海王星辰连锁药店的赢利战略
连锁药店盈利模式的比较分析
连锁药店盈利模式的比较分析在当今的医药市场中，连锁药店已成为一种常见且重要的经营模式。
它们通过规模化经营、品牌建设和多样化的服务，满足了消费者的健康需求，同时也在不断探索和优化盈利模式以实现可持续发展。
本文将对连锁药店常见的几种盈利模式进行比较分析，以揭示其特点和优劣。
一、产品销售盈利模式这是连锁药店最传统也是最基础的盈利方式。
通过采购各类药品、医疗器械、保健品等商品，然后以高于进价的价格出售给消费者，从中赚取差价。
在这种模式下，连锁药店的盈利能力主要取决于以下几个方面：1、采购成本的控制与供应商建立良好的合作关系，争取更有利的采购价格和付款条件，能够有效降低采购成本。
同时，优化采购流程，提高采购效率，减少库存积压，也有助于降低成本。
2、产品组合的优化合理搭配高毛利产品和畅销产品。
高毛利产品虽然单价利润较高，但可能销量相对较小；畅销产品虽然毛利较低，但销量较大。
通过科学的组合，既能满足消费者的需求，又能保证整体的盈利水平。
3、销售渠道的拓展除了实体店面销售，积极开展线上销售，利用电商平台扩大销售范围，能够增加销售额。
此外，与医疗机构、企业等建立合作，开展团购业务，也是拓展销售渠道的有效方式。
然而，产品销售盈利模式也面临一些挑战。
市场竞争激烈，药品价格透明度越来越高，导致毛利空间不断压缩。
同时，消费者对药品的品牌和质量要求越来越高，使得连锁药店在产品选择上受到一定限制。
二、服务增值盈利模式随着消费者健康意识的提高，对药店的服务需求不再仅仅局限于药品销售，更多的是希望获得专业的健康咨询、用药指导、疾病预防等服务。
连锁药店通过提供这些增值服务来吸引顾客，并从中获取利润。
1、药学服务配备专业的药师团队，为顾客提供用药咨询、处方审核、药物治疗管理等服务。
通过提高药师的专业水平和服务质量，增强顾客的信任度和忠诚度。
2、健康管理服务为顾客建立健康档案，提供个性化的健康评估、健康干预方案等服务。
还可以开展健康讲座、体检服务等活动，提高顾客的健康意识和健康水平。
中国海王星辰连锁药店有限公司
一、公司背景介绍1.产品与运营概况中国海王星辰连锁药店有限公司（原深圳市海王星辰医药有限公司）是一家大型医药、健康产品的专业营销公司。
在中国医药零售行业，海王星辰率先引进国外先进的医药连锁经营管理技术，积极研究与开拓医药、健康产品终端零售市场，创立了适合中国国情的现代零售药店"海王星辰健康药房"。
多年来，海王星辰凭借自身丰富的市场营销经验、企业战略管理和人才优势，致力于推进中国现代医药零售事业的健康发展。
迄今，海王星辰已分别在深圳、广州、昆明、成都、上海、杭州、苏州、宁波、大连、潍坊等城市建立了分支机构，全国门店数超过了800家。
2.海王星辰的使命及经营理念任务海王星辰人以专业的精神、优质优价的商品，全心全意为人民服务！，我们正在努力成为中国现代医药连锁事业的整合和领导者，让健康之店如繁星般遍布于华夏大地的每一角落。
独特的绿色象征生命、健康、祥和耀眼的黄色代表朝气的青春、健康的活力点点的红色寓示跳跃的、永恒的生命之火3.公司主要目标团结、务实的星辰人，以其专业和创新的精神在专业化与多元化并行的轨道上稳健、持续地前行，在探索中国医药连锁行业发展的道路上，海王星辰一路领跑！造就中国现代医药零售连锁领导企业4.公司历史沿革海王药业成立于1988年，六年后海王星辰连锁药店有限公司成立。
当时非处方药的年销售额只有100亿—200亿元，但经营药店的毛利率却可达20%—40%，不仅高于家电流通领域3%—5%的毛利率，更高于普通连锁零售店10%—20%的毛利率，所以海王老总朱丹敏锐地把握了医药零售市场的先机，1995—2004年，海王星辰总计发展零售门店713家。
朱丹为海王星辰定位是“健康+专业+便利”，经过几年的努力，搭建起遍布全国的连锁系统网络，成为国内“社区便利型”连锁药店的代表，其成熟而充满激情的管理团队和科学规范的管理流程令业界追捧。
2002年，海王星辰与全美专业药房排名第一的Medicine Shoppe 结盟，致力于将美国先进的专业药房管理技术引入中国医药零售连锁行业。
发展战略2
1.试比较深圳海王星辰与湖南老百姓大药房之间的发展战略，并用SWOT分析法分析湖南老百姓大药房的优势、劣势、机会和威胁。
海王星辰发展战略海王星辰通过资本运营的方式发展连锁。
目前，海王星辰出了健康药店以外，还有同仁堂与美信两个品牌共同扩张市场。
健康药店以便利化、多元化的思路迅速扩展；同仁堂坚持以中药经营为特色；而美信则定位于专业药房，通过走加盟连锁的方式抢占市场。
海王星辰一直在思考，只有超市的零售技术、药店的便利、医生的专业、护士的爱心、高科技的精巧结合在一起，才能满足消费者的需求。
其老总朱丹想到了办一个更接近消费者需求、更有中国文化特色的健康广场，这种健康广场必须重点突出品种、质量、服务“三位一体”。
对中等工薪阶层，以品牌诉求为主；对老年家庭阶层，加强送药服务；对产后妇女、婴儿、残障人等加强护理服务，从而拓展品牌的服务内涵。
海王星辰健康广场从多个方面大胆创新，做足便民文章，一半突破传统药店单一的销售药品的惯例，引入商业运营“一站购足”的概念，以新颖的“五心”概念——爱心、舒心、放心、开心、关心，用专业的精神、优质的产品为顾客服务。
所有与健康有关的产品、服务、文化全部囊括其中。
湖南老百姓大药房发展战略老百姓大药房从“让更多人看得起病、吃得起药”的朴素道德冲动出发，逐渐形成了以“一切为了老百姓”为内涵的有着民生思想底蕴的先进企业文化，并以此为经营宗旨，切切实实为老百姓服务。
老百姓大药房是以平价大卖场为主,重点发展核心商圈和人流量大的街面门店。
药店以低价位为开路手段，以开架自选的方式来亲近消费者，获得了长足发展。
老百姓大药房各销售门店上架药品均以远远低于国家发改委规定的定价原则，它大胆地降低了药价,平均药品价格比国家核定价格降低45%，做到全市超低。
在追求社会价值最大化的同时谋取企业可持续性发展，董事长谢子龙先生提出了“善待顾客、善待供应商、善待员工”的“三个善待”思想，希望与广大的消费者、供应商和员工一起，为了一份共同的更加美好健康的事业而不懈努力。
药店盈利法则
连锁药店盈利模式基本定位一、市场定位立足市场的基本模式（1）填补市场空白点（2）扩大服务半径，增加门店进客量（3）从直接竞争对手中分流客源（4）增加进店顾客的消费客单价（5）利用促销活动吸引超出服务半径的人群单次消费二、扩大市场份额1、通过价格影响扩大连锁药店市场份额。
（店内码产品，做最高利润率和最高利润额的上限）2、加大品种配置（在对照周边品种的同时，要借助资金优势、供货渠道优势优于对手配置，加强品牌化、系列化的品种布置）3、增加一批流动配置品种，作为低价品种冲击市场。
主要为商业渠道的低价品种（原来把该类品种作为首推品种，给药店造成了很大的负面效应）4、增加部分优势品种。
针对店内码品种普遍将毛利率调整至30％以内、低利润跑量品种（即销售数量排名500名以内，毛利率10％以下或毛利率1元以下的，毛利率统一调整至2％）。
针对应季敏感品种，每月拿出500元左右利润，进行敏感品种5、增加独家品种。
主要通过独家广告品种、独家经营项目，凸显连锁药店各连锁店在各自区域内货品结构上的绝对大店地位，从长远角度建立店面的核心竞争力。
三、扩大销售扩大销售通过两种手段实现1、提高客流量即通过正常的服务项目稳定服务半径内的客群，通过长期性的促销活动争取服务半径周边的消费群体转移，通过事件性的营销活动吸引服务半径之外的人群。
2、提高客单价加强中药与西药，药品与保健品，口服与外用，中草药饮片与饮食的相关销售。
整理分析整包超市的销售带动数据分析，把整包销售模式从品种上增加，从店面上扩大。
增加对于自然销量较大品种的销售推动工作，实现我公司销售利润不增长的情况下，对竞争对手销售额的转移，为长远竞争争取空间。
四、建立品牌美誉度和曝光度1、加强**店与各店的同步性，针对**店流动客流大，集聚人群多的特点，在流动人群中树立连锁药店货品全、服务好、价格低、管理规范的形象。
为连锁药店在其他区域的服务延伸建立良好的顾客基础。
应改变原有的思路，认为**是营销工作的薄弱环节，改变为**是营销的重中之重，**可以作为连锁药店营销活动的活广告牌；把认为**不适合做社区关系改变为，**店是为连锁药店现有各店吸引客源的大窗口，是为连锁药店培养潜在消费人群的大基地。
谋定成长海王星辰的战略地图与战略绩效
谋定成长海王星辰的战略地图与战略绩效The pony was revised in January 2021谋定成长：海王星辰的战略地图与战略绩效一、引言从2004年引入高盛投资，到2007年纽约上市，从略显频繁的高层人事变动，到被好事者披露的所谓“与高盛对赌获赢”，从在紧邻的社区中密集开店，到对地区性零售药店的强势收购，海王星辰引起了业界和媒体的广泛关注。
针对海王星辰的战略实施和组织成长，德路科咨询综合了公开披露的各种信息，运用组织能力分析框架，根据战略地图在战略实施和组织绩效管理中的作用，尝试对海王星辰的成功脉络进行全面的梳理，并对其战略绩效的成果进行盘点。
二、战略地图与成功脉络从正式的公开信息对其战略的表述来看，海王星辰致力于持续强化其在医药零售连锁领域的领先地位，而主要战略措施包括以下五个方面：（1）在大城市、快速增长城市扩张。
海王星辰相信，相比于保持和提高公司的盈利性，在门店数量上获得明显的优势，以及把门店开在理想的城市，对竞争的有效性具有同等重要的意义。
（2）通过有效的营销和推广计划强化顾客信任度和忠诚度。
认识到品牌在提高顾客对公司及其产品的信任、建立顾客忠诚度、吸引顾客拜访等方面的关键作用，海王星辰持续进行强势、高效的方式推广公司品牌及自有品牌产品。
（3）提高自有品牌（OEM）产品供应。
为了进一步提高公司的盈利性，海王星辰将进一步扩大OEM产品的份额。
这包括持续优化OEM品类（特别是高利润率的保健产品、中成药产品），开发针对多品类、多区域、多顾客群的自有品牌并持续投入，以及提供覆盖高、中、低价位的品类选择，以吸引更广大的顾客群。
（4）更新信息系统、新建配送中心。
海王星辰准备实施新的ERP系统来改善其流程和信息系统，新的ERP系统将根据全球范围零售领域的最佳实践，整合产品筛选、采购、定价、配送和零售管理等功能。
另一方面，为了提高运营效率、适应未来发展，海王星辰将针对珠三角、长三角区域门店的需要，在深圳、杭州两地建立新的配送中心。
新医改背景下连锁药店营销策略研究
1 海王星辰连锁药店营销现状1.1 海王星辰连锁药店的营销现状海王星辰连锁药店是一家大型上市药品零售连锁企业，以销售医药产品及健康相关产品为主。
从成立之初到现在，海王星辰连锁药店一直处于我国药品零售流通行业的第一梯队。
通过不断的创新与改革，结合老百姓的消费特征和时代变化，海王星辰连锁药店逐渐发展出了自己的经营特色，包括健康大药房和生活一站式购物平台等众多模式。
早在2009年，海王星辰连锁药店设立了创新中心，以研究、设计、论证和推动实施公司在经营模式方面的持续创新。
此后又成立健康食品事业部、母婴产品事业部、电子商务事业部、生活便利品事业部等部门，负责各品类采购并参与市场推广，在战略转型初期通过建立创新的组织保障，以避免顾此失彼并充分挖掘各品类潜力。
这些年来，其重要的经营策略包括以下几方面。
1.1.1 打造“社区居民基本生活的一站式购物平台”海王星辰连锁药店可谓是我国药品零售行业的多元化探索领军者。
海王星辰连锁药店选择的是“药品+健康食品+日用品”等多种品类组合而成的多元化营销模式，用心创立“社区居民基本生活一站式购物平台”。
经营模式的转变，标志着海王星辰连锁药店对消费群体定位的转变；创立“一站式购物平台”的核心问题就是对药店经营品类的扩充。
海王星辰连锁药店通过在原有基础上不断丰富以居民家庭生活为主的、与健康生活有关的大部分品类，用以来满足社区居民对家庭健康生活的需求。
1.1.2 积极拓展电子商务领域海王星辰连锁药店开始积极打造海王星辰药房网，为广大顾客朋友创立一个网络购药平台。
通过在线网络销售来达到对实体门店品类的补充，为广大消费群体提供了更丰富的选择。
与此同时，海王星辰还通过健康网站，对广大顾客朋友进行健康知识普及。
健康网站与海王星辰药房网相辅相成，极大提高线上购物的成交率以及顾客对海王星辰药房网的认可度。
1.1.3 大力推进自有品牌海王星辰连锁药店以OEM的形式取代了传统的联合采购。
凡是与海王星辰连锁药店合作的制药企业，其旗下的品种都会打上海王星辰连锁药店拥有的商标。
海王星辰连锁药店的赢利战略7
海王星辰连锁药店的赢利战略1. 引言海王星辰连锁药店是一家知名的连锁药店品牌，拥有广泛的业务范围和良好的声誉。
为了保持竞争力和持续增长，海王星辰连锁药店制定了一系列赢利战略。
本文将介绍海王星辰连锁药店的赢利战略七个方面。
2. 多元化产品线海王星辰连锁药店通过提供多元化的产品线来满足不同客户的需求。
除了传统的药品销售外，海王星辰连锁药店还提供保健品、个人护理产品、生活用品等多种产品。
通过扩大产品线，药店吸引了更多的顾客，提高了销售额和盈利能力。
3. 提供高品质的服务海王星辰连锁药店注重提供高品质的服务，以满足客户的需求和期望。
药店的员工经过专业培训，能够提供专业的咨询和建议。
此外，药店还注重在购物环境和体验上的改进，提供舒适和便利的购物环境，使顾客感到满意并愿意再次光顾。
4. 与供应商建立良好的合作关系海王星辰连锁药店与供应商建立了良好的合作关系，以确保药店能够获取到稳定的产品供应和有竞争力的价格。
药店与供应商之间的互利互惠关系有助于提高药店的盈利能力，并保持竞争优势。
5. 积极开发新市场海王星辰连锁药店积极开发新市场，并在新市场中寻找机会。
药店通过市场调研和分析，确定新市场的需求和潜在机会。
然后，药店采取合适的营销策略和推广活动在新市场中打开市场，实现增长和赢利。
6. 运用技术创新海王星辰连锁药店利用技术创新来提高效率和降低成本。
药店引入了先进的管理系统和自动化设备，提高了药品管理和库存管理的效率。
此外，药店还开发了在线销售平台，吸引更多的顾客并提高销售额。
7. 加强市场竞争力海王星辰连锁药店通过加强市场竞争力来提高赢利能力。
药店通过市场调研和竞争分析来了解竞争对手的优势和劣势，制定相应的竞争策略。
药店还积极参与行业展览和推广活动，提高品牌知名度和市场份额。
结论海王星辰连锁药店的赢利战略包括多元化产品线、高品质的服务、与供应商的合作、开发新市场、技术创新以及加强市场竞争力。
通过执行这些战略，海王星辰连锁药店能够保持市场竞争力，实现持续增长和盈利。
连锁药店经营营销连锁管理思路想法
海王星辰医药连锁门店管理思路第一部分：如何完成任务指导思想海王星辰医药连锁2020年整体转向以顾客需求为经营核心，带动内部经营管理，以公司制度为保障，以程序化、规范化、科学化管理为基础，强化店内人员素质提升、知识水平、销售能力、责任意识等管理为重点，细化门店的各项工作管理。
以适时调整商品结构，正确提报要货计划，跟进断档品种管理，满足消费者需求为目标；以丰富多彩促销营销宣传活动，细化品类分析，增强市场竞争意识，全力挖掘增效空间。
同时，充分利用每月会员日、建立慢性病患者档案，让利销售的活动契机，确立市场竞争力，有效抢占市场销售份额，确保2020年销售指标和利润指标的完成.提升措施：１、培训店员专业知识（经理、片区经理、店长三级带动，每天利用早会时间对储备店长和营业员培训病症并且结合病症来进行联合药品学习，并且填加销售技巧）。
对来店时间较短的营业员每天进行货位考试。
２、培养忠实顾客的实施：（1）把长期用药患者的电话及用药品名及用药结束日期记录下来，会员日或店内有活动时打电话通知。
（2）加强店员对顾客亲情化服务，片区经理每日在各门店店内进行巡视，对服务不够完善的顾客在顾客走后进行及时指导，并在每月评选出储备店长和营业员服务标兵，在店里进行公示，提高员工服务热情。
（3）采购部沟通协调培训，增加疗程用药药品储备，增加必备品种，合理库存，并在每天安排1名连锁内勤负责对断档品种进行配合调拨，避免因门店人为断档而影响销售。
（4）每周利用周三中午时间带领各门店对周边的小区、商铺、学校等发放免费送药卡片，并在卡片上标明营业员编码，根据其回收率在每月评选出一名优秀人员给予一定奖励。
（5）参与或建立多种形式的兴趣团体。
联合社区，依托现有会员资源，建立诸如广场舞、健身、徒步、孕妈等独立兴趣团体，各团体单独组织兴趣活动。
3、联合医院、乡镇场卫生院销售措施初期投入大量精力打通医院和乡镇场卫生院门诊医生资源，建立良好的私下合作关系，确定品种、价格、提成等细节，配合品种结构调整，提升销售额。
5A盈利新模式
5A盈利新模式第一个A:产品产品是一个原点，至于如何去采购，我给大家举一个例子：海王星辰在研究感冒药时，发现产品方面有一个价格带，有个空间，大部分产品在10元钱以内，是低价端；10~20元是一个中价端。
在深圳经济相对比较好，有钱人也比较多，很多的人不是没有钱，而是想买到好的产品，所以他们在跟海王生物这边研究生产出的银得菲变成金得菲，把银得菲里面加入了几个原料配方，把包装盒做得更加漂亮、精美一点，从而产品也就变成高价端档次了。
这就是他们在产品差异化方面所做出的一个努力。
所以在寻找产品组合的时候，第一研究价格带；第二研究治疗疾病的全面性；第三研究当地消费者的需求，要找出来消费者需要，而药店当前没有的产品。
这些产品找到后，就是产品的差异化。
我们在寻找产品的过程当中发现，这些销售规模很好的药店跟普通药店的产品差异化到底有多少？我们现在来举两个例子看看：像昆明的健之家，他们一直在做开一家药店，就开一个便利店，姊妹店开在一起，药房开到哪，便利店就开到哪；药房进行非常专业的药品服务，而旁边的便利店卖一些小便利品，就像SEVEN ELEVEN这样的便利店一样。
深圳万泽也是一样，过去他们也是平价大药房，现在他们逐渐在老的药房旁边也开一家便利店。
我们发现，海王星辰是多元化经营，他们经营保健品、化妆品，中药按摩、中医推拿，还有跟同仁堂的合作，他们还跟柯达合作，冲洗照片，等等。
以上这些，也是产品寻找的方面。
在山东济南，大概有六、七百万的人口，而药店只有两千多个，平均每三千个人一个药店。
可是全世界药店密度最大的城市是两个，07年以前是深圳，平均两千人一个药店；而广州，现在是一千一百多万的人口，药店有六千个，平均不到两千人就一个药店。
反过头来我们再看山东省这边，你会发现未来开源的潜力，应该是一个不错的市场。
在河南省这边也是一样，去年我跟河南皖西药业合作，也发现河南省也找不出全中国叫的响的两家药店，只有张仲景大药房是皖西药业来投资兴建的，除了张仲景大药房，河南省每个地市几乎都有一个药房。
海王星辰连锁药店的赢利战略
海王星辰连锁药店的赢利战略Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8海王星辰连锁药店的赢利战略《走过两万五千家药店……》之一医药行业的营销是生产企业－医药渠道－零售终端这条链上的营销，而药店终端变化直接或间接的营销链的每一位成员。
注重零售药店的终端变化是我们OTC营销必不可缺的一个环节。
笔者亲自走访全国各个省市县乡镇的零售药店终端，与一线店员交谈，探索和研究终端变化给我们OTC营销工作带来的启发，走过两万五千家药店，就像我们的工农红军长征一样，用实践检验我们的理论，再用理论指导我们实践。
同时两万五千家药店是全国零售药店10％左右的样本，具有代表性。
?根据２００４年的统计数据，全国零售药店总数已经接近２３万家。
其中连锁零售企业１３４９家，连锁分店近６万家，占全国药店总门店数的２０％～２５％；销售排名前１０位的连锁药店销售额占比４３．３７％，增幅达４５．０８％；销售排名前５０位的连锁药店销售额的比重达到８７．０４％，增幅达３５．６４％；门店数量排名前１０位的连锁药店占总门店数的５３．５４％，增幅达６３．１８％；门店数量排名前５０位的连锁药店占门店总数的８９．８８％，增幅达３６．０２％。
随着中国药店GSP认证工作的结束，连锁药店的发展已经达到了一定的规模，一批全国性和区域性的主流连锁公司已经初步形成，各地区占主导的零售连锁的格局已经树立，中国零售药店发展到了一个发展性的历史阶段，而这个阶段也是零售连锁药店需要持续发展和壮大的瓶颈阶段。
由于零售连锁的规模和赢利水平还没有真正意义上的发展完成，接下来更加激烈的行业竞争才刚刚开始。
零售连锁药店发展表现在以下两个方面，一方面，药品零售企业竞争会更加激烈，通过初赛胜出的连锁药店必须准备接踵而来的下一轮比赛，谁能通过最终的决赛，才有可能成为中国OTC市场真正的品牌连锁，而下一轮的比赛要求企业必须在规模和赢利水平上有所突破，因此最终的生死决战一触即发。
海王星辰品牌营销定位案例
海王星辰品牌营销定位案例海王星辰，是国内医药连锁的代表性企业。
海王星辰在国内有2000多家药店，分布在全国各地，是国内比较有影响力的连锁药店品牌。
09年10月份，海王星辰决定在它的门店全线导入新的业务品类--生活健康品类。
而之前的情况只是在一小部分门店试销。
全线导入新品类业务后，自然出现了一个新问题——品牌定位出现混乱，进而让消费者的认知也出现混乱。
因为海王星辰之前给目标受众的认知就是卖药，品牌定位也是“健康药房”；而现在导入日常生活的健康品类，必然会逃离“药”的属性，这就导致了品牌定位的不符，消费者认知会产生疑虑，进而变得混乱。
怎么办？海王星辰品牌管理层处于困境。
自身没有办法，那只能寻求第三方的智力帮助了。
于是，在这样的大背景下，海王星辰通过巨名之前老客户的介绍找到了巨名，希望巨名能够为它的新品类导入出谋划策。
这是一项有挑战的任务，在全国范围内导入新品类是一项品牌的大动作，绝对不是某些层面的微调。
既然是大动作，涉及的层面也就多且深了，但这样类似的营销项目，巨名已有成功的案例。
行内人都知道，要改变消费者固有的认知那是非常艰难的。
营销者能做的就只有引导消费者的认知，来实现营销目的。
而海王星辰这个项目就面临着一个艰难的问题：改变不了认知，那如何引导，品牌如何重新定位？真正的问题不像这几个字描述得那么简单。
不过，办法总比问题多，现在就是看如何找到解决问题的办法了。
营销咨询公司存在的价值就是为企业提供第三方的智力服务。
因为巨名与其合作，还是项目合作之前的洽谈，所以巨名也只能为客户提供初步的策略建议。
如果后续没有达成正式合作关系，这个策略建议客户必须按团队对方案的付出给予巨名一定标准的价值回报。
这也是巨名的原则。
另外一方面，我们团队自身通过接触不同的行业、不同的挑战也得到了学习和拓展；还有，这也是对客户尊重我们价值的回应。
虽然还是前期的合作洽谈，但巨名却不以轻视和放松的态度对待。
对于每个项目，无论是已合作还是未合作的，巨名团队都以认真负责的专业态度做好每个项目应该做的事情，来换得客户对我们团队的认可，哪怕只有丁点！在项目正式着手开展之前，项目团队的人都知道，这是一次挑战！我们有充分自信应对每一次挑战！这是一个品牌重新导入的项目，所以项目组必须为品牌的重定位找市场的相关素。
海王星辰的战略地图与战略绩效
谋定成长：海王星辰的战略地图与战略绩效董肇伟一、引言从2004年引入高盛投资，到2007年纽约上市，从略显频繁的高层人事变动，到被好事者披露的所谓“与高盛对赌获赢”，从在紧邻的社区中密集开店，到对地区性零售药店的强势收购，海王星辰引起了业界和媒体的广泛关注。
针对海王星辰的战略实施和组织成长，德路科咨询综合了公开披露的各种信息，运用组织能力分析框架，根据战略地图在战略实施和组织绩效管理中的作用，尝试对海王星辰的成功脉络进行全面的梳理，并对其战略绩效的成果进行盘点。
二、战略地图与成功脉络从正式的公开信息对其战略的表述来看，海王星辰致力于持续强化其在医药零售连锁领域的领先地位，而主要战略措施包括以下五个方面：（1）在大城市、快速增长城市扩张。
海王星辰相信，相比于保持和提高公司的盈利性，在门店数量上获得明显的优势，以及把门店开在理想的城市，对竞争的有效性具有同等重要的意义。
（2）通过有效的营销和推广计划强化顾客信任度和忠诚度。
认识到品牌在提高顾客对公司及其产品的信任、建立顾客忠诚度、吸引顾客拜访等方面的关键作用，海王星辰持续进行强势、高效的方式推广公司品牌及自有品牌产品。
（3）提高自有品牌（OEM）产品供应。
为了进一步提高公司的盈利性，海王星辰将进一步扩大OEM产品的份额。
这包括持续优化OEM品类（特别是高利润率的保健产品、中成药产品），开发针对多品类、多区域、多顾客群的自有品牌并持续投入，以及提供覆盖高、中、低价位的品类选择，以吸引更广大的顾客群。
（4）更新信息系统、新建配送中心。
海王星辰准备实施新的ERP系统来改善其流程和信息系统，新的ERP系统将根据全球范围零售领域的最佳实践，整合产品筛选、采购、定价、配送和零售管理等功能。
另一方面，为了提高运营效率、适应未来发展，海王星辰将针对珠三角、长三角区域门店的需要，在深圳、杭州两地建立新的配送中心。
（5）选择性的开展补充性的收购。
为了在已经经营的区域补充现有门店网络，或者在新的市场建立起门店网络，海王星辰将选择性的收购合适的连锁药店或独立药店。
药店发展现状及盈利模式探讨【可编辑版】
药店发展现状及盈利模式探讨药店发展现状及盈利模式探讨目前，我国药店的管理、经营现状如何？分别呈现出哪些特点？将出现哪些新的发展趋势？随着政策和经营环境的变化，盈利模式将发生哪些改变？从上世纪90年代中国医药行业开始实施OTC药品分类标志，自2000年开始中国实施药品分类管理制度以来，中国零售药店经过近二十年的发展，伴随着中国改革开发的高速发展，在中国众多的人口和快速增长的国民经济背景下，医药零售行业产业的发展带迎来了前所未有的机遇，并初步取得了可喜的成果和长足的进步。
中国医药零售行业迅速发展并逐步完善了药品监督管理法制化、规范化的步伐。
逐步形成了以中心城市以医药零售连锁为主，县下市场以单体药店和基层医疗机构为主体的医药药品零售体系。
形成了年销售过十亿元以上的跨区域性全国药品零售连锁药店，各中心城市药品零售市场也逐步被区域中几大主流零售连锁药店为主导地位的分割格局逐步形成。
从海王星辰医药连锁在美国纽交所上市到最近的云南鸿翔药业，一心堂医药连锁在国内A股的上市，医药零售连锁企业的上市步伐也开始迈步。
医药零售行业的集中度、规模化进程逐渐加快。
全国医药零售百强、二百强企业的零售市场份额也在逐渐加大所有这些都预示着中国医药零售行业的发展已经开始由成长期快速步入了发展成熟期。
同时，中国医药行业也由最初的计划经济向市场经济发展顺利完成，伴随着近年来医改步伐的推进又步入了政策经济阶段，中国医药零售行业也同样经受着不同发展时期的影响而发展。
近年来由于医改政策的诸多影响，医药零售行业的发展方向也受到了较大的影响，从而直接影响着医药零售行业的经营管理、品类管理、盈利模式等诸多核心问题。
例如，国家基药制度和基层医疗机构的大力发展，直接促进了医药零售行业的多元化经营和发展的步法，并逐步完善和树立了以大健康服务理念为导向的经营战略目标。
其结果是零售药店的非药品类大健康产品的销售占比和利润贡献率在逐年提升，零售药店已经形成和掌握、完善了一套大健康产品经营的模式。
中国海王星辰连锁药店有限公司-零售药店创新商业模式探索讲解
专业
膳食营养 方案
健康生活解决方案
-----主要是围绕如何运用我们的专业，给顾客提供疾病预防 和种种健康生活解决方案进行的各种规划与操作。
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海王星辰创新商业模式探索
目录订购模式推广平台：
1个平台： 门店+网络（目录+电子商务）的立体式商业平台，更全面更丰富的商品展 示与信息提供；
3大保证： 安全品质保证： 专业健康保证： 省钱省时省力保证：
-商品结构：可以针对某些品类进行商品线的简单扩充。
-推广渠道：店内商品正常库存陈列，整个推广以现有体 系内门店资源运作为主，同时辅助专业手册、DM宣传 的支持。
-销售与结算：常态
-物流模式：常态
此类型操作较简单，见效快。
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二、创新商业模式的分类与选择
• 2、业态嫁接型：
-利用店铺网络优势，嫁接相对成熟的，并与现有企业 定位形成自然过渡和延伸的业态元素，如母婴店\个人护 理品店\便利店\专业化药店\大健康店等
线图重新排列团队架构,并设置工作流程; • 资金保证：根据项目或创新内容对现有商业模式的正负影响,在预算中预
留出一定额度的资金;
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海王星辰创新商业模式探索
找到适合自身企业发展的商业模的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大。
• 在选择商业模式创新前必须考虑：企业的定位、门店规模、产品结 构、物流 配送、商品管理、信息系统、品牌管理能力、资源整合能力等方面的因素，并 最终确定适合企业自身发展的创新商业模式。
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海王星辰创新商业模式探索
海王星辰的创新模式随着经营环境变化而变化：
两三年前，通过自有品牌战略创新，颠覆了行业模式，让海王星辰成功走向了国 际资本市场；
案例一：海王金尊战略地图案例
3名员工，其中一名为住店药师，一般情况下同
时也是门店经理，另外两名为健康顾问。除此之
外，整编厂商的住店促销员，择优收编为海王星
辰的员工。
员工培训：上岗之前，海王星辰的员工必须
先经过产品和顾客沟通方面的培训。针对店员和
住店药师，海王星辰定期举行药品信息、健康和
保健信息以及销售技巧等各方面的培训。而对于
为了提高市场份额，海王星辰首先大力提升门店数量。根据测算， 相对于庞大的全国医药零售市场，海王星辰到上市时，其市场份额尚 不到0.5%，存在极大的提升空间。
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到2007年底，门店达到2002家,在
区域分布上，重点发展中心城市
和快速成长的城市。 根据销售情况，海外星辰在OTC、处方药、保健品、草药制品四个大类上 不断调整。进一步的，依靠其规模庞大、实时更新的数据库，海王星辰在具体 的药品品类上精耕细作。
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海王星辰需要根本性的解决资金来源的问题。除了在主营业务 上尽快实现盈利之外，解决资金问题可以拓宽融资渠道，或者优化公 司的资本结构。针对这一点，海王星辰在2004年引入高盛投资，总计 4000万美元，并在此后于2007年在纽约上市，融资3.34亿美元。
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2、市场层面分析
为了实现财务层面上收入规模的扩大，海王星辰需要在市场层面 做足两个方面的功课。一方面，通过提高市场份额来保证整体的收入 基础；另一方面，通过创造客户价值来保证在销售上的定价能力。
海王星辰首先通过联合采购将非品牌药的价格降下来,2005年海王星 辰将全球零售行业司空见惯的OEM模式引入药品零售。零售价18元的药品， OEM的采购成本甚至可以降到1元多。到2006年，海王星辰OEM产品数达到 1120个，销售收入比重达到17.5%，而利润比重更是达到34.6%。而2007 年，OEM产重达到 30.7%。
海王星辰连锁药店有限公司发展战略
海王星辰连锁药店有限公司发展战略3海王星辰的外部环境分析3．1宏观环境——PEST分析法3．1．1政治法律环境分析政治法律环境对于企业经营来说具有直接性和不可预测性的影响，国家政治制度和法律法规直接制约和影响着企业的经营行为，是企业制定发展战略时必须要考虑的最重要的影响因素之一。
纵观医药零售行业十五年来的国内政策走向，对于连锁药店来说，可谓喜忧参半。
2000年1月，我国第一次规定了处方药和非处方药的管理办法。
明确了非处方药品的定义后，打开了药品零售行业的大门，以非处方药为基础，极大地促进了药品零售行业的产生和发展。
同年5月，国家取消了药品连锁零售型企业的跨省经营限制，先后批准了41家企业的申请。
促进了企业跨省经营的步伐，为日后行业中优良企业的孕育和崛起提供了土壤。
2001年，《中华人民共和国药品管理法》第三十七条再一次明确规定，国家对药品实行处方药与非处方药分类管理制度。
新的药品管理法律法规的实旌，对医药企业的管理做了更严格的规定。
确保了药品零售行业的健康有序发展。
从2004年7月1日开始，市民去药店购买非处方药以外的药品，都必须凭医生处方，这是国家药监局出台的又一项措施。
在此政令发布之初，由于这部分药品占销售总额的30％左右，所以很多药品零售商都纷纷表示悲观。
然而通过自身对商品的及时调整，加之国家不断有其他推进政策的发布和实施，并没有对药品零售业造成致命的打击。
2004年7月8日，国家食品药品监督管理局发布了《互联网药品信息服务管理办法》。
2015年1月1日正式实施《互联网药品交易服务审批暂行规定》，标志着网上药店可以依法办理。
2009年3月17日国家正式颁布和实施新医改政策，在此契机的推动下，农村人口的医疗压力锐减，医药条件得到了根本的改善。
从过去的“小病抗，大病拖”的旧有观念中解脱，健康意识日益加强。
药品零售行业也在此环境的推动下，走向城乡，服务更广大的人群，在拉进城乡差距，基层医疗卫生服务体系的完善，和基本公共卫生服务均等化方面做出了贡献。
海王星辰及中国药店连锁行业研究报告
深圳海王星辰连锁药业有限公司深圳海王星辰连锁药业有限公司及中国药店连锁行业及中国药店连锁行业研究报告研究报告撰稿人撰稿人：： 曾于海协稿人协稿人：： 王 涛深圳海王星辰连锁药业有限公司深圳海王星辰连锁药业有限公司及中国药店连锁行业及中国药店连锁行业及中国药店连锁行业研究报告研究报告第一章海王星辰公司概述............................................................................4 1.1 公司历史. (4)第二章 海王星辰产品构成和门店布局 (6)2.1主要产品构成 (6)2.2 2.2 自主品牌药品自主品牌药品 (7)2.3门店布局 (8)第三章市场及促销战略..............................................................................10 第四章 供应及配送网络 (11)4.1供应网络 (11)4.2 4.2 信息管理系统信息管理系统 (12)第五章 财务指标分析 (13)5.1 5.1 盈利能力分析盈利能力分析 (14)5.2 5.2 单店销售能力分析单店销售能力分析 (17)5.3 5.3 各类药品销售分析各类药品销售分析 (18)第六章 中国连锁药店行业发展概括 (19)6.1 6.1 中国连锁药店发展概括中国连锁药店发展概括 (19)6.2我国药品零售连锁经营中存在的问题 (22)6.3 6.3 医药连锁行业竞争格局医药连锁行业竞争格局 (24)第七章第七章. 2009. 2009年中国连锁药店经营状况分析 (26)7.1总体经营情况概述 (26)7.2 7.2 加速发展的一年加速发展的一年 (27)7.3 7.3 资本市场是幕后推手资本市场是幕后推手 (31)7.4 7.4 盈利能力分析盈利能力分析 (32)第八章第八章 我国药店连锁企业发展策略 (38)8.1 8.1 以效益为前提扩大连锁企业的规模以效益为前提扩大连锁企业的规模 (38)8.2多元化经营需要慎重评估多元化经营需要慎重评估、、定位与开发 (40)8.3 8.3 提高药师从业地位提高药师从业地位提高药师从业地位，，扩展和深入药师工作职责 (41)8.4建立连锁经营信息管理系统建立连锁经营信息管理系统，，实现管理方式信息化 (44)8.5 8.5 深入差异化经营深入差异化经营深入差异化经营，，形成经营特色 (47)8.6本章小结 (61)总结................................................................................................................62 参考文献&数据来源数据来源：： (63)第一章第一章 海王星辰海王星辰公司概述公司概述1.1 公司历史公司历史深圳海王星辰连锁药业有限公司（以下简称：海王星辰）1995年成立于深圳，迄今，海王星辰已分别在深圳、广州、昆明、成都、上海、杭州、苏州、宁波、大连、潍坊、天津等城市建立了分支机构，全国门店数超过了2000家。
浅析海王星辰OEM策略
浅析海王星辰OEM策略作者：韩福州来源：《商情》2013年第44期中国零售药店近几年取得了突飞猛进的发展，在日益激烈的竞争环境下，海王星辰为解决自身问题、获取竞争优势推行了OEM策论，成为中国零售药业OEM的典型代表。
描述了2004到2009海王星辰 OEM的发展历程，研究OEM给海王星辰带来的收益及隐患。
OEM海王星辰收益隐患1海王星辰推行OEM的原因和目的2004年9月，高盛与海王星辰的大股东海王集团签订了4000万美元的直接投资协议，以解决其资金短缺问题。
协议中高盛对海王星辰的盈利能力、店铺数量都提出了苛刻的要求，为了实现高盛设定的目标，海王星辰加快了开店速度和开发自有品牌药品的步伐。
实际上，在高盛入主之前，海王集团就提出了OEM策略，开发自有品牌能够给零售商带来的好处主要由两个，一是提高毛利率，增加盈利；二是使其经一个的产品多样化，减少掣肘，形成差异化。
海王星辰并不是最早做OEM的，但无疑是其中最为激进的。
国内知名的五大连锁药房，包括金象、一致、同仁堂、老百姓大药房等都在做OEM，但是比例都没有海王星辰这么高。
当这些零售商试图迈出这一步时，却发现，事情远不如当初想象的那么简单。
2海王星辰推行0EM的资源优势及具体方式海王星辰最大的优势在于对不同的终端资源进行市场化运作上，即对自己所有的终端资源进行开发，统一招标，A级商圈和B级商圈两者的招标底价和最后成交价是不一样的。
药店推行OEM后，一些知名制药企业的产品只能卖给指定的药店，其销售额将出现下滑，必然导致制药企业与药店产生利益冲突。
针对知名制药企业的顾虑，海王星辰的做法恰恰是针锋相对。
刚开始的时候，海王星辰可能还单纯地靠卖药赚取一点差价，可是后来店铺多了，网络铺开了，逐渐就将有形和无形的资源分开了。
这就是海王星辰很厉害的地方，它不仅利用有形的店铺资源、药品盈利，还以其文化、管理优势为企业创造价值。
从2005年10月开始，海王星辰以OEM取代了以往的联合采购，凡是合作厂家生产的药品都会冠以海王星辰拥有的商标。
连锁药店,高利润从哪里来(doc8)(1)
连锁药店，高利润从哪里来连锁药店盈利模式分析根据南方经济医药研究所的数据表明，去年上半年全国医药商业企业的亏损面为35%。
形势十分严峻。
有人说，发生这样的问题的原因是这些商业企业的网点布局不合理，低水平重复建设所致；也有人说这是目前连锁药店尚未形成规模化的经营所致；还有人说这是药价不断下滑、招标购药等因素造成获利能力下降所致。
有人认为是各种经营成本：仓储、配送、管理、场租、人工等费用过高。
有人认为是平价药品超市的超低价位竞争。
有人认为是国家政策：药品连续八次降价、药店及连锁药店的准入堡垒解除与条件放松。
当然这些原因并没有错，但从更深的层次看，这些只不过是现象而已，竞争的关键是盈利模式。
那么连锁药店的盈利模式又有哪些呢？目前在中国，连锁药店盈利模式主要有两种：第一：高毛利低流量低成本模式。
据时普医药信息有限公司调查显示，国内的传统药店原来垄断经营执照时可保持40%的毛利率，但垄断被打破后，毛利率已降至20%左右。
传统药店连锁药店较少有无执业药师、职业经理人、高素质的店长和市场开拓人员，基本上是坐商。
目前不少连锁药店就是靠这一模式盈利的，降价潮的多次涌动，平价药品超市的杀入，市场竞争的选择，使这种盈利模式越来越难，不少连锁药店已经到了微利边缘甚至亏损。
第二：低价低毛利，高流量模式。
流量高，销售额就高从而通过快速周转提高资产回报率。
目前在国内闹得沸沸扬扬的平价药房，就是靠这种盈利模式来赢利的，并且迅速胜出。
那问题就产生了，高毛利模式不怎么起作用了，平价药房卖得不错，那连锁药店只能走平价路线了吗？当然不是。
在解释其他出路之前，先说明一下平价药房面临的危机。
根据最新的研究结果，消费者去平价药房最主要购买的产品是备用药和老年人常用药。
一旦平价药房开业超过三个月，备用药购买比例将不断下降，或者老年人行动不便时，此时的平价药房若不能吸引更多消费者眼球，经营也会遇到难题。
值得注意的是药品对大部分消费者来说，并不是每日生活必需品，因此降价并不能产生持久性的高周转。
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海王星辰连锁药店的赢利战略
《走过两万五千家药店……》之一
医药行业的营销是生产企业－医药渠道－零售终端这条链上的营销，而药店终端变化直接或间接的营销链的每一位成员。
注重零售药店的终端变化是我们OTC营销必不可缺的一个环节。
笔者亲自走访全国各个省市县乡镇的零售药店终端，与一线店员交谈，探索和研究终端变化给我们OTC营销工作带来的启发，走过两万五千家药店，就像我们的工农红军长征一样，用实践检验我们的理论，再用理论指导我们实践。
同时两万五千家药店是全国零售药店10％左右的样本，具有代表性。
根据２００４年的统计数据，全国零售药店总数已经接近２３万家。
其中连锁零售企业１３４９家，连锁分店近６万家，占全国药店总门店数的２０％～２５％；销售排名前１０位的连锁药店销售额占比４３．３７％，增幅达４５．０８％；销售排名前５０位的连锁药店销售额的比重达到８７．０４％，增幅达３５．６４％；门店数量排名前１０位的连锁药店占总门店数的５３．５４％，增幅达６３．１８％；门店数量排名前５０位的连锁药店占门店总数的８９．８８％，增幅达３６．０２％。
随着中国药店GSP认证工作的结束，连锁药店的发展已经达到了一定的规模，一批全国性和区域性的主流连锁公司已经初步形成，各地区占主导的零售连锁的格局已经树立，中国零售药店发展到了一个发展性的历史阶段，而这个阶段也是零售连锁药店需要持续发展和壮大的瓶颈阶段。
由于零售连锁的规模和赢利水平还没有真正意义上的发展完成，接下来更加激烈的行业竞争才刚刚开始。
零售连锁药店发展表现在以下两个方面，一方面，药品零售企业竞争会更加激烈，通过初赛胜出的连锁药店必须准备接踵而来的下一轮比赛，谁能通过最终的决赛，才有可能成为中国OTC市场真正的品牌连锁，而下一轮的比赛要求企业必须在规模和赢利水平上有所突破，因此最终的生死决战一触即发。
另一方面，药店真正意义上的连锁以及规模壮大与横向联系、合作、联盟的策略日趋明显，连锁药店只有把规模和网络做大才可以争取
到更大的发言权，才有可能得到更多的价格优惠和更多的服务支持，而这也是今后连锁药店谋求盈利的必然战略选择。
零售连锁通过价格为主要竞争手段即价格战，顺利通过了第一阶段的市场竞争，而在未来的市场竞争环境中价格依然会成为企业间竞争的主要手段之一。
同时持续的价格战已经使连锁药店的利润被被进一步压缩，很多连锁药店希望在利润策略上面能够提早破题。
让我们看看海王星辰连锁药店目前进行的一系列提高连锁药店赢利水平的举措，对我们的OTC营销工作有何帮助。
今年海王星辰在品牌战略已经初见成效后，迅速将企业赢利水平的提高战略提到日程上来。
并通过以下三项有效举措迅速提高连锁公司的整体赢利水平。
首先，利用其在全国有近800多家有效门店的优势，进行非品牌药品的联采工作。
由于连锁药店目前的规模和销售量还不足以作为向品牌药品进行低价格采购的砝码，因此，他们转向向非品牌进行压价统一采购。
他们采购的条件主要是：1、产品为市场容量大的普药类产品；2、同类产品可替代性强，竞争激烈，联采可以以能否上架作为条件，非常容易压低产品的采购成本。
同时给予生产企业该产品可以借助连锁药店店员力量进行推广等优厚条件来吸引上游企业；3、采购成本控制在产品市场零售价基础上有60－70％以上的利润；4、企业产品质量和企业生产和供货能力。
通过这种方式海王星辰针对不同类别的药品进行了集中采购，并要求各门店店员必须主力向消费者推荐该类产品，该类产品可以免费获得较好的陈列位置。
在药店终端上，联采的品种和其他品种在产品价格标签上也有区别，联采的品种价格标签上有一个小的黑点，为联采品种的标识，如照片一：
两种咳特灵左边的为普通进货产品，右边的为公司总部集中采购的联采品种，其价格标签的右上交有一个黑点标识。
通过这一措施的实施，使各门店联采产品的销售量节节攀升，同时连锁公司在销售赢利方面也取得了很大的成功。
其次，积极需求上游生产企业的深入合作，通过与上游生产企业的OEM合作进行产品的贴牌工作。
这项工作往往是根据连锁药店药品品种销售状况，筛选出市场潜力大的品种，尤其是该类产品中有较好销售量的品牌产品，而该品牌产品为非强势品牌尤好，连锁药店通过门店工作可以替代该类产品中品牌产品。
连锁药店筛选出产品后，便开始向生产企业寻求合作，合作方式为，由连锁药店提供产品的包装设计和规格以及产品商标，生产企业负着产品包装、规格的报批工作，并负着采购原料进行生产，最终向委托OEM的连锁公司提供质量合格的产品。
这种贴牌方式的产品比联采的产品的采购成本低很多，以银黄颗粒为例，其零售机价格为18元左右的OEM采购成本可以降到1块多。
这样大大降低了连锁药店购进成本，使连锁药店的利润得到显著提升。
而在门店销售中，连锁公司不仅仅是要求店员对此类产品进行首推，还要求各门店店长对每位店员进行销售任务的下达，以苏州海王某门店为例，店长要求每位店员每天必须卖出80元的贴牌产品，并进行末位淘汰制，
店员工资奖金还与销售任务挂钩。
同时店内货架上贴牌产品必须保持最好的陈列状态。
以上各项举措都大大提高了门店销售利润大的产品的销售量。
如照片二、三、四、六，都是目前海王星辰连锁上市的贴牌产品，而同类产品中品牌药品的陈列位置和陈列面却非常差，见照片五。
照片二：
照片三：
照片四：OEM的感冒灵颗粒，陈列位置最好
照片六：
最后，在完成自身产品结构优势显现后，对店内的厂家驻店店员进行收编和清理，达到利润最大化。
生产或代理产品的企业向零售药店派驻驻店店员对其产品进行促销提量的营销手段已经普遍被一些企业所采用。
但当连锁药店已经完成联采产品和贴牌产品的销售过程后，更加需要药店的店员齐心协力卖好其贴牌和联采的产品以获得产品销售的最大利润化，因此，驻店店员的存在往往不能够发挥其药店的营销手段的统一实施，驻店店员为了其代表的企业的产品的销售上量，尤其是有与连锁药店贴牌和联采产品相冲突的产品时，会导致药店内向顾客推荐产品出现两个声音，导致销售工作的混乱。
同时，连锁药店更希望药店的店员真正成为他自己高利润产品的促销员，且便于管理统一。
对驻店店员的清理是连锁发展到一定阶段的必然结果。
而且通过厂家派驻的驻店店员在门店销售工作中实际能力的表现，连锁药店可以非常轻松的收编和招聘到优秀的店员，为企业人力培养和挖掘人才是件不可多得的好事。
而这个阶段海王星辰已经开始实施了。
而行业中贵州一树连锁公司走得比较早，他们已经完成了驻店店员的清理工作。
未来OTC市场竞争对于连锁公司来讲，以价格竞争为手段的营销模式会继续维持下去，而在此基础上如何提升药店的赢利水平是我们必须
重视的，他关系到连锁公司的生存和发展大计，谁能在下一轮的竞赛中胜出，谁将成为中国今后真正意义上的品牌连锁企业。
