丰田看板管理模式
丰田公司的启示--看板管理
丰田公司的启示--看板管理丰田公司是一家以汽车制造为主的跨国公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田公司凭借其卓越的质量管理和精益生产系统在全球范围内赢得了良好的声誉。
然而，其中一个关键的成功因素是丰田公司在生产过程中采用了看板管理系统。
看板管理是一种有效的生产管理工具，它的核心思想是通过看板来实现生产过程的可视化和流程的优化。
在丰田公司的生产线上，每个工作站都配备了看板，上面标有特定的关键信息，例如产品数量、生产时间和质量要求等。
这些看板不仅仅是普通的告示牌，它们代表着整个生产系统的运行。
运用看板管理，丰田公司可以在生产过程中及时传递信息，协调工作站之间的合作，确保生产线的连贯性和效率。
看板管理的好处不仅限于生产线的流程优化，它还能够发挥以下几个关键作用：1. 实时信息传递：看板是一种直观的视觉工具，它能够提供实时的信息，使每个工作人员都能了解当前状态和需要采取的行动。
这种实时信息传递可以帮助员工及时调整工作重点，确保任务按时完成。
2. 分工协作：通过看板管理，丰田公司能够明确每个工作站的任务和责任，实现分工协作。
每个员工都能够清楚地知道自己的工作职责，以及与其他工作站的工作的关系。
这样，生产过程中的各个环节都能够紧密配合，从而提高整体效率。
3. 异常检测和问题解决：在生产过程中，如果出现异常情况或问题，丰田公司通过看板管理可以及时发现并解决。
看板上的信息可以直接反映问题的发生，让员工能够迅速采取措施进行处理，避免问题扩大。
综上所述，看板管理是丰田公司成功的重要组成部分。
它帮助丰田公司实现了生产过程的可视化和优化，提高了生产效率和质量。
通过看板管理，丰田公司得以有效地协调各个工作站之间的合作，及时传递信息，并且能够快速检测和解决问题。
其他企业可以借鉴丰田公司的看板管理经验，提升生产管理水平，实现更高效的运作和更好的业绩。
继续写相关内容：4. 库存控制：看板管理有助于丰田公司有效控制库存。
每个工作站的看板上都标示着需要的物料数量和时间，当这些物料使用完毕时，相关工作站会反馈给前一站以保证物资的及时补给。
《丰田看板拉动方式》课件
案例二：某电子制造企业的应用
总结词
有效控制库存水平
详细描述
某电子制造企业采用丰田看板拉动方式后，实现了对库存的有效控制。通过实时监控生产需求和原材 料供应，企业能够及时调整采购计划和生产安排，避免了库存积压和浪费。同时，看板管理还促进了 企业内部的沟通与协作，提高了整体运营效率。
案例三：某服装制造企业的应用
看板在丰田看板拉动方式中的作用
01
02
03
生产指令的传递
看板是生产指令的传递工 具，用于ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示下一步的生 产活动。
防止过量生产
通过限制看板的数量，可 以防止生产过量，保持与 需求同步。
信息透明化
看板提供了一个可视化的 方式，让所有参与者了解 生产进度和需求。
生产与物流的协调运作
拉动式生产
看板系统拉动上游工序根 据下游工序的需求进行生 产，而非传统的推动式生 产。
《丰田看板拉动方式》ppt课件
目 录
• 丰田看板拉动方式简介 • 丰田看板拉动方式的运作原理 • 丰田看板拉动方式的优势与特点 • 丰田看板拉动方式在实践中的应用 • 如何实施丰田看板拉动方式 • 丰田看板拉动方式的未来发展
01
丰田看板拉动方式简介
丰田看板拉动方式的定义
01
丰田看板拉动方式是一种生产管 理方式，通过看板信号来控制生 产现场的物流，实现准时化生产 。
快速响应变化
当需求发生变化时，看板 系统可以快速调整，减少 浪费并保持高效。
优化物流
通过精确的看板数量控制 ，可以优化物料和零部件 的运输和存储。
实时监控与调整
实时反馈
持续改进
通过观察看板的数量和状态，管理者 可以实时了解生产状况并进行调整。
丰田生产方式之看板管理培训
丰田生产方式之看板管理培训丰田生产方式以其高效率和优质控制而闻名于世。
其中一个关键的管理工具是看板管理，被认为是促进生产流程顺畅进行的关键因素之一。
丰田通过看板管理培训来确保员工正确理解和运用该方法。
看板管理是一种用于控制生产流程的方法，其基本原理是通过使用卡片、标签或其他可视化工具来跟踪和记录物料和信息流。
这些卡片或标签被放置在工作站上，以指示下一步需要进行的工作。
当前工作完成后，工人会从工作站上拿走卡片，并将其放置在下一个工作站上，以通知下一个工人进行相应的工作。
看板管理的目标是实现产能、库存和流程的优化。
它可以帮助管理人员更好地理解和管理工作流程中的瓶颈，并及时采取措施解决问题。
通过使用看板管理，丰田可以及时发现并消除生产中的浪费，实现高效率和低成本。
为了确保员工正确理解和应用看板管理，丰田进行了针对该方法的培训。
在培训中，员工会学习以下内容：1. 看板的基本原理和作用：培训会介绍看板管理的基本概念，以及它在生产过程中的作用。
员工会学习如何使用看板来跟踪工作流程，并了解它们在流程改进中的重要性。
2. 看板的类型和应用：培训将介绍不同类型的看板，包括生产看板、运输看板和供应看板等。
员工会学习如何根据工作需求选择合适的看板，并将其应用于实际工作中。
3. 看板管理的实施方法：培训将详细介绍看板管理的实施步骤和技巧。
员工会学习如何正确设置和使用看板，以及如何识别和解决看板管理中的常见问题。
4. 持续改进：培训强调持续改进的重要性。
员工会学习如何通过使用看板管理来不断优化工作流程，并通过团队协作和问题解决技巧来改善工作效率。
通过看板管理培训，丰田确保员工能够正确理解和应用看板管理的原理和方法。
这样，他们可以更好地管理生产流程，提高效率和质量控制，进而提升整体生产效率和产品质量。
看板管理是丰田生产方式中非常重要的一项工具和方法，它为公司提高生产效率、减少浪费、优化流程做出了重要贡献。
丰田通过看板管理培训来确保员工正确理解和运用看板管理，从而使整个生产过程变得更加顺畅和高效。
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时,则不确认为看板卡已丢失不进行补卡,物控 员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中）,超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
零件箱（空箱）
0 35748 17283 1
0 3785478123 1 0 3 7584718231
未确认拉动单存放箱 已确认拉动单存放箱 空白拉动单存放箱
线旁货架
物流中心看板工作站
1. 物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2. 把收集到的看板卡交到看板工作站 3. 扫描员按扫描看板卡规则（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）； 4. 扫描员将生成的看板拉动单同看板卡1同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内； 5. 每1张看板卡代表1箱零件
物流中心看板工作站
拉动送料拖车
拉动送料员
10.若拉动送料员发现需配送的零部件没有标准包装：是缺件将看板卡交到运作办公室；不 是缺件及时通知翻包负责人进行及时翻包（看板卡不得交给翻包人员）,并填写无标准 包装反馈单（附件5）
11.每天物控员将运作办公室“已到货”盒内的看板卡取出,根据线上需求零件情况处理（线 上已有零件,将看板卡放入零件箱内）
JIT看板Kanban管理
常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，カンバン，日语罗马拼写：Kanban），是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到及时生产JIT方式控制现场生产流程的工具。
及时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
在看板标示系统中常将塑料或纸制成薄板，将产品名称及数量写于其上，故此得名。
及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板，旨在传达的信息是：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。
看板的具体信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。
Kanban管理的功能(1)生产及运送的工作指令：KANBAN中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。
“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过KANBAN来实现的。
百家争鸣：Kanban提供准时合格产品与服务的本意——准时的库存控制。
在丰田生产体系中它是可视化了的准时工作指令系统和可视化的生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”、或“库存台帐”，、“Kanban”可以译成“看板”吗？2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”？根据他在日本十余年的了解，Kanban一词的愿意是指日本小酒馆服务员(酒保，多为女性)应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚了使酒兴正浓的客人扫兴。
因此，它指的是准时提供服务。
这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。
因此，可以肯定地讲把Kanban译成“看板”是错误的，英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证。
丰田看板管理目视化管理课件
丰田看板管理与目视化管理
05
的未来发展
丰田看板管理与目视化管理的发展趋势
01 数字化转型
随着物联网、大数据和人工智能技术的快速发展 ，丰田看板管理和目视化管理将加速数字化转型 ，实现更高效、精准的管理。
02 智能化升级
借助智能化技术，实现实时监控、预警和自动调 整，提高生产过程的自适应性和灵活性。
通过使用看板、标签、标识等视觉元素，将复杂 的信息简单化、明确化，提高工作效率和操作准 确性。
丰田目视化管理的特点
标准化
通过制定统一的工作标准 和管理规范，使员工能够 明确工作要求，减少操作 失误。
透明化
通过视觉元素将管理信息 传递给员工，使员工能够 及时了解生产状况、质量 要求等信息。
简单化
通过简单的视觉元素和符 号，将复杂的信息简化为 易于理解的形式，方便员 工快速掌握。
02 某机械制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了设备维修的及时 性和准确性，减少了设备故障停机时间。
03 某电子制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了物料管理的精细 化，减少了库存积压和浪费。
03
丰田目视化管理
丰田目视化管理的定义
丰田目视化管理是一种以视觉感知信息为手段， 将现场管理、操作规范、工作标准等内容直观地 展现出来，使员工能够迅速了解和掌握工作要求 的管理方法。
03 绿色环保
随着全球环保意识的提高，丰田看板管理和目视 化管理将更加注重绿色生产，降低能耗和排放， 实现可持续发展。
丰田看板管理与目视化管理面临的挑战与机遇
挑战
如何应对数字化转型带来的数据安全和隐私保护问题， 以及智能化升级所需的高昂技术成本。
机遇
通过数字化转型和智能化升级，提高生产效率、降低成 本、增强企业竞争力，并满足市场对高品质、个性化产 品的需求。
丰田看板管理模式
三角看板的位置 订货点 的计算公式
②在作业转换时间已经改善得非常短的情 况下,批量规模就是一箱或一车 一枚看 板 的量,最大必要库存量和订货点一致。
看板发行总枚数＝
平均每日需要量×生产过程时间 ×（1＋安全系数）
收容数/箱
二．工序间领取看板 搬运指示看板 发行枚数计算
①在库存管理的定期订货方式中,基准量 订货周期和订货过 程时间的合计时间内的需求量 的计算公式
减少在库，暴露问题。
改 善 循 环
图 生产系统作为改善的工具
生产单位、搬运单位与货店规模产单位
大
大
小
深
略浅
深
很浅
③ 货 店 规 模
生产
搬运
小
四、看板运用的基本原理
后工序
生
领
前工序
看板运作的基本原理
第二节 看板数的设定
在库设定
存储方式
以各工序之间的同期化、一个流生产为前提目标, 实现多频次,少批量的搬运作业方式。
前 工 序
后 工 序
材料 接收 货店
二、准时化生产系统的基础姿态
三．准时化生产系统的标准姿态
1、定义 以生产为目标、规定物和信息的流动方法 的规则和工具。其目的是：通过提高生产 系统的水平,增强生产现场的体质。 构成生产系统的三要素包括：搬运、生产、 货店和规模。
基准量=每日的需求量× 订货周期+订货过程时间 +安全库存
订货周期＝
经济批量规模
每日的平均需求量
② 订货厂家与供货厂家之 工序间领取看板发行总数计算公式
看板发行总枚数＝
每日需要量×【订货周期＋生产过程时间＋安全期间（系数）】
qc七大手法
后工序领取 适量运送 根据看板进行现场管理看板 Nhomakorabea用六个原则
1、没有看板不能生产也不能搬运， 2、看板只能来自后工序， 3、前工序只能生产取走的部分，
4、前工序按收到看板的顺序进行生产，
5、看板必须和实物一起 ， 6、不把不良品交给后工序 。
在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特 式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另 一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成 了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或 者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。 20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段， 而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有 效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人 员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。 在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件 生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件 下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必 要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要 的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需 要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流 体系。
• 1、旧QC七大手法：柏拉图、散布图、 直方图、控制图、因果图、查检表、 分层法； • 新QC七大手法：关联图、系统图、箭 条图、PDPC法、KJ法、矩阵图、矩阵 数据分析法等。
• • • • • • • •
品质管理方法所要解决的主要问题： 鱼骨追原因； 查检集数据； 柏拉抓重点； 直方显分布； 散布看相关； 控制找异常； 层别作解析。
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
看板管理
看板管理起源与产生
拉动系统 以超市为例 • 通常每个架子上的物品都有标准的定量 • 人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满. • 供应商根据销售情况补充新的货品 • 没有地方来放置过量的货品 • 很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)
看板管理
看板管理起源与产生
看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”， カンバン，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰 田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT） 控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull） 生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容 器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
看板管理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经历了 多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性 和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界众多的企业所应用。
早在 20世纪 80年代，国内一些企业曾简单地模仿传递看板， 未见成效，而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题 误认为是看板的原因。其实这是没有真正理解看板的思想，未掌 握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要 实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板管理进行系统性的研 究，针对本企业特点，建立适合的看板管理系统。
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
丰田生产方式 -看板管理
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
2020/10/12
目录
1 2 3 4 5 6
看板管理起源与产生 看板管理的分类 看板管理的作用
看板管理的使用原则 看板管理实务
管理看板与目视管理
前言
准时化生产方式是日本丰田汽车公司最先创立的一种独具特 色的现代化生产方式。其特征是对必需的产品、在必需的时候， 只生产必需的数量，以减少库存，提高资金周转率，降低成本。
中经济师考试工商管理专业高频考点：丰田生产方式
中级经济师考试工商管理专业高频考点：丰田生产方式丰田生产方式和看板管理(一)丰田式生产管理概述最基本的理念就是从(顾客的)需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。
要实现彻底降低成本这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。
●准时化生产这种手段是丰田生产方式的核心。
●这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证丰田生产的顺利进行。
具体的思想和手段包括1.准时化(具体原理见第五章第三节)准时化(JIT)和自动化(jidoka)：是贯穿丰田生产方式的两大支柱。
所谓准时化JIT(Just In Time)本质是一个拉动(pull)式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需。
基本思想是：只在需要的时刻，生产需要的数量的所需产品。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
2.自动化自动化(Jidoka)是贯穿丰田式生产管理的两大支柱之一。
自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
日语中的Jidoka(自动化)有两种含义：其一就是普通的自动化的意思，表示用机器来代替人工。
丰田公司强调的是Jidoka的另一个含义，即自动化缺陷控制，并将它称为带有人字旁的自动化，或具有人类判断力的自动化。
丰田公司的自动化，即自动化缺陷控制，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。
3.标准化标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。
丰田公司的标准化作业主要是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。
丰田公司的标准化作业主要包括以下内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用标准作业组合表来表示。
丰田工厂管理制度
一、引言丰田汽车公司作为全球汽车行业的领军企业，其生产管理制度备受关注。
丰田工厂管理制度以精益生产为核心，旨在通过持续改进，实现生产效率的最大化和成本的最低化。
本文将从以下几个方面介绍丰田工厂管理制度。
二、丰田生产管理理念1. 精益生产：丰田生产管理理念的核心是精益生产，即通过消除浪费，实现生产过程的持续改进。
丰田将浪费分为七种，包括过量生产、等待、运输、加工、库存、运动和缺陷。
2. 精益思维：丰田强调员工要有精益思维，即关注细节、追求卓越，不断提高自身能力和工作效率。
3. 持续改进：丰田工厂管理制度强调持续改进，通过不断优化生产流程，降低成本，提高产品质量。
三、丰田工厂管理制度内容1. 五大原则（1）准时生产：丰田强调按照客户需求生产，避免过量生产和库存积压。
（2）自动化：丰田通过自动化设备提高生产效率，降低人工成本。
（3）质量第一：丰田注重产品质量，将质量控制贯穿于整个生产过程。
（4）多技能员工：丰田培养员工具备多种技能，提高员工适应性和工作效率。
（5）团队合作：丰田强调团队合作，鼓励员工积极参与生产管理和决策。
2. 生产流程管理（1）看板管理：丰田采用看板管理，通过看板传递生产信息，实现生产计划的动态调整。
（2）生产节拍：丰田根据市场需求和生产能力，确定生产节拍，确保生产效率。
（3）生产线平衡：丰田通过生产线平衡，消除生产瓶颈，提高生产效率。
3. 质量控制（1）全员质量管理：丰田强调全员参与质量管理，将质量控制贯穿于整个生产过程。
（2）防错技术：丰田采用防错技术，减少生产过程中的缺陷和浪费。
（3）持续改进：丰田通过持续改进，不断提高产品质量。
4. 人力资源管理（1）人才培养：丰田注重人才培养，通过内部培训和外部招聘，提高员工素质。
（2）绩效评估：丰田对员工进行绩效评估，激励员工不断进步。
（3）工作环境：丰田为员工提供良好的工作环境，提高员工满意度和工作效率。
5. 持续改进（1）问题解决：丰田鼓励员工发现问题，并提出解决方案，实现持续改进。
丰田公司管理看板图例
五、浪费的七种基本形式
1、制造过剩的浪费制造过剩的浪费是最严重的浪费，也是所有其他浪费产生的根源。
2、库存的浪费库存不但增加了中间成本，还掩盖了问题，使其得不到及时改进。
3、搬运的浪费不能产生附加价值的无效搬运就是浪费。
4、等待的浪费“等他干完了我才能拉走，先歇一会儿！”
5、加工的浪费加工的浪费一方面指在成品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费，另一方面是指不合理的作业编排而造成的浪费。
第二章丰田生产方式的基本思路
一、企业的目的是增加利润
确保利润是企业经营活动的主要目的之一。
通过确保利Leabharlann ，保障企业的生存和员工的安定生活。
二、不降低成本就无法提高利润
1、售价=成本+利润
用提高售价的方法来提高企业的利润。在物资缺乏的年代，企业可以用来作为获利的手段。但在当今社会物资极大丰富的时代，用这种思维方法来进行企业的经营，只能使企业失去顾客，失去市场其根源就在于企业把自身的浪费与管理不良所造成的成本增加都转移到了顾客身上，这是与消费者立场相悖的做法，自然会失去顾客，失去市场，失去利润。长此下去，企业只能走向倒闭。
2003年丰田公司汽车销量1仅次于美国通用公司，超过福特公司，跃居世界第二。
………
这种独特的生产方式被称为丰田生产方式——Toyota Production System，即TPS。
丰田方式的基本思想是把发明王丰田佐吉的自动制造思想与丰田汽车的实际创业者丰田喜一郎的准时化生产思想结合起来，由大野耐一等人在生产现场逐一具体化的产物。这种方式已被丰田公司应用到一切经营领域，引起了全世界生产企业的瞩目。
4、只是提前使用了人力和材料；
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•公司名称 •安城工厂 F
•背番号
•收容 数
•受 入
•10
•185 •看板编 •81
号
•6
•五、看板的运用规则
No 看板的运用规则
后工序只在必要的时候
1 ，从前工序领取被摘下
看板的种类及数量。
前工序按照被摘下看板
2
的顺序，只生产被摘下 看板的品种和被摘下看
板的数量。
没有看板的时候，不生
3 产、不搬运。由看板决
•平均每日需要量×生产过程时间 •×（1＋安全系数） •收容数/箱
•②在作业转换时间已经改善得非常短的情
•况下，批量规模就是一箱或一车（一枚看
•板）的量，最大必要库存量和订货点一致
。
•平均每日需要量×生产过程时间
•看板发行总枚数 ＝
•×（1＋安全系数） •收容数/箱
•二．工序间领取看板（搬运指示看板）发行枚数计算
定物品的流动。
内容
后工序只领取被摘下看板的数量，即只领 取需要的部件、需要的数量。如果后工序 无视这条规则，随便去领取，会导致前工 序的生产不稳定。
前工序按照被摘下看板的顺序，只生产被 摘下看板的数量。生产不应超过看板的数 量而保持多余的在库。另外，顺序不能颠 倒。
看板是防止生产过剩、搬运过剩的工具。 生产和搬运必须按照看板的移动进行，作 业者不能凭自己的随意判断行动。
6 应和实物的数量相 的数量一致。如果出现不一致的货
一致。
箱时，应注明“零头”。
•三、看板的使用方法
•1、工序间领取看板的使用方法：
•（1）在生产线内，材料用完后，该材料的领取看板随同空箱 被送出来。
•（2）搬运者拿着这个领取看板去前工序领取材料。
•（3）在前工序的完成品货店摘下“工序内看板”，插上“领取 看板”。（换看板）
•（4）把“工序内看板”送回前工序的看板箱（通常是批量形成 箱）或投入看板滑道上。
丰田看板管理模式
•第一节 •“准时化”生产系统
•一、“准时化”生产管理出发点：
•为了对应需求变化，提高经营效率，只 在
•需要的时候，生产和搬运所需数量的、 需
•要的产品的生产体系，实现最佳生产时 机
•（JUST—IN—TIME）的指导思想。通
•二、“准时化”生产系统的基础姿态
•物
•以各工序之间的同期化、一个流生产为前提目标，
•1.0— 2.0
•2.0
•1.25— 2.5
•2.5
•
•第三节 •看板的使用规则
•一、看板的作用
NO 作 用
内
容
它显示现场的实际进度，指示搬运、生产“什么”、“多少” 指示搬运 的信息。 1 、生产的 按照看板被摘下的顺序着手安排生产，可以明确生产的优
信息 先顺序。看板在某些范围内具有自动调整生产顺序的特征 。
•①在库存管理的定期订货方式中，基准量（订货周期和订货 过
•程时间的合计时间内的需求量）的计算公式
•基准量=每日的需求量×(订货周期+订货过程时间)+安全库 存
•订货周期＝
•经济批量规模 •每日的平均需求量
•②（订货厂家与供货厂家之)工序间领取看板发行总数计算公式
•看板发行总枚数 ＝
•每日需要量×【订货周期＋生产过程时间＋ 安全期间（系数）】
改善工序 暴露问题的工具——看板发行越少，工序中的在库越少， 3 、作业的 问题越容易显露出来。
工具 按看板生产会使出现残次品的工序感到危机。
•二、看板能充分发挥作用的前提条件
•⑴尽可能地将生产工序排成“一个流”形 式，实现工序的流畅化。 •⑵能实现快速换产调整。 •⑶推行平准化生产。 •⑷生产及搬运都按标准作业。
•在T.T不同工序间设定在库，对在库量通过制定发行看板数量， 实施管理与控制。
•三．“准时化”生产系统的标准姿态 •1、定义
•以生产为目标、规定物和信息的流动方 法
•的规则和工具。其目的是：通过提高生 产
•系统的水平，增强生产现场的“体质”。
•构成生产系统的三要素包括：搬运、生
•2．生产系统的用法 • 掌握生产现场的实力与TPS（丰田 •生产系统）理想目标之间的差距，造就 •符合丰田生产方式原则的、只制造、搬 •运需要的产品的体制。
•（图）生产系统作为改善的工具
•生产单位、搬运单位与货店规模的关系
•搬运
•生产
•大
•大
•深
•
•①
•生
产
单
位
•小
•深
•②搬 运 单 位 •小
•略 浅
•③ 货 店 规 模
•很 浅
•四、看板运用的基本原理
•看板 运作 的基 本原 理
•生 •领
•前工 序
•后工序
•第二节 •看板数的设定
•一．工序内看板（生产指示看板）发行枚数计算
•“准时化”生产理想目标的生产系统
•搬
•以各工序之间的同期化生产为目标，按销售速度以1箱单位搬运
运
•工 •序
•材料 •接收 •货店
•前工 序
•后工 序
•发货 场
•存
•为贯彻后工序领取、后补充生产，在各工序设置全部材料和完成品货店
储
。
•生
•提高人和设备的效率，按售出的顺序，只生产售出的产品、售出的量。
控制生产、搬运过剩。 ➢看板被当作必要工作的“证明书”。 ➢看板的张数如果能得到合理的控制，生产量、搬运量自 用眼可以 然地会控制在适当的数量之内。 2 看到的管 检测工序进展的急缓。 理工具 ➢掌握本工序的能力、在库状况。 ➢掌握本工序人员配置是否合适。 ➢掌握后工序的作业进展状况。 ➢掌握后工序的紧急程度（加工的优先顺序）
•1—8— 1
•1—8— 2
•2—1— 1
•2—1— 2
•安全系 数
•0.12
•0.04— 0.08
•0.08
•0.03— 0.06
•0.06
•0.5— 1.0
•1.0
•看板循 环
•3—1— 1
•3—1— 2
•4—1— 1
•4—1— 2
•5—1— 1
•5—1— 2
•
•安全系 数
•0.75— 1.5
•1.5
流搬
•实现“多频次，少批量”的搬运作业方式。
运
•现 •材料 场 •接收 布 •货店 局
•前 •工 •序
•后
•发
•工
•货
•序
•场
•存储 方式
•生产 作业
•在 库设 定
•为贯彻后工序领取、后补充生产，在各生产工序间设置货店， •实现“先入现出”的存储方式。
•提高人的作业效率，依据T.T安排作业人员， 作业分担实现“均衡”，实 现一人多机“流动”作业方式；生产指示信息通过“看板”传递。
•看板循 环
•1—1— 1
•1—1— 2
•1—1— 3
•1—2— 1
•1—2— 2
•1—2— 3
•1—4— 1
•安全系 数
•0.25— 0.5
•0.5
•0.5— 0.75
•0.125 —0.25
•0.25
•0.25— 0.5
•0.06— 0.12
•看板循 环
•1—4— 2
•1—6— 1
•1—6— 2
•①在批量规模相当大，也就是作业转换时间 没
•有充分改善的情况下，采用下面的公式计算
：
•月份需求量/月作业转换次数（经济批量 ）
•看板发行总枚数 ＝
•＋每日需求量×安全系数 •收容数/箱
•A产品
•B产品
•通常看 板
•三角看 板
•订货 点
•批
•生产指令
量
规
模
•三角看板的位置（订货点）的计算公 式
•三角看板的位置 ＝
•四、看板的运用规则
No 看板的运用规则
内容
拿着看板去前工序领取部件时，前
4
附上看板的产品应 工序货店里的部件都应该是合格品 是100%合格品。 ，否则会造成混乱。
5
看板一定要附在零 看板一定要和零部件一起移动，它
件上。
的移动是指示搬运、生产的信息。
看板上注明的数量 看板上注明的收容数一定要和实物
•收容数/箱
•一次领取搬运所需要的天
•对外协厂的订货周期＝
数 •一天的搬运次数
•外协厂的生产过程时间＝对外协厂的订货周期×搬运间 隔
•工序间领取看板发行总数计算公式也可以换算成如 下
•看板发行总枚数 ＝
•每日需要量 •收容数/箱
•×
•[Aו1＋C 数] •B
+ 安全(期间)系
• A：一次领取搬运所需要的天数； • B：一天的搬运次数； • C：搬运间隔；
•⑵信号看板
•品号：
•收容数：
• 55311-1288 • 80
•基准数 •货架号 •加工数 • 3箱 •A—10 •800
•线名： •14#线
•⑶工序间领取看板
•工 序 间 领 取 看 板
•（公司标志或名 称）
•本工序 •磨加工G-2 •货架号003
•前工序 •热处理H-1 •货架号004
•收容 数
产
•在
•货店中最大的在库量均为1箱。
库
•3．改善的工具
•生
•定量搬运
•按T.T领取
•产
•系
•前工
•统
序
•后工序
•发货场
•暴露 •问题
•是否按后工序 领取进行生产？
•·在库是否过剩？ •·在库是否不足？
•改
•善
•减少在库，暴露问题。
•循
•环
•通过实施生产现场的改善活动，消除制造过程中多余的