巨人集团内部控制案例分析
巨人集团案例分析
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主 上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻 界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法 回收，导致陷入危机。
外部原因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入 3000万。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史 玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策， 银根收紧。1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪 用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计 债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺 来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家 产业的衰落。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 化妆品、服装、传销、房地产、生物工程等行业 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
财务管理 巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
新老“巨人”集团内部控制分析ppt
问题大了。”
三、新“巨人”的崛起
2001年1月，新巨人网络公司在上海注册成立。
2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012
亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出《征 Conten01 途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成 为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO 的IT企业。
（2）风险控制与监督
为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察 队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场， 市级纠察队再查县级市场。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚， 奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同 Conten01 时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。
软件等，主业的技术创新是当初老“巨人”成就辉煌的关键。
老“巨人”的战略与经营目标
但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电
脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市
（3）信息与沟通
自从“三大战役”失败后，史玉柱就养成一个习惯：“谁消费我的产 品，我就把要他研究透。”专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足 消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是 盯准中小城市及农村市场，号称史氏营销理论。 Conten01 新“巨人”的产品“脑白金”卖健康，“黄金搭档”卖聪明，《征途》 卖权力、欲望，就概念而言构成了坚实的民众需求基础，能够最大幅度地 调动消费者隐藏的需求。
巨人集团案例分析
• ⑤公司的债务结构严重不合理。公司过分相信自 己的实力，认为不需要银行贷款，自己能解决资 金问题，结果证明其想法是失策的。全部债务近2 亿元中，银行只有1000多万元，债权人主要是小 型投资者和小型加工厂，公司的债务结构严重不 合理。 • ⑥过度抽调生物工程资金，致使资金枯竭。当生 物工程和电脑两个产业已不足以支撑巨人大厦时， 史玉柱还是抽调生物工程的资金，去支撑大厦的 建设资金，使活钱变成了死钱。 • ⑦资金预算考虑不周。兴建巨人大厦时因为多番 的改动工程计划，使工程预算越来越高，工期也 拖得越来越长。
• 1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次 宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。集团 向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察 审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互 监控。同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机， 步入低潮。 • 1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品 “巨不肥”。3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售 大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管 理缺陷并没有得到解决。相反，“巨不肥”带来的利润还 被一些人私分了。 • 同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷； 其下属全资子公司康元公司财务管理混乱，集团公司也未 派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高 筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量 债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的， 公司资产流失严重。 • 这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全 部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量， 再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。
企业内部控制案例分析
企业内部控制 案例分析2013级会计五班20132319293926 组长：刘金桥65王冬梅17 34 19 组员：王禹王泽宏陆明珠 20122319210752杨炀“巨人集团”内控失败案例分析案例：1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。
在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。
董事会被架空。
史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。
董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。
而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。
史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。
但他不仅没有采取有效措施(例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑)稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。
为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。
而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间。
老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。
全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的结生物工程连维持正常运作的费用都不足，流动资金抽出投入巨人大厦的建设，果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。
巨人集团案例分析报告
巨人集团案例分析报告一个拥有上亿资产的庞大企业集团由盛到衰的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清巨人究竟是一个怎样的企业，巨人应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个巨人时，企业的规划开始显得越来越重要。
巨人集团的衰落是因为在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，却采取过于激进的扩张战略，使其本身置于巨大的危机之中。
巨人集团的没落，是一个典型的民营企业过山车式的发展过程，有其成功的原因，也有其失败的因素，具体分析如下。
一、巨人集团成功的原因（1）M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。
而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
（2）有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由**迁至**，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
（3）外部环境，93年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
二、巨人集团的核心资源在1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学**科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M-6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元钱的情况下，史玉柱利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱收到三笔汇款，巨人集团也从此起步。
巨人集团资金运动的内部控制
巨人集团财务危机案例分析报告巨人集团资金运动的内部控制班级：姓名:指导老师:绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统,销售额一举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。
巨人集团从1991年4月建立,在短短的一年时间里就将公司员工发展到100人，实现销售总产值共1。
6亿元，，实际纯利3500万,年发展速度为500%，到1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发展了8家全子公司,员工增加到190人，同年12月底，员工发展到290人，在各地成立了38家全子公司，有如此快的发展速度,又发展到如此大规模的公司,何以在1996年资金枯竭,财务危机出现呢？巨人集团曾有着辉煌的业绩.１９９５年巨人集团发展到在全国拥有２２８个子公司.涉足电脑，生物工程，房地产开发，市场开拓，营销战略等方面创造了许多令人瞠目的业绩，但巨人集团由于各种原因，最终导致衰落。
它的衰落与它的崛起同样迅猛,短短的两三年时间，就一落千丈，陷入严重的债务危机，销售危机和管理危机。
一时辉煌的巨人集团在现在已是昙花一现，但是对其成败我们更应该从中得以警悟，探索它的成败就等于探索未来的道路。
关键词:目录绪论 (1)1．巨人大事记： (3)2．巨人大厦 (4)2。
1巨人大厦的兴建过程 (4)2。
1.1盖38层的计划投资 (4)2.1。
2改为建70层的计划投资 (4)2.1。
3大厦动工后的实际筹资情况 (5)2.1。
4地皮的投资 (5)2.1。
5遭遇天灾投资预算增加 (5)2.2巨人大厦在投资中存在的问题 (6)2.2。
1对项目的可行性分析不够 (6)2。
2.2、资金预算考虑不周 (6)2。
2。
3、非理性筹资埋祸根 (7)2.2.4、公司的管理机制不合理 (7)2。
3解决的方式 (8)2。
巨人集团内部控制案例分析
• 同时，王安电脑公司的破产保护案对史玉柱触动 很大，史认为：西方跨国电脑企业纷纷来中国拓
展业务，巨人汉卡肯定会受到巨大的冲击。巨人
集团的发展必须寻找新的产业支柱，从而决定进 人生物工程领域。于是巨人集团投资300万元成立 全资子公司——康元公司，从事脑黄金等保健品 的开发、生产和销售。6月，史玉柱成为珠海市第
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。02:09: 5302:0 9:5302: 09Sunday, December 27, 2020
巨人集团内部控制案例分析
郑碎环110031005
➢背景介绍 ➢案例分析
1、内部环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、内部监督
背景介绍
• 1962年出生，1984年毕业于浙江大学数学系， 1989年从深圳大学取得软科学硕士学位。
• 1990年在深圳创业未果，1991年春，史玉柱创办 的珠海巨人新技术公司成立，他向朋友们宣布： “巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。其开发 的M—6401桌面排版印刷系统，仅4个月销售额就
突破百万。
• 1992年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股 90％，注册资本1.19亿元，下设8个分公司，是当 时仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售 M—6403汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万 元。
• 1993年，正值全国房地产热，史。当时巨人资产规模上亿元，巨人 汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一位 领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再
2、对子公司财务管理缺乏应有的监督
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 12.2720 .12.27S unday, December 27, 2020
巨人集团的案例分析
06 巨人集团的案例总结与启 示
成功经验总结
创新驱动
巨人集团在发展过程中 始终坚持创新，不断推 出新产品和新技术，以 满足市场需求，保持竞 争优势。
品牌建设
注重品牌形象和口碑， 通过广告宣传和市场营 销手段，提高品牌知名 度和美誉度，增强消费 者忠诚度。
人才引进与培养
重视人才引进和培养， 建立完善的人才管理体 系，吸引和留住优秀人 才，提升企业核心竞争 力。
创新能力
巨人集团鼓励创新思维，培养员工创新能力，推动企业持续创新发 展。
知识产权保护
巨人集团重视知识产权保护，通过申请专利、商标等方式保护企业 的技术成果和知识产权。
04 巨人集团的经营管理
战略管理
1 2
战略规划
巨人集团在发展过程中，制定了明确的战略规划， 包括市场定位、产品研发、品牌推广等方面，确 保企业持续稳定发展。
02 巨人集团的财务状况
资产状况
总结词
资产规模庞大，涵盖多个领域
详细描述
巨人集团的资产规模较大，涵盖了房地产、金融、医疗、教育等多个领域。在房地产领域，巨人集团拥有大量的 土地储备和在建项目；在金融领域，巨人集团涉足银行、证券、保险等多个子行业；在医疗和教育领域，巨人集 团也进行了大量的投资和建设。
巨人集团实现数字化转型和升级。
公司战略规划
创新驱动
巨人集团应坚持创新驱动的发展战略，加大研发投入，提高自主 创新能力，以应对市场和技术变化。
品牌建设
加强品牌建设和宣传，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者对巨 人集团的信任和忠诚度。
国际化发展
积极开拓国际市场，加强与国际同行的合作和交流，提升公司的国 际竞争力和影响力。
VS
巨人集团内部控制案例
巨人集团内部控制案例分析背景介绍：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，以推出“巨人汉卡”和“巨人脑黄金”而闻名。
历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
失败原因：关于巨人由兴到衰到原因有很多，比如：国家当时对房地产的打击力度加大；关广告策略偏失；市场竞争激烈等。
我们仅从内部控制方面来分析巨人集团失败的原因：●董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。
董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。
而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
●多元投资策略中的风险控制失效：巨人集团先后进军房地产业，大规模兴建巨人大厦，导致资金链跟不上。
92年有盲目进军生物工程行业，在保健品广告方面投资巨大，财务状况进一步恶化。
这是管理层对于投资决策风险没有准确把握。
多元化的投资本身是为了分散风险而进行的，但巨人在没有确定企业风险承受能力，风险容忍度和行业风险出现的概率及应对策略而盲目跟进。
风险偏好过高，从而引起资金枯竭财务崩溃。
●企业文化与人力资源流失：随着巨人的发展，“只问结果，不问过程”一味追求经营效益的管理模式使巨人的企业文化受到严重的损害。
企业文化以风险管理和企业精神为核心，凝聚着员工的归属感积极性的人本管理理论巨人这种单纯提倡高盈利高回报管理模式和功利的企业文化在巨人经营的中后期暴露出干部队伍动力不足，性情尽显，不关注公司整体利益，职工生产热情下降，产品供不应求，导致错过销售黄金季。
另外，在巨人集团弊病暴露之后，采取对干部队伍进行“大换血”导致一批人才流失。
●内部控制失效：巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司。
巨人集团案例分析之内部控制
三.案例分析 案例分析
巨人集团在1993年以前，其经营状况是非常乐 年以前， 巨人集团在 年以前 观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除， 年国家有关进口电脑的禁令一解除， 观的，但是在 年国家有关进口电脑的禁令一解除 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场， 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑 理智的企业纷纷压缩规模调整结构， 理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管 理当局急于寻求新的产业支柱， 理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地 产和保健饮品的多角化经营的脚步。 产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持， 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持， 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。
（三）信息与沟通
史玉柱坚持的营销理论是： 史玉柱坚持的营销理论是：专注地研究消费
者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基 础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯 准中小城市及农村市场。 在脑白金上市前，史玉柱数次深入江阴的商场、农村， 与潜在消费者进行了交流。 他突破行业内陈旧的条条框框，在国内率先推出免费 模式：“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有 钱人的钱”。
现有内部控制评价方法
目前研究中使用的内部控制评价方法主要分为三 种形式： 一.是直接根据披露的内部控制评价信息作为 指标，如管理层披露的内部控制缺陷、审计师 的审核意见等，现有研究大多采用这种方法。 二.是通过调查问卷的方式来评价内部控制质量。 三.是通过构造指数来评价内部控制质量。
中国企业内部指数10强榜单 中国企业内部指数 强榜单
新巨人利润表与资产负债表
风险管理案例分析——巨人集团
巨人的陨落
1994年，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。跳出电脑产业，走 产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路） 1995年，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。 第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一 次干部大换血。巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步 恶化。
多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题
我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走 上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷 入财务危机甚至破产危机之路。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可 以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与 证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散 风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险 （或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活 动。
三大失误
A
B
C
量力而行
巨人公司以超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式 影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层， 后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因 此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的 大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
Content
03
总结分析
企业核心竞争能力
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面 对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念， 其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为 核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核 心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。 否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能 力。企业核心能力要靠企业的长期培植。 由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多 元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产 品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有 根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心 能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
管理学巨人集团案例分析
经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。
但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。
而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。
巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。
本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。
也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。
如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团案例分析
部的、内部的因素 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素， 那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因 素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
职能部门之间的是多元化战略，那么各个部门之间 的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下 去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整 个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的 一个氛围。
（二）决策投资巨人大厦。
(1)巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑。 (2)巨人集团没有充分估计自己的资金实力。在设计 建筑巨人大厦过程中不断加层，不断增加投资预算， 使巨人集团资金严重不足。 (3)巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申 请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务 杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也 使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
（七）组织文化
建立良好的组织文化，形成强大的内聚力
巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，
那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团 的力量是集团长久发展的必要步骤。要想让这个 集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来 让整个集团具有向心力和凝聚力。
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
战略制定
（一）总体战略 （二）竞争战略 1.保健品行业 2.网游产业 （三）职能战略
（一）总体战略
1.明确使命 巨人集团的使命陈述：事业范围和存在的理由） 科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2.明确远景 远景描述：渴望达到的未来状态 50年后成为世界五百强的高科技企业集团
资金活动内控案例(以巨人集团为例)
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
序言--史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深 圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文 电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70 层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄 金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦 终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
营销圣经云：“顾客是上帝”。这就要求企业家确立需求导向，充分 关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，甚至不惜为此 打破陈规。老“巨人”迷信广告攻势，但事后评估的实际效果为零。 新“巨人”凭借科学研究目标消费者的“江阴调查”，以及由需求决 定规则的“史式营销理论”，在广告成本投入不高的情况下却牢牢抓 住了市场。可见，在充分沟通的基础上取得及时、准确、完整的相关 信息，是制定正确的业务经营策略的前提。
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
4年后的今天，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的
故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。这在史玉柱是一个 进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来 过什么，又留下了什么？……
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业的 发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析不难发现，老“巨人 ”的失败和新“巨人”的成功不是偶然的，内部控制因素是引起“巨 人”变迁的内在原因。老“巨人”企业管理松弛、内控弱化、风险频 发，资产流失、营私舞弊等各项问题比较突出。而新“巨人”在公司 治理和经营管理中，秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部 控制的保驾护航，这样新“巨人”才能迈向成功，避免了老“巨人”
巨人战略管理案例分析
战略管理案例分析－巨人集团的衰落案例展示：巨人集团,是个民营企业,它的总裁史玉柱是安徽怀远县人.曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭.人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了.这样一家资产好几亿,年产值号称数十亿的企业破产,究其原因,管理当局的决策失误是很重要的一个方面.该企业在1993年以前,其经营状况是非常乐观的,但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除,国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场,一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构,可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱,轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步.而当时巨人集团的资金不足,又没有得到银行等金融机构的资金支持,没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入.到了1994年,巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患,创业激情基本消失了；出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞.但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题,想通过再一次掀起的发展和扩张热潮,将企业重新带回到过去辉煌的时期,在保健饮品方面大规模投入,这样的投入带来了短暂的效益,可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等.针对此问题,企业管理当局进行了整顿,但是未能从根本上扭转局面,最终全线崩溃.巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算.决策权过度集中在少数高层决策人手中,尤其是一人手中,负面效果同样突出.特别是这个决策人兼具有所有权和经营权,而其他人很难干预其决策,危险更大.巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控,尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的.总结巨人集团失败的经验教训,其计划过程失控也是主要原因,主要表现在：计划动因不明确；计划非理性,试图超越规范；过程失控,如计划制定较为粗放,计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨,计划柔性不足,在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策,企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配,人才的压力也是导致计划失控的原因之一等.思考：1、分析本案例中巨人集团采取的企业战略有哪些.2、如果你是决策者,在巨人集团的衰落中你能学到什么战略经验3.导致巨人集团沉落的原因是什么4. 通过本案例,建议其他企业应该怎样规划战略管理.一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大.1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润.从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的.实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍.它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大.该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润.2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾.巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的.一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下.外部环境：巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的.二广告适量就好,倾听下属建议,选择性的制定比较完善的决策多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路.然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路.像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业,生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解.多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,因而,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础.证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成.投资人可以通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散.通过多角化投资来分散的个别证券风险,称为可分散风险或非系统风险.至于那些无法用多角化投资分散的风险,称为不可分散风险或系统风险.当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动.运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于,只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险.这项原理应用于生产经营活动时,就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务甚至可能是核心业务的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务.可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险,反而会把原来的竞争优势丧失殆尽.这与多元化经营的目的相矛盾.企业核心竞争能力企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力,企业面对市场变化作出反应的能力.它可能表现为先进的技术,或一种服务理念,其实质就是一组先进技术和能力的集合体.尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争.企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势.否则,只能“昙花一现”.企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力.企业核心能力要靠企业的长期培植.由此可见,企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略.从这个角度说,企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营.没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了.巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线,巩固和发展核心能力,而冒然跨入一个自己完全生疏的行业,从而使企业的竞争优势无法得以持续存在.尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾,但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患.经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展.巨人集团为追求资产的盈补性,以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业,使公司有限的财务资源被冻结,从而使公司的资金周转产生困难,并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾.生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响.巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申请任何贷款,不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本.最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境.经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展.随着多元化经营道路的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然.集团公司管理的主要任务是集团公司的整合.没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势,充其量是一个大拼盘,各个属下各自为政,集团内部难于协调运作,财务失控也就在所难免.巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位子公司保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷.在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐.传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃.经验与教训三公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团.而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节.4年后的今天,史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界,他和他的故事总有说不完的风云乍起,道不尽的余波未了.这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机,至今很难骤下定论,他到底曾经给我们带来过什么,又留下了什么……问：归根到底,什么导致了巨人集团的衰落巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑,结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始.纵观这三个案例,巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误.促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展.面对一个白手起家的民营企业,资本规模迅速扩大,真正成长成一个“巨人”时,企业的战略规划开始显得越来越重要.巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略.一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大.1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润.从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的.实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍.它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大.该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润.2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾.巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的.一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应.3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下.巨人进入房地产行业,本身就是一种很偶然的行为,并不是出于战略的考虑,通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分.回顾巨人大厦的建设,从目的,到楼层都一改再改,然而就是在这种目标不清晰的情况下,投入的资金却越来越多,对于上亿元这么庞大的预算,巨人对资金的保障显得过分自信,不够谨慎.进入生物工程领域也是同样的道理.巨人以做电脑软件发家,后来又进入房地产,生物工程,每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”,而忽视了高利润往往意味着高风险,并且一个产业的高利润不可能保持很长时间,只要该产业没有很高的壁垒,竞争者必然蜂拥而入,而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能,没有长期的规划,产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利,巨人对这一胜利明显感到无所适从,管理层,营销网络,生产系统都没有做好准备,就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤.“脑黄金”虽然火爆了一把,但究其根本,这只是一个很短期化的投资活动,不是一个在企业远景框架下,基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张.巨人在生物工程领域,把一切都寄托于一个产品,与案例不符,案例中提到已开发系列产品没有长远的诉求,“过把瘾就死”,更难以协调各经营产业间的资源竞争,最终导致资源配置的失控.这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为.二、外部环境分析问：巨人失误的外部原因是什么巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的.1．行业的特点从建巨人大厦到进入房地产,仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热,有利可图,而不考虑行业本身特点所引起的风险.房地产行业有着独特的生命周期,往往热得快,冷得也快,受国家宏观经济环境影响很大.巨人进入房地产的实施,可谓是“做工粗糙”,决定好像是一瞬间的事情,出发点单纯,盲目和短期化,没有形成系统的流程管理和规范.资金保障是房地产行业的关键所在,巨人在资金的管理和支持上过于自大,与银行缺乏沟通,没有把资金的保证落在实处.生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点.巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金,但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持,史玉柱却釜底抽薪,在最关键的时候拿走了生存、竞争保证,导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局.可见,本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集,其中资金筹集尤为严重.许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系,原因主要有：对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题对于像巨人这样一个多角化的企业,每个行业都处在不同的生命周期,需要不同的资金投入量.尽管巨人很牛,但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况,要是“几手都抓,几手都要硬”那是做不到的.我们搞新产业根本出发点就是钱,而且是现钱.所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生,那么资金总是富裕的,不需要银行贷款.银行与企业的关系1．银行“朝南坐”,有种高高在上的感觉,服务种类少、态度差、操作不规范,很大程度上打消了客户,尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性.从银行的机制看,由于民营企业一直没有信用记录,而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题,这就无形中把民营企业排除在融资体制外.某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务,但他们的重点客户也不可能是民营企业.2．金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因.一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻.国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新,二是中小型专业银行的市场缺位.西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行,为企业的发展壮大做出了重要贡献.而我国由于市场经济体制尚未成熟,市场要素发育的不完善,决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善.地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象,但目前这些金融机构自身也面临诸多困境,对民营企业的金融支持力不从心.3．民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因.一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限.这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性,导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低,银企关系紧张.银企双方只有通过换位思考,互相沟通理解.企业要为自己在金融界留条后路,讲求信用,按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励,不能只看到鼻子下面的贷款风险,更要看到贷款的远期效益.真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系.只要把企业经营管理的文章做好,民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境.传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳,一般不在万不得已时不借.在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显,有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现,只愿用自己的资本.这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入,也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一.尽管政府有鼓励措施,社会上也有投资热,但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况,很少把借贷作为财务杠杆使用.2．宏观经济环境刚刚提到,房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业,巨人在经营房地产的时候,忽视了这一点,对经济环境缺乏预测,大脑发热,直至国家财政政策从紧,资金问题的严重性终于浮出水面,最终导致了巨人财务危机.三、企业内部管理问：从企业内部看,巨人的失误在那里战略制定是个由表及里的过程,战略的决策必须基于企业的内部条件.巨人的决策冲动而飘忽,决策过程几乎完全是一个人的主观构想,缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈.面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模,巨人没有针对它进行评估和整理,高估了企业的适应能力.巨人只看到了其拥有巨大资源,没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的.企业形式上是变大了,但观念,管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上,这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下,决策难以落实,信息得不到反馈,从而决策进一步背离企业的内部条件.许多民营企业难以做大,原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制,经营理念落后的矛盾.决策的集中化,短期化,不但使资源配置没有效率,“近视”的战略招致的巨大风险,而且极不利于人才的培养与发展.以下是我们对于这个问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同,就必须坚持“以人为本”的管理理念,摆正自我与人才的位置关系,平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中,针对他们的需求和特点,采取有效措施主动激励他们,帮助他们成长,并给予他们足够的舞台空间,让他们真正能有“当家作主”的责任感,使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感,从而真正塑造出忠诚于企业的人才来.具体做法：1. 设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家的企业,更是员工的企业,是社会的企业,企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化,是企业走向长寿的必然.工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值,把人才真正当作平等的资本所有者对待,寻求彼此的协调一致,共建企业经营理念与发展远景.同时,人才作为职业社会的优秀者,谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求,企业家有必要改变自己的思维模式,把人才从单纯的人力资源里解脱出来,赋予其与企业利益均沾的权利与义务,也只有如此,人才才能真正融入企业,企业才有可能和人才具有协调一致的价值观,产生所谓的愿景来,并自觉融入到企业文化中去.工商企业,绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系,争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同.民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范ＣＩＳ外包装方面进行构建梳理,进而实现向现代管理的转变.2. 完善内部管理机制,让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气,辅以完善的制度架构,建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境.只有管理架构合理、顺畅,发挥出人的主观能动性,才能使企业成为富有生命活力的有机体.明智的做法是学习通用电气的韦尔奇,当个开明的工商企业家,抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才,选择那些优秀人才,给予他们足够的施展个人才智的空间与权力,让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台.实践证明,授权是企业家重视、信任人才的最佳表现,企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才.精明的管理者,正是通过给予一定的权力和职位,使人才得以实现自己的人生价值,而企业得以顺利发展,达到两全其美的境界.3. 尊重、激励人才人才参加工作,绝不仅仅是为了物质待遇而工作,更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值.长期以来,我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识,忽视了人才潜能与情商的管理与开发.只有人才感到你在关心他们,才会追随你,为你卖命苦干.具体到实施手段,可以有以下几点：1 股票期权.现在成了企业最能拴住人才心的有力工具,特别是对核心人才来说.通过股票期。
巨人集团内部控制案例分析
巨人集团内部控制案例分析财会信报/2009年/8月/17日/第B08版内控“巨人”内部控制案例分析李玉海引言巨人集团演绎了中国“知识青年”冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇的财富故事掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。
以1997年为分界线，之前为老“巨人”，高开低走，盛极而衰；之后为新“巨人”，惊天逆转，涅磐重生。
是宿命还是另有玄机?作者认为.这和巨人的内控密不可分。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。
一、老“巨人”的衰落——内控环境紊乱(一)战略与经营目标确定“巨人”是国内明确提出“管理也是生产力”的现代企业，同时也是一家很有危机意识的企业。
史玉柱曾冷静地指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞五大隐患。
但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进。
1994年8月，史玉柱提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。
但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。
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巨人集团案例分析之内部控制
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
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财会信报/2009年/8月/17日/第B08版
内控
“巨人”内部控制案例分析
李玉海
引言巨人集团演绎了中国“知识青年”冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇的财富故事掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。
以1997年为分界线，之前为老“巨人”，高开低走，盛极而衰；之后为新“巨人”，惊天逆转，涅磐重生。
是宿命还是另有玄机?作者认为.这和巨人的内控密不可分。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。
一、老“巨人”的衰落——内控环境紊乱
(一)战略与经营目标确定
“巨人”是国内明确提出“管理也是生产力”的现代企业，同时也是一家很有危机意识的企业。
史玉柱曾冷静地指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞五大隐患。
但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进。
1994年8月，史玉柱提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。
但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。
拟建的巨人科技大厦设计也一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。
从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，由于资金链难以为继，就将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，结果多元化经营变成了多元化失败。
(二)风险控制与监督
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
在老“巨人”营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万～5000万元。
以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。
但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。
一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了老“巨人”突发财务危机的致命伤。
与此同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资金流失严重。
集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
其全资子公司康元公司，至1996年年底累计债务已达1亿元，其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。
1996年，脑黄金销售额为
5.6亿元，但坏账就高达3亿多元。
资金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。
(三)信息与沟通
1995年2月，老“巨人”以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的
30个新品，其中主打的保健品一下就推出12个品种，几乎涵盖了所有的保健概念。
但保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告只能起诱发购买的作用，要让消费者持续购买，必须依赖产品的效果。
由于没弄清消费者的真正需求，虽然广告的知名度和关注度都有，但效果不佳。
在巨人的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。
在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。
”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。
1996年10月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。
1997年1月，在娃哈哈的一再坚持下，巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。
正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力，在关键时刻最终葬送了老“巨人”。
于是种种流言迅速在媒体上被放大曝光，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
二、新“巨人”的崛起——内控制度趋于完善
1997年，史玉柱带领旧部研制“脑白金”，开始了负债重新创业。
1999年，成立上海健特(Gaint，巨人的音译)生物科技有限公司。
2000年，史玉柱悄悄还清了老“巨人”时期所欠的全部债务。
2001年，成立上海黄金搭档生物科技有限公司，当选为“CCTV中国经济年度人物”。
2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股，并将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权以12.4亿元卖给了四通电子。
2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出《征途》，成为全球第三款同时在线人数超过100万人的中文网络游戏。
2006年，在开曼群岛注册巨人网络科技有限公司。
2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。
手握68.43%巨人股权的史玉柱，跃升为当年拥有500亿元身价的内地新“首富”。
(一)战略与经营目标确定
全面冒进的多元化战略方向失误让史玉柱意识到，投资产业需要慎重考虑三个条件:首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；最后是资金够不够。
因此，新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。
在新的战略思想指导下，新“巨人”环环相扣地进入保健品、金融、IT行业，全面取得成功。
1998年，，新“巨人”开始运作脑白金项目，把江阴作为东山再起的根据地。
江阴市场打开以后，再把赚到的钱投入其他市场。
通过滚动操作，1999年年底打开了全国市场，2000年成为保健品的状元，规模超过了鼎盛时期的老“巨人”。
保健品营销的成功，使“巨人”得以重塑信用。
2003年新“巨人”投资3亿元买入银行的法人股，目前所持有的华夏银行、民生银行股权价值已经超过130亿元，而且随时可以变现。
坐拥上百亿元的市值，新“巨人”完成了重返IT行业的资本积累。
2004年，新“巨人”杀入网游业，开发的《征途》在IT行业同类网络游戏中排名第一。
2007年，新“巨人”在纽约交易所上市，公司市值达42亿美元。
如今，新“巨人”作百年老店、专注于网络游戏主业的战略意图彰显无遗。
(二)风险控制与监督
新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康(负债率维持在5%的标准上)。
史玉柱锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。
“款到提货”是脑白金的市场销售原则，而且大小经销商一视同仁。
货款是经销商与总部之间的事情，分公司绝不染指。
每个销售经理的背后，附带多人信用担保。
为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。
从而摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。
同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。
对每一位经理，史玉柱不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能，还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。
在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，而脑白金，10年来的销售额100多亿元，坏账金额是零。
(三)信息与沟通
专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论。
在脑白金上市前，史玉柱数次深入江阴的商场、农村，与潜在消费者进行了交流。
“江阴调查”得出的结论是很多老人想吃保健品，但不舍得买。
于是，史玉柱推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，播放了10年，为新“巨人”带来了100多亿元的销售额。
脑白金的一炮走红，并没有让史玉柱满足，他又力推维生素和矿物质的混合物类保健产品——“黄金搭档”。
史玉柱为它准备的广告词，几乎和脑白金的一样俗气。
但在成功的广告策略和成熟的营销模式推动下，黄金搭档也很快走红全国市场，成为了保健品市场上的常青树。
为了让玩家喜欢《征途》，他突破行业内陈旧的条条框框，在国内率先推出免费模式:“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有钱人的钱”。
由于中国市场是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、广州，往下是大中城市、小城市，塔基是广大的农村地区，市场越往下越大，于是，史玉柱把他农村包围城市的脑白金式营销复制过来，《征途》主推二、三级城市。
目前，《征途》的营销网络代表已遍布全国，营销网络覆盖了超过11.65万家零售店，并保持了国内同类游戏中玩家流失率最低的记录。
>>>下期待续。