战略解码与高绩效团队建设 ppt课件
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高绩效团队的塑造培训课件(PPT 94页)
个体的理性行为，对于团队而言，就 未必是理性行为。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
高绩效团队建设培训课件(PPT 95页)
J：恐怕不行，孩子。况且大多数邻居不往这边看。现在离开吧。我 得完成我的苦差事。它会占用整个一下午的。很高兴与你交谈。
IS影响战略
IS的原则：作为变革障碍的惯性和抵制 • 用卓越来取代惰性 • 用合作和承诺来取代抵制
抵消变革的障碍
互惠
承诺 嗜好
公正与理由的力量
缺乏
社会公认
人际沟通的三大原则
维护自尊，加强自信 细心聆听，设身处地作出回应 让对方参与，共同解决事情
• 率先承认自己的不足 • 保证大家承认弱点后不会因此而受到不
利的影响 • 分析个人弱点必须真诚
团队与沟通
沟通
• 沟通是指信息凭借一定的符号载体 • 在人与人之间或群体之间传递信息 • 获得理解的过程
沟通是
• 面对面的交流 • 备忘录、录相片、局域网 • 技术 • 电话、电子邮件 • 演示会 • 培训班 • 公司的政策、流程、财政预测……
维护自尊，加强自信
• 称赞别人提出的好意见 • 指出问题时只针对事，不针对人 • 亲切有礼，态度诚恳 • 一视同仁
细心聆听，设身处地作出回应
• 聆听别人说话的内容 • 聆听对方的感受 • 表示了解事实真相和对方感受
让对方参与，共同解决事情
• 寻求和发展别人的意见 • 鼓励别人积极参与 • 即使有好的解决方法，也须征询对方意见 • 勿用指示或要求式的口吻
关于沟通的一些描述
• 好的沟通 • 坏的沟通 • 完美的沟通
沟通的实质是实现目标
有效地传达信息
有效地影响听众
与他人建立良好的关系
• 你想说什么
而不是 • 你说了什么
• 你说得多动听
影响有效沟通的因素
• 知觉的影响力 • 沟通的对象 • 环境因素 • 主观因素（态度、信仰、经历. . . . . .） • 双方关系以及信任度 • 教育程度 • 精神状态. . . . . .
IS影响战略
IS的原则：作为变革障碍的惯性和抵制 • 用卓越来取代惰性 • 用合作和承诺来取代抵制
抵消变革的障碍
互惠
承诺 嗜好
公正与理由的力量
缺乏
社会公认
人际沟通的三大原则
维护自尊，加强自信 细心聆听，设身处地作出回应 让对方参与，共同解决事情
• 率先承认自己的不足 • 保证大家承认弱点后不会因此而受到不
利的影响 • 分析个人弱点必须真诚
团队与沟通
沟通
• 沟通是指信息凭借一定的符号载体 • 在人与人之间或群体之间传递信息 • 获得理解的过程
沟通是
• 面对面的交流 • 备忘录、录相片、局域网 • 技术 • 电话、电子邮件 • 演示会 • 培训班 • 公司的政策、流程、财政预测……
维护自尊，加强自信
• 称赞别人提出的好意见 • 指出问题时只针对事，不针对人 • 亲切有礼，态度诚恳 • 一视同仁
细心聆听，设身处地作出回应
• 聆听别人说话的内容 • 聆听对方的感受 • 表示了解事实真相和对方感受
让对方参与，共同解决事情
• 寻求和发展别人的意见 • 鼓励别人积极参与 • 即使有好的解决方法，也须征询对方意见 • 勿用指示或要求式的口吻
关于沟通的一些描述
• 好的沟通 • 坏的沟通 • 完美的沟通
沟通的实质是实现目标
有效地传达信息
有效地影响听众
与他人建立良好的关系
• 你想说什么
而不是 • 你说了什么
• 你说得多动听
影响有效沟通的因素
• 知觉的影响力 • 沟通的对象 • 环境因素 • 主观因素（态度、信仰、经历. . . . . .） • 双方关系以及信任度 • 教育程度 • 精神状态. . . . . .
华为战略解码PPT40页
战略澄清
指标与重点
责任分解
如何战略解码—解码框架
团队优先重点工作
衡量标准
1、××××××
×××
2、××××××
×××
3、××××××
×××
4、××××××
×××
确定战略
战略澄清
指标与重点
指标分解
个人PBC
公司愿景使命战略
公司战略澄清
战略目标
KPIS
财务
客户
内部流程
学习成长
财务的KPIs
客户的KPIs
组织资本 文化 协调一致 领导力 团队工作
信息资本 系统 数据库 网络
人力资本 技能 知识 价值
人力资本(战略能力)：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本(战略信息)：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力 组织资本(战略环境):执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力
选择
服务
关系
品牌
“开创经销优势” (创新流程)
“增加客户价值” (客户管理流程)
“达到运营卓越” (运营流程)
“成为良好的企业 公民” (法规与环境流程)
提升无形资产的价值及对战略的贡献
人力资本 (技能、知识、技能)
信息资本 (系统、数据库、网络)
组织资本 (文化、领导力、协调一致、团队工作)
第二步 战略牵引目标
目的 依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点， 确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。 确定原则 体现部门设置目的和独特价值； 直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标； 要求表述精炼，易于被大家理解； 确定方法 结合本部门独特价值和责任中心定位，分析和提炼公司、上级、流程目标和重点中与本部门相关的核心内容； 依据确定的核心内容，各小组总结出年度战略牵引重点； 全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。
指标与重点
责任分解
如何战略解码—解码框架
团队优先重点工作
衡量标准
1、××××××
×××
2、××××××
×××
3、××××××
×××
4、××××××
×××
确定战略
战略澄清
指标与重点
指标分解
个人PBC
公司愿景使命战略
公司战略澄清
战略目标
KPIS
财务
客户
内部流程
学习成长
财务的KPIs
客户的KPIs
组织资本 文化 协调一致 领导力 团队工作
信息资本 系统 数据库 网络
人力资本 技能 知识 价值
人力资本(战略能力)：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本(战略信息)：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力 组织资本(战略环境):执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力
选择
服务
关系
品牌
“开创经销优势” (创新流程)
“增加客户价值” (客户管理流程)
“达到运营卓越” (运营流程)
“成为良好的企业 公民” (法规与环境流程)
提升无形资产的价值及对战略的贡献
人力资本 (技能、知识、技能)
信息资本 (系统、数据库、网络)
组织资本 (文化、领导力、协调一致、团队工作)
第二步 战略牵引目标
目的 依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点， 确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。 确定原则 体现部门设置目的和独特价值； 直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标； 要求表述精炼，易于被大家理解； 确定方法 结合本部门独特价值和责任中心定位，分析和提炼公司、上级、流程目标和重点中与本部门相关的核心内容； 依据确定的核心内容，各小组总结出年度战略牵引重点； 全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。
最新如何建设高绩效的团队ppt课件
如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工 作？
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成 与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如 何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低 效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。
● 课程背景
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功 都同别人的成长有关” -------杰克?韦尔奇
韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要 培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的 团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在 提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地 把握团队并带领团队创造出佳绩？
1
2
3
4
5பைடு நூலகம்
6
7
● 讲师介绍—李革增
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会 管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学 院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆 集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理 顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训 风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际 案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成 与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如 何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低 效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。
● 课程背景
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功 都同别人的成长有关” -------杰克?韦尔奇
韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要 培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的 团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在 提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地 把握团队并带领团队创造出佳绩？
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5பைடு நூலகம்
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● 讲师介绍—李革增
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会 管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学 院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆 集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理 顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训 风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际 案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
公司战略解码方法培训教材实用PPT(43页)
二、如何进行战略解码
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略解码基本过程
确定公司战略
战略澄清
指标体系
指标分解
绩效承诺
公 司 愿 景、
战 略 解
使码
命、
战
略
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？
•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创 造相连？ •关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ •关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ •绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
X
结果目标承诺（Win） 目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
虚拟利润
公司战略和KPI分解全景图
公司战略解码方法
什么是战略解码
通过可视化的方式，将公司战略转化为 全体员工可以执行的行为的过程
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略解码基本过程
确定公司战略
战略澄清
指标体系
指标分解
绩效承诺
公 司 愿 景、
战 略 解
使码
命、
战
略
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？
•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创 造相连？ •关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ •关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ •绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
X
结果目标承诺（Win） 目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
虚拟利润
公司战略和KPI分解全景图
公司战略解码方法
什么是战略解码
通过可视化的方式，将公司战略转化为 全体员工可以执行的行为的过程
《高绩效团队建设》PPT课件
39
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
打造高绩效的团队培训讲座PPT
第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映
《高绩效团队建设》PPT课件
建筑精选课件
12
行动计划
工作责任和项目 拟定行动计划 规定行动性质 负责人 项目节点时间及完成时间 需要的支持条件和资源
建筑精选课件
13
恰当的领导
1.使团队目的、目标和方式密切相关,并有意义。 2.促进团队中各种技能组合,并提高技能水平。 3.搞好与外部人员关系,为团队的发展清楚障碍。 4.对团队中其他成员创造机会。
建筑精选课件
14
相关技能
高效团队存在的基础----工作能力 团队成员之间的技能要有互补性 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织
建筑精选课件
15
有效的组织结构
不同技能成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心
建筑精选课件
16
一致的承诺
团队形成得到全体成员的共同承认的承诺 团队承诺四个方面
不会发现问题 不会思考问题 不会解决问题
责任意建筑识精选课不件 强
39
如何挑选有执行力的人？
自动,自发
注意细节
为人诚信负责
善于判断,分析应变
乐于学习求知
具有创意
对工作投入团队精神良好
求生欲望强烈
怀有感恩建筑之精选课心件
40
执行就是实现既定目标的具体过程,而执行力是完成 执行的能力和手段。
决策
计划
4.认为自己行,别人不行,你看不上我,我看不上你。 5.“办公室政治”。
6.你好我好大家好,做事无原则无立场。
７.各自为政,小利益至上,形成“地方利益”割据。
8.把不同于己者视为“建异筑精端选课件”。
3
什么是团队？
※心理上认同、相互信任 ※技能上各有优势、互补 ※行为上相互协作、一致 ※利益上相互关联、依存 ※为了共同目标而结合在一起的人群集合体
战略解码与高绩效团队建设
第3站：导出战略KPI
备用指标导出
战略方向 战略方向的 运营定义 CSF IPOOC CSF构成要素 匹配客户需求的解决方 案 专业的服务拓展人员到 位 中国、中东、 非洲、南太、 有效增长 西欧服务格 局的形成 提升 价值 市场 价值 规范项目运作管理 Process 改善客户关系 获取到的价值客户合同 备选KPI 客户需求包满足率 技术标排名 专家到位率 流程符合度 客户满意度 SSPR完成率 签单率
案例：应用业务战略执行力（绩效）模型（BEM）实施
战略（绩效）解码与高绩效 团队建设
什么是BEM?
BEM(Business strategy Execution Model):业务战略执行力模型
BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点 工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。
战略方向 战略方向的运营定义
1、通过为客户提供创新和集成的解决方案，做厚客户页面持续提升客户满意度， 实现差异化，精细化的格局管理； 有效增长 2、打造中、欧两个本土市场，亚非拉独成熟市场做厚；浅开发市场快速增长； 3、实现FBB份额第*，MBB第*，收入增速达到行业*呗，收入年增长*%。贡献利润 率**%。 1、通过流程集成，加大对一线的授权及授权后的管理与监督，完善管控模式促 进组织间协同，优化区域组织结构，健全全球整合型组织，提升合同质量，促进 契约化交付，实现2017年SG&A达到**%%（坏账率，交付成本率）； 卓越运营 2、通过“赋 ”与“促动”，创造一个能让员工相互协作，创造自主解决问题 的轻松环境，激发员工，勇于担责。 1、通过打造管理操作系统，分几段投入SoftCOM,构筑未来控制点和领先优势； 2、优化与客户做生意的方式，将价值构筑在软件与服务上，把软件和服务打造 成核心竞争力； 引领行业 3、主动开展产业链管理，构建有效竞争及利益分配的商业生态环境。通过影响 频谱、国家宽带等产业政策，帮助运营商做大蛋糕。
《高绩效团队建设》.ppt
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
形成阶段
大家开始互相认识、团队成员总体上有一个积极的 愿望，急于开始工作、团队成员不了解自己的职责 及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互 关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展、 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫
导致
组 织
计划以协调 做
突
成
目
活动
标
管理风格：权威型 VS 参与型
权威型
♣交流是自上而下的， 很少是自下而上的
♣职权 ♣授权少 ♣人们因“不得不”而做事 ♣人们只按定额完成工作
参与型
♣更多的向上的和 横向的交流
♣领导能力 ♣善于授权 ♣人们因“想要”而做事 ♣人们超额完成工作
授权的作用
♣ 让下属分担工作，帮助领导人员减轻自己负担，
我是...
震荡阶段
团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配 到的任务，缓慢推进工作。随着工作的进行，成员会 越来越不满意依靠团队领导的指导或命令，同时，成 员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更 多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类 规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制 程度和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们 有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队， 因为他们要表达与团队联合相对立的个性。
高绩效团队建设
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
哪一个是团队？
高绩效工作团队建设课件
高绩效工作团队建设课件1.引言在当前竞争激烈的市场环境下，建立一个高绩效的工作团队是企业获得成功的重要因素之一。
本课件将介绍如何建设一个高绩效的工作团队，包括团队建设的概念、团队成员的选拔与培养、团队沟通与协作等方面的内容。
2.团队建设的概念团队是由一群具有不同技能和背景的个体组成的，共同追求共同目标的工作组。
团队建设是指通过有效的策略和过程，发展和维护有效团队的过程。
团队建设旨在促进团队的凝聚力、沟通和协作能力，以实现更高的绩效。
3.团队成员的选拔与培养3.1 团队成员选拔的重要性团队成员的选拔是团队建设的重要一环。
合适的团队成员可以带来积极的影响，相反不合适的团队成员可能会破坏团队的凝聚力和效率。
3.2 团队成员选拔的核心要素 - 技能匹配：团队成员应拥有与工作任务相匹配的必要技能和经验。
- 价值观一致：团队成员的价值观应与整个团队一致，以确保团队的目标一致。
- 团队角色的多样性：团队成员应具有不同的专业背景和角色，以实现协作和创新。
3.3 团队成员培养的重要性团队成员的培养是团队建设的持续过程。
通过培养团队成员的技能和能力，可以提高团队的绩效和创新能力。
3.4 团队成员培养的方法 - 培训和教育：为团队成员提供培训和教育机会，提升其专业技能和知识水平。
- 导师制度：建立导师制度，帮助新进团队成员适应新环境，并获得必要的指导和支持。
- 团队合作项目：通过参与团队合作项目，团队成员可以学习和借鉴其他成员的经验，提高自身能力。
4.团队沟通与协作4.1 团队沟通的重要性团队沟通是建设高绩效团队的关键因素之一。
有效的团队沟通可以促进成员之间的理解和合作，确保任务的顺利完成。
4.2 团队沟通的方式 - 面对面沟通：面对面沟通是最为直接和有效的沟通方式，可以更好地传递信息和表达意见。
- 电子邮件：电子邮件是一种常见的沟通方式，可以快速传递信息和文件。
- 会议和讨论：定期召开团队会议和讨论，可以提高团队成员之间的沟通和协作能力。
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
高绩效团队建设课件(PPT 82张)
！
I
活泼型、影响型
+ 支持型、和平型
事
？
人
完美型、思考型 内向
C Compliance Steadiness S
如何与各种性格的人相处
清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯
最不像你的人或许 正是你最需要的人
认识差异性 尊重差异性 保护差异性 创造差异性 鼓励差异性 管理差异性
企业真正的核心竞争力
人可以分为四种类型：
• 没人经营他——没用的人； • 别人经营他——活着的人； • 自我经营——职业人； • 经营别人——老板。
团队风格 ——千人千面
• • • • 整体性 稳定性（习惯性） 独特性 社会性（地域性）
外向 D Dominance Influence 力量型、领导型
ห้องสมุดไป่ตู้
三明治策略
赞美+批评+赞美
下对上沟通要领
• • • • • • • — — — — — — — 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 有意见要补充时，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立
平行沟通要领
• • • • • • • • • — — — — — — — — — 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 提供背景资料，多作平行交流 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重 同事也是客户
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
请给我结果
• • • • • • • 开会是任务，讨论出结论才是结果； 写策划是任务，落实到执行才是结果； 推销是任务，把产品卖出去才是结果； 服务是任务，客户满意才是结果； 考试是任务，通过才是结果； 睡觉是任务，睡着才是结果； ……
I
活泼型、影响型
+ 支持型、和平型
事
？
人
完美型、思考型 内向
C Compliance Steadiness S
如何与各种性格的人相处
清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯
最不像你的人或许 正是你最需要的人
认识差异性 尊重差异性 保护差异性 创造差异性 鼓励差异性 管理差异性
企业真正的核心竞争力
人可以分为四种类型：
• 没人经营他——没用的人； • 别人经营他——活着的人； • 自我经营——职业人； • 经营别人——老板。
团队风格 ——千人千面
• • • • 整体性 稳定性（习惯性） 独特性 社会性（地域性）
外向 D Dominance Influence 力量型、领导型
ห้องสมุดไป่ตู้
三明治策略
赞美+批评+赞美
下对上沟通要领
• • • • • • • — — — — — — — 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 有意见要补充时，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立
平行沟通要领
• • • • • • • • • — — — — — — — — — 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 提供背景资料，多作平行交流 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重 同事也是客户
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
请给我结果
• • • • • • • 开会是任务，讨论出结论才是结果； 写策划是任务，落实到执行才是结果； 推销是任务，把产品卖出去才是结果； 服务是任务，客户满意才是结果； 考试是任务，通过才是结果； 睡觉是任务，睡着才是结果； ……
高绩效团队培训讲座课件.ppt
课程内容：
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
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描述战略
衡量战略
战略澄清
指标和重点
管理战略
责任分解
战略结果
高绩效
如果你不能描述，你就不能衡量 如果你不能衡量，你就不能管理 如果你不能管理，你就不能达成目标
战略解码介绍-How（框架）
确定战略
战 略 澄 清
战略澄清
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
合
信息安全
二、三级部门和员工
职责
客户满意
客户满意度
产品质量 IRR/FFR 客户定制需求满足
有效运作
管理改进
有效流程比率 库存周转率 产品直通率
IPD流程符合度 CMM符合度
人均效益 单位成本下降 投资回报率
财务 （公司效益）
合同及时到货率
项目进度偏差率 规划产品完成 率
产品交付
上岗证人数 培训满足率 内部组织气氛
战略解码介绍-what
• 什么是战略，什么是战略解码?
– 战略是在特定的环境下，为实现一定的长期目标而对资源 和能力实施有效配置和组合。
– 通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。
战略解码介绍-what
• 联想管理的三要素：
– 建班子（五要点）
1、班子成员的素质和能力 2、班子的组建与分工、奖罚 3、班子的议事方法与决策程序 4、班子决策的推进 5、如何防止宗派的产生
分解
002 上级目标
分解
001 确定本部门责
任中心定位
003 上级/流程承接
指标集
N
Y
002
是否一致 上级/流程
与基于战略
指标对照表
002 部门 战略解码
003 基于战略解 码指标集
上级部门 战略解码图
战略解码图 或鱼骨图
004 部门Metrics
指标集
006 主管 述职
007 员工PBC确
定与签署
虚拟利润
战略解码介绍-How（原则）
战略解码介绍-How（全景图）
愿景、使命、战略目标
一级部门
战略、职责
财务方面
提升订货量
客户方面 运作与流程方面 学习与成长方面
客户细分：
客户诉求：
差异
化解
决方
案 客户关系流程来自•产品行销
•
竞争
管理
•
客户
群管
理
员工技 能水平
提高
实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）
他的回答一直令人们感到不解…
10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：
• “每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的 目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一 座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地 向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。 40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这 样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几 公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。”
三、营运
二、技术
1、建立发型标准 2、建立人才晋升系统 3、新开店员工岗前培训
质量的KPIs
服务的 KPIs
成本的 KPIs 商业环境的
KPIs
基本业务流程
MM IPD CRM ISC CS
HR
F&A
IT
指标和重点
财务
规模扩张 盈利性 投资回报 现金流
客户
客户 关注
市场 份额 与准入
商业 环境
愿景 与战 略
内部 流程
质量 成本 服务 周期
学习与成长
HR体系与干 部队伍建设
IT建设 财务体系建
TYT经理人转身项目组
战略解码与高绩效团队建设
目录
1
战略解码介绍
2 战略解码与高绩效团队建设
战略解码介绍-what
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料 地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句 话：“凭智慧战胜对手。”
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表 日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是 上次那句话：“凭智慧战胜对手。”
005 KPI与业务 重点确定
部门KPI与业务重点 指标分解表
战略解码介绍-How（方法：战略澄清图）
形成一个关于系统的 战略思维
说明企业如何创造价值
战略解码介绍-How（方法：鱼骨图）
一、管理
1、建立健全管理系统 2、建立企业文化 3、团队建设 4、绩效管理与考评 5、组织发展
1、营销策划 2、市场竞争商业模式 3、CIS 管理 4、顾客管理 5、服务与环境管理
人力资源
部门KPI
部门指 部门1
部门2
…
标
上级部门指标
指标1
√
√
指标2
√
…
结果目标承诺（Win）
目标
权重
持平 80
达标 挑战 分 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
战略解码介绍-How（步骤）
流程管 理部门
上级 部门
责任 部门
002 流程目标
战略解码介绍-what
战略解码介绍-what
战略解码介绍-why
使命 价值观
我们为什么存在，什么对我们重要?
愿景
我们希望是什么?
战略和战略澄清
我们的对策 对策诠释
平衡记分卡 目标和行动 个人目标
指标和重点 我们需要做什么 我需要做什么
股东满意
客户满意
员工满意
运营高效
层 层 解 码
基业常青
战略解码介绍-why
扩大销售收入
提升贡献毛利率
提升人均效益
Top76 客户 增长
成本 低
商务流程
•
投标
•
商务
评审
•
合作
谈判
•
融资
销售
•
回款
大T客 户收 入增 长
优质 服务
准时 交付
运营流程
•
TK工程
实施
•
交付管
理
•
服务业
务管理
通用客
户收入 增长
品
和
牌
谐
认
伙
知
伴
度
关
高
系
社会与合规
•
合法
•
合规
干部队 伍建设
文化建设 与管理整
设
指标分解
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
X
绩效承诺（PBC ）
结果目标承诺（Win）
目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
– 定战略（五步）
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
– 带队伍（五要点）
1、优化组织结构与岗位设置 2、建立岗位责任制与工作流程 3、建立完善的规章制度 4、建立绩效考评与激励制度 5、加强员工培训和企业文化建设