职业经理的角 色定位
w 在下属面前，职业经理要扮演五种角色：
领导者
管理者
教练
绩效伙伴
规则制定者
职业经理十项管理技能训练(2)
１、管理者 所谓管理者就是“通过他人达成目标”
中层主管管理技能提升课程策划
中层主管管理技能提升
深圳市德信诚经济咨询有限公司
中层主管管理技能提升
课程策划说明
中层主管的角色定位
经营层
管理层
执行层
1、面对经营者代表部下； 2、面对部下代表经营者； 3、面对直接上司，应充当部下 同时也是参谋、助手的角色。
管理层次与角色认知
经营 决策者 计划组织者 监督执行者
正副总经理、 总监、总助、 高级经理 部门经理、 厂长、主管 主任、课长 、班组长
高层主管的任务
1. 建立愿景与共识 2. 制订战略与组织 3. 汇集与分配资源 4. 建立与维持文化
焦点 能量（维持焦点汇集能量） 能量 （维持焦点汇集能量）
中层主管的任务
1. 建设与领导团队 2. 建立程序与标准 3. 实施管理与考核 4. 培育与激励部属
• 系统 可控
基层主管的任务
1. 完成上级交办任务 2. 完成个人岗位职责 3. 工作总结与自我超越 4. 工作改善与创新
• 落实 进步
什么是管理？
管理是对一个活动过程进行组织，让行 动变得更有效率、成本变得更低，并让 结果更加令人满意。
——管理科学家朱则荣
什么是管理？
管理=管好+理顺
把事情做对 解决问题 基于事实 提供方案，执行决策 执行精神 推动力
管理：管事理人
管事
理人
。
一线主管管理技能提升-教案-分享版本
下属成长
激励技巧
沟通技巧
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
马斯洛需要层次理论
实现 价值
受尊需要 社交需要
安全需要 生理需要
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
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百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
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马斯洛需要层次给我们的启示
没有需要便没有激励、不了解需要就不知道激励；
生产一线主管训练营
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
1
共同语言
问 集 好---- “上午好” 回答:“非常好”
合---- 听音乐,准时到场
新鲜的空气---- 请不要在教室内吸烟 封闭的环境---- 排除一切外部干扰 积 极 参 与---- 给予并获取信息 一定要遵守喔！
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
4
什么是领导？
领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的 过程。
影响力是指改变人们行为和态度的能力。
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
5
提升影响力的途径
领导影响力
权力性影响力
传 统 因 素 职 位 因 素 资 历 因 素
非权力性影响力
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
让员工感到公平的管理方法
•制度化 •民主化 •透明化 公正胜于合理
百仕瑞顾问 BESTWAY Consultant
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制度化的准则
•群体标准：全体还是部分
•考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向
•时间标准：本月/次月/年终 •使用范围：现金/实物/报销
职业经理十项管理技能训练-个人发展类
职业经理十项管理技能训练★课程提纲第一讲培育经理人的管理素养1.引言2.职业经理的核心价值3.职业经理的执行能力第二讲作为下属的职业经理1.职业经理是经营者的替身2.作为经营者替身的准则3.常见的误区第三讲作为同事的职业经理1.同事是我的内部客户2.企业中常见的误区3.如何让“内部客户”满意第四讲作为上司的职业经理1.职业经理的五大角色2.职业经理的角色错位第五讲对时间的分析1.分析时间的重要性2.分析时间的方法第六讲第二象限工作法1.工作四象限划分的涵义2.第二象限工作法的应用第七讲养成好习惯1.坏习惯的主要表现2.坏习惯是可以改变的3.养成好习惯的四个阶段第八讲为什么沟而不通1.引言2.影响沟通的主要原因3.组织沟通与人际沟通第九讲沟通的对象和渠道1.正确的沟通对象2.正确的沟通渠道第十讲沟通是倾听的艺术1.倾听的好处2.倾听的障碍3.倾听的技巧第十一讲反馈的技巧1.什么是反馈2.如何给予反馈3.如何接受反馈第十二讲如何向上司汇报1.与上司沟通的障碍2.汇报的要点第十三讲水平沟通1.水平沟通障碍的产生原因2.水平沟通障碍的解决方法第十四讲如何向下属推销建议1.推销建议的必要性2.如何向下属推销建议第十五讲目标管理1.引言2.目标管理的好处3.目标管理的特征4.目标管理的难点第十六讲好目标的特征1.没有好目标的原因2.特征之一——与高层一致3.特征之二——SMART 原则4.特征之三——具有挑战性第十七讲设定目标的七个步骤1.引言2.设定目标的步骤第十八讲如何为下属制定目标1.引言2.来自下属的阻力3.克服阻力的方法第十九讲激励的分析1.常见的激励误区2.分析下属需要的理论3.分析下属需要的方法第二十讲中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2.中层经理无法动用的菜谱3.中层经理可以动用的菜谱第二十一讲认可与赞美1.学会认可与赞美2.认可与赞美的前提和环境3.认可与赞美的要点第二十二讲根据人格类型进行激励1.人格的类型2.指挥型员工的激励3.关系型员工的激励4.智力型员工的激励5.工兵型员工的激励第二十三讲中层经理在绩效考核中的角色和作用1.引言2.传统考核与绩效考核的区别3.传统考核和绩效考核的程序分析4.中层经理的角色和作用第二十四讲如何为下属设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.绩效标准的设定第二十五讲不恰当评分的原因及其消除办法1.不恰当评分的原因2.消除不恰当评分的办法第二十六讲绩效面谈1.常见的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第二十七讲对权力的分析1.引言2.权力的三个特点3.权力的戒律第二十八讲领导风格(一)1.引言2.下属发展的四个阶段3.四种领导风格第二十九讲领导风格(二)1.员工发展的四个阶段适用的领导风格2.对不同的员工采用不同的领导风格第三十讲做教练式的经理1.做教练式经理2.做教练式经理的八个要点第三十一讲授权的涵义1.授权是什么？2.授权不是什么？3.授权的障碍第三十二讲授权的四种类型1.中层经理授权的特点2.必须授权的工作3.应该授权的工作4.可以授权的工作5.不应授权的工作第三十三讲适度授权1.上级和下属对授权想法不同2.授权的五个级别3.建立“约定”第三十四讲什么是好团队1.对团队的四种误解2.好团队的七个特征3.从我做起第三十五讲老化团队的发展1.团队发展的四个阶段2.突破口一：做思想工作3.突破口二：换人4.突破口三：学习先进管理方法5.突破口四：使用“空降兵”6.突破口五：改变团队绩效规则第三十六讲如何处理团队冲突（一）1.引言2.人际冲突的两种行为方式3.团队冲突的五种处理方式第三十七讲如何处理团队冲突（二）1.引言2.五种冲突处理方式的优缺点3.不同情况下采用的处理方式第三十八讲团队角色1.团队角色的分析2.团队角色的启示3.团队角色的误区第三十九讲组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差异2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知第四十讲经理人如何学习1.引言2.职业经理学习的特点3.职业经理学习的方式4.职业经理面临的挑战第1讲培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。
一线主管领导管制能力提升的方法1.doc
一线主管领导管理能力提升的方法1一线主管领导管理能力提升的方法领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
领导力提升就是指提升领导能力。
所谓一线管理人员是指地区或区域经理、企业经理、现场或工厂经理以及一线主管领导等人员。
每一家公司都有一线管理人员，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，一线管理人员的作用尤其重要。
在全球经济中占据了半壁江山还要多。
一线管理人员所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。
然而，在大多数时间里，一线管理人员就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。
在大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当组织协调角色，将来自上层的信息传达给员工。
为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员领导力提升都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。
在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。
在这段时间里，管理人员常常不是真正在辅导一线员工。
无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。
这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务，从而实现效能和效率的最大化。
员工没有必要了解参与的整项工作的每个方面，因此，主管通常是擅长这项工作的人的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。
许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。
许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。
关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。
对执行的专注导致没有时间来应对新的需求，更不要说考虑全局了。
结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。
职业经理十项管理技能训练
职业经理十项管理技能训练职业经理是一个重要的职业角色，同时也是一个需要不断提升和培养管理技能的职业。
一个优秀的经理应该具备多项管理技能，以便能够更好地适应和应对不断变化的商业环境。
首先，一个职业经理应具备良好的沟通能力。
沟通是管理工作中至关重要的一环，经理需要与员工、客户和合作伙伴进行有效的沟通，以确保信息的准确传递和理解。
其次，职业经理需要具备良好的领导能力。
领导能力是一个经理必备的核心能力，能够带领团队并激发团队成员的潜力，使整个团队朝着既定目标前进。
第三，职业经理需要具备良好的决策能力。
在管理过程中，经理需要不断做出决策，包括战略决策和日常运营决策等。
一个好的经理应该能够基于充分的信息和分析做出明智的决策。
第四，职业经理应具备良好的组织能力。
组织能力是管理工作中不可或缺的一项技能，经理需要组织和协调各项工作，确保整个团队的高效运转。
第五，职业经理需要具备良好的团队合作能力。
管理工作往往需要与不同的人合作，一个好的经理应该能够与他人建立良好的合作关系，共同完成工作任务。
第六，职业经理应具备良好的问题解决能力。
在管理工作中，经理经常会面临各种问题和挑战，一个好的经理应该能够迅速而准确地找到解决问题的办法。
第七，职业经理需要具备良好的人际交往能力。
一个好的经理应该能够与员工、上级和下级保持良好的沟通和关系，建立积极的工作环境。
第八，职业经理应具备良好的时间管理能力。
作为一个经理，工作任务往往繁多，时间管理能力可以帮助经理高效地完成工作任务，并保证工作质量。
第九，职业经理应具备良好的分析能力。
分析能力是管理工作中十分重要的一项技能，经理需要能够对市场和业务进行深入分析，掌握市场趋势和机会，从而制定出更好的商业策略。
最后，职业经理需要具备良好的学习能力。
商业环境不断变化，经理需要不断学习和更新知识，以保持自己的竞争力。
总之，一个优秀的职业经理应具备多方面的管理技能，包括良好的沟通能力、领导能力、决策能力、组织能力、团队合作能力、问题解决能力、人际交往能力、时间管理能力、分析能力和学习能力。
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管理者角色的三个方面
第一方面：人际关系角色
挂名首脑、领导者、联络者
第二方面：信息角色
监听者、传播者、发言人
第三方面：决策角色
企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
经理(主管)领导技能提升训练
经营者在想什么？
u 如何提升竞争力——健康成长和发展 u 怎样满意客户——争取更多的市场份额 u 花最少的钱办最多的事——加强内部控制 目的：Do better things ——爱多的兴衰
•避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会
经理(主管)领导技能提升训练
管理技能之三：沟通
经理(主管)领导技能提升训练
什么是沟通？
u 是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人 或群体间传递，并达成协议的过程。
u 沟通的两种模式：语言、非语言沟通 u 单向沟通 VS 双向沟通
经理(主管)领导技能提升训练
u 内部客户的理念和行为:
l 他是客户，我是供应商
l 将同事当作外部客户 l 从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变 l 让内部客户满意
经理(主管)领导技能提升训练
角色认知—作为同事
u “客户陷阱”的两种现象：
l 第一种：有人以客户身份自居 l 第二种：为什么他不把我当客户？
u 企业内部供应链——互为客户：
计算你的时间价值（2）
u 启示一：时间就是金钱 u 启示二：每天浪费1-2小时，效率便下降10-
30% u 启示三：将有限的时间用在最大收益的活动上
经理(主管)领导技能提升训练
案例分析：我如何安排这一天
1. 邀请总经理共进午餐（1-1.5小时） 2. 处理积压过多的公文（1-1.5小时） 3. 与业务经理讨论上个月的业绩情况（4 小时 ） 4. 处理急待回复的若干信件（1小时） 5. 浏览相关的行业杂志（0.5小时） 6. 为下个月的业务会议准备口头汇报； （2小时） 7. 为客户撰写项目建议书（2-3天） 8. 回复总经理分派的工作（0.5小时） 9. 辞退小李，与其谈话（15分钟） 10. 参加公司下午两点召开的主管会议，但议题不明（1小时） 11. 聆听下属关于项目进展情况的报告（0.5小时）
•
或批评（解决问题的方法不是惟一的）
原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策；
原则四：随时准备扼杀自己的“婴儿”
经理(主管)领导技能提升训练
•yuanxin: •主要指国内环境
过 去 企 业 的 环 境
经理(主管)领导技能提升训练
•
•
•yuanxin:
现 •现在全球环境如逆水行舟，
不进则退。
在 •随时都有翻船的可能。
u 做事无计划、无目标、无程序
u 没有轻重缓急和主次之分
u 只注重细节和小事
u 不会说“不”
u 不授权、不放权
u 喜欢做简单的，不喜欢做复杂的
u 未养成好的习惯
经理(主管)领导技能提升训练
计算你的时间价值（1）
年薪
15000 25000 35000 45000 55000 65000 75000 85000 100000
u 组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有 执行工作都交给下属。
经理(主管)领导技能提升训练
为什么执行不得力？
高层管理者
概念技能
中层管理者 •关注中层管理，关注执行能力，关注绩效
基层管理者 业务技 能
人员管理技能
•找出企业目前的问题，找出需要改进的方面
经理(主管)领导技能提升训练
管理者的方向
双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信仰、
•
价值观、等级、错误的身体语言
环境方面：打岔、时机不对(时间、地点)、距离、职责不清
•
缺乏信任（红鞋）
经理(主管)领导技能提升训练
•“别管他” •城乡华懋
高效沟通三原则
u 谁的问题找谁。 u 谈行为，不谈个性（沟通专业表现） u 明确沟通（唯一理解）
•谁是杀人凶手？
•裘千仞？黄老邪？
经理(主管)领导技能提升训练
管理者是……
u 管理者是经营者的替身； u 所以管理者应持有经营者的自觉和意识； u 按照公司的战略目的履行职责； u 作为一个职业经理人，应该有很好的责任感，要
有良好的口碑。
Do better things & Do things better
经理(主管)领导技能提升训练
•攻心为上、推介利益
经理(主管)领导技能提升训练
FAB利益链条：
金钱、权威、尊严、地位、友 谊、省事、健康
•：
经理(主管)领导技能提升训练
•老板的脸色是晴雨 表；
有效表达的方式
u 恰当的时间、地点 u 强调重点 u 语言与形体语言一致 u 改述或重复 u 高效表达的7个C
经理(主管)领导技能提升训练
•沟通无处不在
u 我们将50%-80%的时间用在了沟通上！ u 我们开会 、会见 、拜访、座谈、面试、面谈、
发E-MAIL、信函、传真、通知、文件、批评、 表扬、辅导等等都是在沟通。 u 人际沟通：要选准对象 u 组织沟通：和当事人沟通、按指挥链沟通
经理(主管)领导技能提升训练
沟通为什么重要？
u 1990年1月25日，Avianca Flight 52航班在纽 约肯尼迪机场的空难事故，73人全部遇难；
•用积极的心态关注可改变部分
经理(主管)领导技能提升训练
• 企业行为模式的持续改变
• 分享
• 分享
•人人愿分享是学习型组织建立的基础
经理(主管)领导技能提升训练
•角色•认角知色认知
经理(主管)领导技能提升训练
管理者到底扮演何种角色
经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的 活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为 他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少 于9分钟。
u 二战时，英国误击民航客机付出沉重赔偿代价； u 误会从此产生；（红风衣的故事） u 说话人人都会，但并不是每个人都能够说好。
经理(主管)领导技能提升训练
为什么沟而不通？
u 表达方面：没有足够的准备、表达不准确、专业术语、不
必要的细节、武断、过改进的MOT
u 容易改进的 u 成本比较低的 u 对方期望值容易超越的
经理(主管)领导技能提升训练
•有效的时间管理
高效率的业绩是低效率业绩的十几倍
经理(主管)领导技能提升训练
我们为何忙乱？
u 电话或突然拜访干扰
u 会议安排有问题
u 上司的不定期召见
u 下属的不断请示和汇报
u 替下属工作
企业为什么会失败？
•因为执行不得力！！！
u 成功是5%战略＋95%的执行；（谁当系铃人？ ）
u 在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间 的差别就在于双方的执行能力。
u 如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它 就会在各个方面领先于你。
u 执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门 学问，也是一个系统。(麦肯锡兵败实达)
放眼全球看自己
u 打开选择的空间(痛并快乐着) u 学然后知不足 u 知识拥有保鲜期 u 学历代表过去，学习力代表将来
经理(主管)领导技能提升训练
不遗余力练内功——胜军先胜
u 中外企业的差距： 1. 观念 2. 制度 3. 执行能力
•执行能力不强是中国企业和国外企业的主要差距
经理(主管)领导技能提升训练
•标准：80/20原则、重人性、养成运用时间好习惯、可变通、统筹安排
经理(主管)领导技能提升训练
消除无效会议（1）
u 首先，分析会前准备情况： ——必要性：可开可不开的会就不开； ——信息方面： ① 收集足够的资料和信息，以便决策； ② 能够事先交流的，都事先交流 ——参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容相关联； ——时间和地点：是否恰当 ——制定计划、议程； ——公布会议议程，对会议的组织和控制进行计划和决策
l 第一种：内部物流 l 第二种：服务流 l 第三种：信息流
•打分，是依流向进行的
经理(主管)领导技能提升训练
角色认知—作为同事
u 客户服务的四个特性（ MOT） ： 无形性、不可分性、可变性、易消失性
阶段一：树立服务意识 阶段二：形成客户制度 阶段三：将行为转化为习惯
经理(主管)领导技能提升训练
•劳模：张秉贵
管理者与作业者的区别
u 杠杆支点发生转移VS宽带工资制 u 球星 VS 教练 u 劳模 VS 领导
经理(主管)领导技能提升训练
角色认知——三个维度
作为下属的职业经理 作为上司的职业经理 作为同事的职业经理
经理(主管)领导技能提升训练
角色认知——作为下属的中层经理
角色定位：
经营者（上司）的•替身
•首先是执行，其次是沟通（√ ）
经理(主管)领导技能提升训练
角色认知——作为上司的中层经理
管理者 领导者 教练 绩效伙伴 游戏规则的制定者和维护者
经理(主管)领导技能提升训练
角色的五大变化
实现方式：野 牛 领头雁
工作方式：个性化 组织化 工作内容：做业务 做领导 控制方式：直 接 间 接 心理满足方式：喜欢 尊重 评价方式：个人业绩 团队业绩
每天的价值
62.0 103.3 144.6 186.0 227.3 268.6 309.9 351.2 413.2
每小时的价值 每分钟的价值
8.86
0.15
14.76
0.25
20.7
0.34
26.6
0.44
32.5
0.54
34.8
0.64
44.3
0.74
50.2
0.84
59.0
0.98