华为的战略性薪酬管理 杨清岚

3.加强实施全面薪酬战略：
华为的知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工 的薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。更多的注重“内 在“薪酬的激励。应该更多的提供有效的成就激励和精神激 励环境。 知识型员工有更强的成就动机。个体所特有的这种成就期望， 构成了一种强有力的成就激励。因此，成就本身就是对他们 更好地激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。
华为的薪酬战略理念:
• 1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性统一； • 2、在具体的职位评估上的完善分级，即：
第一，明确公司价值导向； 第二，确定职位评估原则； 第三，确定职位评估方法； 第四，评估职位等级。
华为的薪酬战略指导方针:
设计薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 华为薪酬基本构成：
2.应重视薪酬的风险管理：
华为的薪酬成本占企业经营成本的比率比较大，加之华为的员 工队伍庞大，薪酬风险的问题就更加突出。如招聘失败，新政 策引起员工不满，技术骨干的突然离职等等，都会影响企业的 正常运转，甚至对企业造成致命打击。因此更要重视人力资源 管理中的风险管理。做好防范措施极为重要。 尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识，对于各类风 险都有理性的预测和解决方案。进入成熟期应更多的注重薪酬 的长期激励及增加福利。
二.内部公平性：
在华为，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。 华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，
以绩效作为晋升的依据。
三.外部竞争性：
华为 本科5500 硕士7000 3个月转正可加500-1000 每月800-1000补助 15%养老基金
• 为华为提供了合理的薪酬方案，即高职位，高技术领先型。 为华为赢得了较多的高端人才；
• 充分考虑了企业的薪酬的战略性，形成了薪酬设计的统一 思想和原则，明确了华为的整体薪酬制度。
华为战略性薪酬管理不足：
• 1.薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬的比率，加大可变 薪酬和间接薪酬的比率；
• 2.薪酬的风险管理欠佳，华为的薪酬领先政策极易产生较 重的薪酬成本压力，应该更多注重薪酬风险管理；
4.适应环境和变革的压力
现代企业的竞争说到底是人才的竞争，这是谁都明白的一个 道理。但也并不是每个企业都能留得住优秀的人才。华为的 “高薪+培训+持股”。体现出这企业用人机制的灵活性。
5.文化和法律的约束
华为根据国家相关政策享受法定福利，缴纳保险和养老金， 以及享受节假日休假和福利。所以，它能聚集一批优秀的 行业内精英。
华源自文库的战略性薪酬管理
杨清岚
战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理是薪酬管理的一种新理念，其核 心内容是企业为了保持竞争优势而做出的一系列 战略决策。
战
战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略
略 实施的重要工具，必须遵循以下原则:
性
a.战略导向原则
薪
酬
f. 分享原则
体
b. 经济性原则
系
的
战略性
设
五.薪酬成本有效性:
薪资成本的控管，是企业人力资源部最大的挑战。华为在 进行薪酬调研时，将数据作为赢得同业经验丰富、技能娴 熟的竞争性人才价格的依据。
华为战略性薪酬管理优势：
• 华为的薪酬体系与绩效和任职资格紧密结合。即绩效管理 体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系三位一体，互通 互联，形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对 员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性。
薪酬体系
计
原
c.体现员工价值原则
则
e. 公平原则
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
• 战略性薪酬能够改变员工从“要我做”到“我要做”，从 而最大限度的创造业绩。一套完善的战略薪酬体系能够支 撑企业的经营战略目标，驱动员工提高业绩，提高企业的 反应速度，实现企业人力资源效用的最大化。
华为简介
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。是全球领先的 新一代生产通信设备的民营科技公司，其主要产品涉及通信 网络中的交换网络、传输网络和有线及无线接入网络、数据 通信网络及无线终端产品。华为全球建立了100多个分支机构， 营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 目前华为的产品已经应用于全球100多个国家以及28个全球 前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
中兴
本科4500
硕士6000
转正不涨工资 每天吃饭补助15，高温补助3，每 月共约500 15%养老基金
四.员工的贡献：
• 华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据， 不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支 付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、 要看贡献、要看潜力。职位晋升原则，一是要认同华为的 核心价值观，二是具有自我批判的能力。
华为的薪酬基本构成：
一.
华
薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性
二. 内部公平性
战 略 性
薪
酬
分
四.
三.
析
员工的贡献
外部竞争性
一.薪酬目标:
• 1.表现组织战略 • 2.反应组织文化和价值观 • 3.拥护人力资源管理战略 • 4.适应环境和变革的压力 • 5.文化和法律的约束
1.表现组织战略
华为看中的是知识，而不是资本，从这个理念出发，华为确 立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”的发展原则。
2.反应组织文化和价值观
华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字 作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身 的资源所决定的。从价值观方面来说，华为员工的高薪酬是 因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们用自己的机 会成本换取了高薪酬。
3.拥护人力资源管理战略
以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地 面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核 （用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留 体系；在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务 管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。
• 3.内在薪酬激励不足，华为主要注重外在的货币激励，对 培训机会、工作满意度、工作环境改善等的内在激励不足。
华为战略性薪酬管理建议:
1.改善薪酬结构：
华为已经不再是以前的高速增长的成长期了，更多的是进入了成 熟期，企业资本收益率增幅减缓。因此这个时期的华为战略性薪 酬管理应该更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成， 适当降低薪酬成本的压力。特别是在华为股权等长期激励效益降 低的时候更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。