宏基计算机公司产品开发业务流程
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案例：《宏基（台湾）计算机公司》 ——缩短产品开发周期
1
讨论1： 讨论并绘出现行产品开发业务流程
2
讨论2：
讨论并绘出“产品开发流程重组设计”方案
3
讨论3：
宏基计算机公司的战略是什么？
4
讨论4：
为什么实现战略要缩短产品开发周期？
5
讨论5：
实现新的业务流程遇到的障碍是什么？
6
讨论6：
克服障碍的战略实施措施应是什么？
19
低速成长行业与高速成长行业的竞争优势比较
竞
建立周期
争
优
势
获利周期
被侵蚀期
低速成长行业
时间
竞
建立周期1 获利周期1 侵蚀1 获利周期2 侵蚀2
争 优
建立周期2
势
战略推动
战略推动
高速成长行业
时间
20
战略推动力
缩短产品开发周期
8—6—2
3—6—1
管理能力
职能型结构
团队管理
降低成本
库存零部件
最后时刻组装
新产品（技术创新） 思路3：低价进入市场，获取市场份额，自我形成低价、
低质形象
33
宏基从OEM、ODM到品牌建立
思路——以低成本、高质量、快速反应的手提电脑进入美国综 合超市或折扣零售商店
风险： ▪综合超市、折扣零售专卖店的商业模式特点 ▪核心能力的稀缺性与可模仿性 ▪行业经济特性——顾客对品牌信誉要求不高 ▪动态竞争的复杂性和不可预测性——假如有新的商业模式出现 ！
4
29
85 15
4
2
68
89 14
7
4
56
81 7
3 2
14
26
24
瓶颈分析
BOM多次反复审查与修正 两次原型开发与两次样机试产 R+D部门，工程（生产）部门和产品部顺序开展
工作，未能做到交流一体化开展工作 小批试产工作是关键瓶颈工序
25
小批试产业务流程重组思路
从R+D、工程和产品部选择人员组成3人团队 负责业务流程重组
11
宏基的战略
公司成长战略 —— 围棋战略 产品竞争战略——“低成本、现有技术、快速反应” 市场战略—— 40% OEM/ODM
60% 自有品牌，分销商 追逐市场份额 战略目标（1991年） —— 进入PC行业前5名
12
围棋战略的4种策略（strategy）
布局策略——为未来长远的成功而布局（占角） 长气策略——借地区优势、人才优势在ALAP建立品牌 活眼策略——组织变革，分立10个BU，各BU做眼 获势策略——以设计良好，制作精良，最快的速度推出基于
*后勤保障
*减少后勤
*精确预测各型号需求量
*需要对大类产品粗略估计
*生产与市场互动少
*客户关系管理
35
Dell的直销定制模式
▪ 针对大型公司的信息系统工作人员的需求切入市场 ▪ 站稳脚跟后，面向广大消费者市场 ▪ 一开始就建立高质量，高服务水平的品牌形象
36
宏基的品牌战略成功了吗
2002年
宏基 的 净利润率 约 0.7%
34
什么能打破Compaq的市场领导地位 ？
•Compaq的优势
•优势的对立面
——覆盖零售货架
——不上零售货架
——最先使用新的芯片型号
——迅速跟进新型号
•核心能力
•核心能力的对立面
——分销渠道
——直销
*让利
*不让利
*标准化型号产品
*定制个性化产品
——建立仓储供应链
——建立按单定制供应链
*计划生产
*实时生产日程安排
成员培训，用项目管理方法开展工作
26
开始
*
PDT 开发 MRS
业务流程设计
PDT 详细工程说明
PDT Pre-BOM
PDT 开发批量生产
样机 * *
否
可行否？
PDT 是
BOM清单
手册,安全,环境 测试,软件兼容 性测试
* PDT —— Product Development Team 由产品经理R+D部代表、生产工程部代表组成
Dell
7.3%
IBM
10%
37
施振荣的微笑曲线
增加值
软件 中央处理器 动态随机存取存储器
液晶显示器 专用集成电路 显示器 主板
本地组装
电子商务 分销 营销 本地采购
元件
组装
分销
38
中国的制造业
你往哪里走？
你的围棋战略是什么？ 你能创造出新的商业模式与战略吗？
39
END
40
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.12.1120.12.11Fri day, December 11, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 11:48: 5111: 48:5111:4812/11/2020 11:48:51 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.12.1111:48:5111:48Dec-2011-Dec- 20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。11:48:5111:48:5111:48Fri day, December 11, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.12.1120.12.1111:48:5111:48:51December 11, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年12月11日上 午11时 48分20.12.1120.12.11 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 12月11日星 期五上 午11时 48分51秒11: 48:5120.12. 11 严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年12月上午11时48分20.12.1111:48Decem ber 11, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2020年 12月11日星 期五11时48分 51秒11:48: 5111 December 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午11时 48分51秒上 午11时 48分11:48:5120.12.11 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.12.1120.12.1111:4811:48:5111:48:51Dec- 20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年12月11日星期 五11时 48分51秒Fri day, December 11, 2020 相信相信得力量。20.12.112020年 12月11日星期 五11时48分 51秒20.12.11
30
验 •原型装配
4
室 •故障排除/测试
38
(I)
72
实 •物料供应与方案设计
14
验 •原型装配
4
室 •机箱装嵌
2
(II) •调整/测试
wenku.baidu.com12
32
工 •物料供应与方案设计
10
程 •样机试产
4
部 •机箱装嵌
2
(I •测试
22
)
38
工 •物料供应与方案设计
程 •样机试产 部 •机箱装嵌
(II •测试 )
52
29
风险分析
▪美国市场上的竞争态势 ▪宏基从OEM，ODM到品牌建立 ▪Dell的崛起 ▪2002年宏基成功了吗？
30
美国市场PC产业的发展
▪1975年诞生第一台PC机 ▪70年代末，“苹果II型”PC机进入实用阶段 ▪1981年，IBM进入PC机市场，2年内处于领先地位，市场占有率达70-80% （产品组装，外包大部分部件，如芯片、运行系统、应用软件） ▪1984年，IBM研制出286芯片的IBM AT，并建立新的标准，计划全面推出市场 ▪1985年，Intel推出386芯片，并与康柏合作推出386计算机，成为市场领先地位 ▪1990年，IBM市场占有率从70%下降至14%，微软-英特尔-康柏取代IBM领导地位 ▪90年代的电脑市场：惠普和佳能的打印机，微软的办公室软件系列，康柏，戴尔，IBM ，惠普的产品组装，加上台湾厂商的OEM、ODM和宏基品牌手提电脑 ▪2002年，康柏与惠普合并以求生存，戴尔成为市场领袖
17
宏基的资源劣势与不利的竞争因素
没有通信技术专家 小批试产流程较长存在许多可以改进的地方 产品部经理缺乏项目管理技术 便携式产品事业部内各部门的沟通很差 创新企业文化受侵蚀 关键员工时有流失 决策程序很长 缺少先进工艺设备（SMT）
18
PC行业的竞争特征
新产品替代快，价格降落快，竞争集中在价格和产品创新上； 新产品具有高需求、边际利润，竞争者要在下一代计算机出
原料控制
流程测试
多纳德·广 电子工程
罗伯特·汪 工业设计 机械化工程
布莱恩·陈 第一产品 管理部
•市场促销 •PDA产品经理 •产品支持职能
(5人)
杰克逊·林 第二产品 管理部
•笔记本产品 （7人）
里奇·黄 第三产品 管理部
•实验室小批试产流程
•产品协调/控制
•生产关系 (4人)
16
宏基基于资源的竞争实力
产品设计，制造有良好的声誉 新产品开发速度居于最快者的行列 介入上游产品销售及PC元件生产（如主板） 上层管理者长期集中精力进行战略思考 有欧美OEM订货生产合同 建立了全球范围的销售渠道 建立了创新的文化 有效处理生产（最新技术）产品与库存关系 R+D工程师和生产工程人员素质高 新产品开发试制能力较强
新技术的新产品开展竞争，通过所有活眼而获势
13
90年代，公司成功的战略思考
执行活眼策略，简化决策过程 推进微笑曲线 建立产品形象——品牌战略
*在美国市场上建立品牌形象的机会 *竞争者的弱项思考 *资源、能力、核心竞争力 主动进攻，赢取先动优势
14
便携式产品事业部
负责所有笔记本式电脑市场调研、产品开发 及制造
▪施振荣在企业内一直支持一种松散的组合，建立团队意味着 对原有文化的冲突。
28
宏基公司为克服阻力的管理变革措施
▪用“项目经理”的要求培训产品经理。 ▪增加团队成员薪酬与激励，避免他们跳槽。 ▪组成项目团队的目的是缩短产品开发周期而不是降低他们的权 威，所以要重视R+D工程师和生产工程师，发挥他们的创造性 和合作精神。 ▪补充通信专长技术人员加入团队，以适应产品技术发展。 ▪“人情味”使责任的划分变得困难，但团队确实不需要一个权威 的领导者、一个主管来严格控制。要鼓励团队成员，建立一种 新的企业文化。
自有品牌与贴牌（OEM，ODM） 1993年销售额预计50亿新台币 由哈登 ·贺总经理负责领导
15
便携式产品事 业部1993年的 组织图
西蒙·林 (全面质量管理)
计算机产品 事业部总裁
哈登·贺 便携式产品 事业部总经理
哈卫·常 生产部
杰姆·温 产品经理
研究 开发部
约翰·程 质量保证/ 质量控制
组装线
工程部 确定BOM
识辩现行新产品开发流程
否
可行否？
是
可行否？
是 产品经理 审查BOM
工程部 批量生产
否
实验室II
再次开发原型
否
工程部II
再次修改并试产样机
否
物料需求 保证
是
R+D部
编写说明书,安全环 境、与软件兼容性
23
新产品（750/750C）开发耗时记录
内容
计划工时（日）
实际工时（日）
实 •物料供应与方案设计
21
战略实施
模式化设计 在TQM基础上开展BPR（Business Process Reengineering） 组织文化 人才培训
22
开始
产品部经理 市场需求说明书
（MRS）
R+D部 详细工程说明
R+D部 Pre-BOM
产品部经理 审查
Pre-BOM
物料需求 保证 是
实验室I 开发原型
工程部I 修改原型 试产样机
31
品牌不是从广告而得来
▪品牌 *消费者知道你所销售的商品有价值 *经济个体（供应商、分销商）相信支持你会给自己带来价值 *人们相信你们所说的将会成为现实
▪“信任”是从期望不断地被满足而得来 ▪在动态变化环境下，公司资源、能力的积累，可以使人们对你产 生持续的信赖
32
建立品牌的一般思路
思路1：建立分销渠道，以自己的品牌销售 思路2：开发新产品，发展分销渠道，以自己的品牌销售
7
讨论7：
宏基的战略有什么风险？
8
案例
宏基计算机公司: 缩短产品开发周期
(讨论小结)
9
宏基集团公司主要决策人 ——施振荣
一位前瞻型领导人
10
宏基的成长
▪1976年成立，从事电子、元器件贸易 ▪1981年引进IBM的PC机，到93年PC机及其外围设备取得很大成就
*竞争优势——小、灵活性、快速反应；管理成本低（总成本的10%） *年销售额超过17亿美元 *产品包括整机、零部件以及计算机外围设备等十种类 *宏基品牌在台湾、南非、新加坡、泰国、马来西亚、智利等地居前三名 ▪但是： *在欧美市场是OEM/ODM厂商 *低成本低价战略，利润甚微，而且容易造成亏损（1991年） *企业继续成长，必须推行品牌战略
现前获得先动优势，才能获得竞争成功。因此，企业要具 有新产品快速开发能力和特定的库存能力。
对品牌信誉要求不高，大多数购买者追求最新技术而与制 造无关。因此，低品牌信誉度，高边际利润吸引行业新进 入者，造成行业内竞争强度大
主动缩短自己产品的技术寿命周期，不断推出新产品可以 回避失败风险。
快速跟随者的出现，造成价格战（1992年，台湾地区组装 后进入美国市场的笔记本电脑，平均每周降价30%）。
* *样机开发工作包括计算机模拟建立产品原型
新产品生产 与销售
27
战略实施的阻力
▪产品部经理不具备项目管理的知识和技能。 ▪管理层不希望为业务流程重组而提供培训费用，也担心培训 后的员工跳槽。 ▪R+D工程师也许会认为参加团队后，会失去自己在技术上的 权威性和不愿意和生产部工程师共事。 ▪在人力资源上缺少通信技术方面的专家。 ▪社会文化阻力，如中国人强调的“人情味”，很难打破传统去 支持一种三人团队组合，无形中降低了人们的权威。
1
讨论1： 讨论并绘出现行产品开发业务流程
2
讨论2：
讨论并绘出“产品开发流程重组设计”方案
3
讨论3：
宏基计算机公司的战略是什么？
4
讨论4：
为什么实现战略要缩短产品开发周期？
5
讨论5：
实现新的业务流程遇到的障碍是什么？
6
讨论6：
克服障碍的战略实施措施应是什么？
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低速成长行业与高速成长行业的竞争优势比较
竞
建立周期
争
优
势
获利周期
被侵蚀期
低速成长行业
时间
竞
建立周期1 获利周期1 侵蚀1 获利周期2 侵蚀2
争 优
建立周期2
势
战略推动
战略推动
高速成长行业
时间
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战略推动力
缩短产品开发周期
8—6—2
3—6—1
管理能力
职能型结构
团队管理
降低成本
库存零部件
最后时刻组装
新产品（技术创新） 思路3：低价进入市场，获取市场份额，自我形成低价、
低质形象
33
宏基从OEM、ODM到品牌建立
思路——以低成本、高质量、快速反应的手提电脑进入美国综 合超市或折扣零售商店
风险： ▪综合超市、折扣零售专卖店的商业模式特点 ▪核心能力的稀缺性与可模仿性 ▪行业经济特性——顾客对品牌信誉要求不高 ▪动态竞争的复杂性和不可预测性——假如有新的商业模式出现 ！
4
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85 15
4
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89 14
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3 2
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瓶颈分析
BOM多次反复审查与修正 两次原型开发与两次样机试产 R+D部门，工程（生产）部门和产品部顺序开展
工作，未能做到交流一体化开展工作 小批试产工作是关键瓶颈工序
25
小批试产业务流程重组思路
从R+D、工程和产品部选择人员组成3人团队 负责业务流程重组
11
宏基的战略
公司成长战略 —— 围棋战略 产品竞争战略——“低成本、现有技术、快速反应” 市场战略—— 40% OEM/ODM
60% 自有品牌，分销商 追逐市场份额 战略目标（1991年） —— 进入PC行业前5名
12
围棋战略的4种策略（strategy）
布局策略——为未来长远的成功而布局（占角） 长气策略——借地区优势、人才优势在ALAP建立品牌 活眼策略——组织变革，分立10个BU，各BU做眼 获势策略——以设计良好，制作精良，最快的速度推出基于
*后勤保障
*减少后勤
*精确预测各型号需求量
*需要对大类产品粗略估计
*生产与市场互动少
*客户关系管理
35
Dell的直销定制模式
▪ 针对大型公司的信息系统工作人员的需求切入市场 ▪ 站稳脚跟后，面向广大消费者市场 ▪ 一开始就建立高质量，高服务水平的品牌形象
36
宏基的品牌战略成功了吗
2002年
宏基 的 净利润率 约 0.7%
34
什么能打破Compaq的市场领导地位 ？
•Compaq的优势
•优势的对立面
——覆盖零售货架
——不上零售货架
——最先使用新的芯片型号
——迅速跟进新型号
•核心能力
•核心能力的对立面
——分销渠道
——直销
*让利
*不让利
*标准化型号产品
*定制个性化产品
——建立仓储供应链
——建立按单定制供应链
*计划生产
*实时生产日程安排
成员培训，用项目管理方法开展工作
26
开始
*
PDT 开发 MRS
业务流程设计
PDT 详细工程说明
PDT Pre-BOM
PDT 开发批量生产
样机 * *
否
可行否？
PDT 是
BOM清单
手册,安全,环境 测试,软件兼容 性测试
* PDT —— Product Development Team 由产品经理R+D部代表、生产工程部代表组成
Dell
7.3%
IBM
10%
37
施振荣的微笑曲线
增加值
软件 中央处理器 动态随机存取存储器
液晶显示器 专用集成电路 显示器 主板
本地组装
电子商务 分销 营销 本地采购
元件
组装
分销
38
中国的制造业
你往哪里走？
你的围棋战略是什么？ 你能创造出新的商业模式与战略吗？
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END
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.12.1120.12.11Fri day, December 11, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 11:48: 5111: 48:5111:4812/11/2020 11:48:51 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.12.1111:48:5111:48Dec-2011-Dec- 20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。11:48:5111:48:5111:48Fri day, December 11, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.12.1120.12.1111:48:5111:48:51December 11, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年12月11日上 午11时 48分20.12.1120.12.11 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 12月11日星 期五上 午11时 48分51秒11: 48:5120.12. 11 严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年12月上午11时48分20.12.1111:48Decem ber 11, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2020年 12月11日星 期五11时48分 51秒11:48: 5111 December 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午11时 48分51秒上 午11时 48分11:48:5120.12.11 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.12.1120.12.1111:4811:48:5111:48:51Dec- 20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年12月11日星期 五11时 48分51秒Fri day, December 11, 2020 相信相信得力量。20.12.112020年 12月11日星期 五11时48分 51秒20.12.11
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验 •原型装配
4
室 •故障排除/测试
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(I)
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实 •物料供应与方案设计
14
验 •原型装配
4
室 •机箱装嵌
2
(II) •调整/测试
wenku.baidu.com12
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工 •物料供应与方案设计
10
程 •样机试产
4
部 •机箱装嵌
2
(I •测试
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工 •物料供应与方案设计
程 •样机试产 部 •机箱装嵌
(II •测试 )
52
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风险分析
▪美国市场上的竞争态势 ▪宏基从OEM，ODM到品牌建立 ▪Dell的崛起 ▪2002年宏基成功了吗？
30
美国市场PC产业的发展
▪1975年诞生第一台PC机 ▪70年代末，“苹果II型”PC机进入实用阶段 ▪1981年，IBM进入PC机市场，2年内处于领先地位，市场占有率达70-80% （产品组装，外包大部分部件，如芯片、运行系统、应用软件） ▪1984年，IBM研制出286芯片的IBM AT，并建立新的标准，计划全面推出市场 ▪1985年，Intel推出386芯片，并与康柏合作推出386计算机，成为市场领先地位 ▪1990年，IBM市场占有率从70%下降至14%，微软-英特尔-康柏取代IBM领导地位 ▪90年代的电脑市场：惠普和佳能的打印机，微软的办公室软件系列，康柏，戴尔，IBM ，惠普的产品组装，加上台湾厂商的OEM、ODM和宏基品牌手提电脑 ▪2002年，康柏与惠普合并以求生存，戴尔成为市场领袖
17
宏基的资源劣势与不利的竞争因素
没有通信技术专家 小批试产流程较长存在许多可以改进的地方 产品部经理缺乏项目管理技术 便携式产品事业部内各部门的沟通很差 创新企业文化受侵蚀 关键员工时有流失 决策程序很长 缺少先进工艺设备（SMT）
18
PC行业的竞争特征
新产品替代快，价格降落快，竞争集中在价格和产品创新上； 新产品具有高需求、边际利润，竞争者要在下一代计算机出
原料控制
流程测试
多纳德·广 电子工程
罗伯特·汪 工业设计 机械化工程
布莱恩·陈 第一产品 管理部
•市场促销 •PDA产品经理 •产品支持职能
(5人)
杰克逊·林 第二产品 管理部
•笔记本产品 （7人）
里奇·黄 第三产品 管理部
•实验室小批试产流程
•产品协调/控制
•生产关系 (4人)
16
宏基基于资源的竞争实力
产品设计，制造有良好的声誉 新产品开发速度居于最快者的行列 介入上游产品销售及PC元件生产（如主板） 上层管理者长期集中精力进行战略思考 有欧美OEM订货生产合同 建立了全球范围的销售渠道 建立了创新的文化 有效处理生产（最新技术）产品与库存关系 R+D工程师和生产工程人员素质高 新产品开发试制能力较强
新技术的新产品开展竞争，通过所有活眼而获势
13
90年代，公司成功的战略思考
执行活眼策略，简化决策过程 推进微笑曲线 建立产品形象——品牌战略
*在美国市场上建立品牌形象的机会 *竞争者的弱项思考 *资源、能力、核心竞争力 主动进攻，赢取先动优势
14
便携式产品事业部
负责所有笔记本式电脑市场调研、产品开发 及制造
▪施振荣在企业内一直支持一种松散的组合，建立团队意味着 对原有文化的冲突。
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宏基公司为克服阻力的管理变革措施
▪用“项目经理”的要求培训产品经理。 ▪增加团队成员薪酬与激励，避免他们跳槽。 ▪组成项目团队的目的是缩短产品开发周期而不是降低他们的权 威，所以要重视R+D工程师和生产工程师，发挥他们的创造性 和合作精神。 ▪补充通信专长技术人员加入团队，以适应产品技术发展。 ▪“人情味”使责任的划分变得困难，但团队确实不需要一个权威 的领导者、一个主管来严格控制。要鼓励团队成员，建立一种 新的企业文化。
自有品牌与贴牌（OEM，ODM） 1993年销售额预计50亿新台币 由哈登 ·贺总经理负责领导
15
便携式产品事 业部1993年的 组织图
西蒙·林 (全面质量管理)
计算机产品 事业部总裁
哈登·贺 便携式产品 事业部总经理
哈卫·常 生产部
杰姆·温 产品经理
研究 开发部
约翰·程 质量保证/ 质量控制
组装线
工程部 确定BOM
识辩现行新产品开发流程
否
可行否？
是
可行否？
是 产品经理 审查BOM
工程部 批量生产
否
实验室II
再次开发原型
否
工程部II
再次修改并试产样机
否
物料需求 保证
是
R+D部
编写说明书,安全环 境、与软件兼容性
23
新产品（750/750C）开发耗时记录
内容
计划工时（日）
实际工时（日）
实 •物料供应与方案设计
21
战略实施
模式化设计 在TQM基础上开展BPR（Business Process Reengineering） 组织文化 人才培训
22
开始
产品部经理 市场需求说明书
（MRS）
R+D部 详细工程说明
R+D部 Pre-BOM
产品部经理 审查
Pre-BOM
物料需求 保证 是
实验室I 开发原型
工程部I 修改原型 试产样机
31
品牌不是从广告而得来
▪品牌 *消费者知道你所销售的商品有价值 *经济个体（供应商、分销商）相信支持你会给自己带来价值 *人们相信你们所说的将会成为现实
▪“信任”是从期望不断地被满足而得来 ▪在动态变化环境下，公司资源、能力的积累，可以使人们对你产 生持续的信赖
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建立品牌的一般思路
思路1：建立分销渠道，以自己的品牌销售 思路2：开发新产品，发展分销渠道，以自己的品牌销售
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讨论7：
宏基的战略有什么风险？
8
案例
宏基计算机公司: 缩短产品开发周期
(讨论小结)
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宏基集团公司主要决策人 ——施振荣
一位前瞻型领导人
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宏基的成长
▪1976年成立，从事电子、元器件贸易 ▪1981年引进IBM的PC机，到93年PC机及其外围设备取得很大成就
*竞争优势——小、灵活性、快速反应；管理成本低（总成本的10%） *年销售额超过17亿美元 *产品包括整机、零部件以及计算机外围设备等十种类 *宏基品牌在台湾、南非、新加坡、泰国、马来西亚、智利等地居前三名 ▪但是： *在欧美市场是OEM/ODM厂商 *低成本低价战略，利润甚微，而且容易造成亏损（1991年） *企业继续成长，必须推行品牌战略
现前获得先动优势，才能获得竞争成功。因此，企业要具 有新产品快速开发能力和特定的库存能力。
对品牌信誉要求不高，大多数购买者追求最新技术而与制 造无关。因此，低品牌信誉度，高边际利润吸引行业新进 入者，造成行业内竞争强度大
主动缩短自己产品的技术寿命周期，不断推出新产品可以 回避失败风险。
快速跟随者的出现，造成价格战（1992年，台湾地区组装 后进入美国市场的笔记本电脑，平均每周降价30%）。
* *样机开发工作包括计算机模拟建立产品原型
新产品生产 与销售
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战略实施的阻力
▪产品部经理不具备项目管理的知识和技能。 ▪管理层不希望为业务流程重组而提供培训费用，也担心培训 后的员工跳槽。 ▪R+D工程师也许会认为参加团队后，会失去自己在技术上的 权威性和不愿意和生产部工程师共事。 ▪在人力资源上缺少通信技术方面的专家。 ▪社会文化阻力，如中国人强调的“人情味”，很难打破传统去 支持一种三人团队组合，无形中降低了人们的权威。