产业分析五力模型
五力模型案例分析
五力模型案例分析五力模型是由波特（Michael Porter）教授于1979年提出的一种分析产业竞争环境的工具。
它包括了竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、供应商的议价能力和顾客的议价能力这五个方面。
通过对这些方面的分析，可以帮助企业更好地了解自身所处的产业环境，从而制定更有效的竞争策略。
首先，竞争对手的威胁是指来自同行业内其他竞争对手的竞争压力。
在手机行业，苹果、三星等知名品牌一直是主要的竞争对手。
它们通过不断推出新产品、提高品质和服务等方式，对市场份额进行争夺，给其他手机品牌带来了较大的竞争压力。
其次，新进入者的威胁是指新公司或新品牌进入市场所带来的竞争压力。
在电子商务行业，随着互联网的发展，新的电商平台层出不穷，它们通过创新的商业模式、更优惠的价格等吸引顾客，对传统的实体零售店和传统电商平台构成了较大的威胁。
再者，替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以替代当前产品或服务，对市场份额构成威胁。
以传统出租车行业为例，随着网约车的兴起，人们更愿意选择网约车代替传统出租车，这对传统出租车行业构成了较大的威胁。
供应商的议价能力是指供应商对企业的产品价格、质量等方面的影响能力。
在汽车制造业，汽车零部件供应商对汽车制造商有一定的议价能力，他们可以通过提高零部件价格等方式对汽车制造商施加压力。
顾客的议价能力是指顾客对产品或服务价格、质量等方面的影响能力。
在快消品行业，顾客对产品的选择往往取决于价格、品质和服务等因素，他们可以通过选择不同品牌或产品对企业产生影响。
通过五力模型的分析，企业可以更好地了解自身所处的产业竞争环境，从而制定更有效的竞争策略。
企业可以通过提高产品品质、降低成本、加强品牌营销等方式来提高自身的竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
总之，五力模型是一种全面分析产业竞争环境的工具，它可以帮助企业更好地了解自身所处的市场环境，从而制定更有效的竞争策略。
企业可以通过对竞争对手、新进入者、替代品或服务、供应商和顾客等方面的分析，来找到自身的竞争优势和劣势，从而制定更有针对性的竞争策略，提高自身的竞争力。
五力模型经典案例分析
五力模型经典案例分析五力模型是由波特提出的一种产业竞争分析模型，它主要包括了对竞争对手、潜在进入者、替代品或服务、供应商和顾客的分析。
通过对这五种力量的分析，可以帮助企业了解所处产业的竞争状况，从而制定相应的竞争策略。
下面我们将通过几个经典案例来深入分析五力模型在实际中的应用。
首先，让我们来看看苹果公司。
在苹果公司所处的智能手机产业中，竞争对手是非常激烈的，主要有三星、华为等大型手机厂商。
这些对手在技术、品牌、渠道等方面都具有一定的竞争优势，因此竞争压力较大。
同时，智能手机市场的潜在进入者也很多，因为这是一个利润丰厚的市场，吸引了很多新的厂商进入。
此外，智能手机的替代品也比较多，比如传统手机、平板电脑等，这也对苹果公司构成了一定的竞争压力。
而供应商方面，苹果公司与多家供应商合作，因此对供应商的议价能力相对较强。
最后，顾客对于智能手机的需求也在不断变化，因此苹果公司需要不断创新，以满足顾客的需求。
接下来，我们来看看阿里巴巴。
在电子商务行业中，阿里巴巴面临着来自京东、亚马逊等竞争对手的竞争压力。
这些竞争对手在商品种类、价格、物流等方面都具有一定的竞争优势，因此对阿里巴巴构成了一定的竞争压力。
而在潜在进入者方面，电子商务市场吸引了很多新的创业者进入，因此竞争激烈。
此外，电子商务的替代品也比较多，比如线下零售、社交电商等，这也对阿里巴巴构成了一定的竞争压力。
而供应商方面，阿里巴巴与众多供应商合作，因此对供应商的议价能力相对较强。
最后，顾客对于电子商务的需求也在不断变化，因此阿里巴巴需要不断创新，以满足顾客的需求。
通过以上两个案例的分析，我们可以看到，五力模型在实际中的应用非常广泛。
通过对竞争对手、潜在进入者、替代品或服务、供应商和顾客的分析，企业可以更好地了解所处产业的竞争状况，从而制定相应的竞争策略，提高自身的竞争力。
因此，五力模型对于企业的发展具有非常重要的意义，值得深入研究和应用。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型分析波特五力模型是由麦肯锡公司的管理学家迈克尔·波特在1980年提出的一种产业分析工具，该工具用于衡量和评估一个行业的竞争程度和盈利能力。
它包含五个关键因素，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
1.供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量少，供应商的产品具有独特性或品质较高，那么供应商的议价能力就会增强。
反之，如果供应商众多，供应商的产品同质化程度高，企业对供应商的议价能力就会降低。
2.购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者对企业产品或服务的需求情况和购买力对企业的影响力。
如果购买者数量众多，企业产品同质化程度高，购买者的议价能力就会增强。
如果企业产品独特性强，购买者对该产品的需求程度高，企业的议价能力就会增强。
3.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁是指新企业进入该行业对现有企业的影响程度。
如果新进入者进入该行业的壁垒较低，市场规模较大，那么潜在进入者的威胁就会增强。
反之，如果行业壁垒高，现有企业占据市场份额大，新进入者对现有企业的威胁就会降低。
4.替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业所提供的产品或服务。
如果替代品的品质和价格具有竞争力，那么替代品的威胁就会增强。
如果企业的产品或服务独特性强，替代品的威胁就会降低。
5.同行业竞争者的竞争程度同行业竞争者的竞争程度是指同一行业内的企业之间的竞争程度。
如果行业内竞争者数量众多，市场份额差异不大，那么同行业竞争者的竞争程度就会增强。
如果企业在行业内拥有一定市场份额，竞争者数量相对较少，同行业竞争者的竞争程度就会降低。
在进行波特五力模型分析时，需要综合考虑以上五个因素，并分析它们对企业盈利能力和竞争策略的影响。
通过对这些因素的评估，企业可以制定出更加有效的战略来应对市场竞争。
例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以考虑通过与供应商建立长期合作关系、寻求多个供应商来源等方式来降低采购成本。
行业五力模型分析
行业五力模型分析行业五力模型，又称波特五力模型，是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析框架，通过对行业内各种力量的分析，可以帮助企业了解竞争环境，并制定出相应的竞争策略。
第一力量是竞争对手的威胁。
这一力量主要通过分析竞争对手的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素进行评估。
如果行业内竞争对手众多，市场份额分散，更容易出现价格战，对企业的盈利能力构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新和提高产品差异化来增加竞争优势。
第二力量是新进入者的威胁。
这一力量主要通过分析市场准入门槛、资金需求、技术要求等因素进行评估。
如果行业准入门槛低，新进入者容易进入市场，扰乱现有企业的市场份额，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过建立壁垒，如建立品牌、提高产品质量等，降低新进入者的威胁。
第三力量是替代品的威胁。
这一力量主要通过分析替代品的可替代性、价格等因素进行评估。
如果存在替代品，且替代品具有更高的性价比，会导致市场需求的减少，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新，提高产品性能和价值，以及提供个性化的解决方案，降低替代品的威胁。
第四力量是供应商的议价能力。
这一力量主要通过分析供应商的数量、集中度、供应商的独特性等因素进行评估。
如果供应商数量少，且供应商具有独特的资源或技术，会使得供应商更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要积极寻找替代供应商，增加供应商的议价能力，降低供应商的议价能力。
第五力量是买家的议价能力。
这一力量主要通过分析买家的数量、集中度、产品的差异化程度等因素进行评估。
如果买家数量少，且买家集中度高，买家更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要了解消费者需求，提供差异化的产品和服务，增加买家的忠诚度，降低买家的议价能力。
通过对这五个力量的分析，企业可以了解行业的竞争环境，并据此制定出相应的竞争策略。
可以进一步了解自身的竞争优势及劣势，找到自身在行业中的定位，提高企业的竞争力。
基于波特五力模型的行业分析
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的一种商业分析方法，用于评估行业内各个因素对企业的竞争和利润率的影响程度。
该模型包含了五个方面：行业竞争对手、供应商、客户、替代品和新进入者。
以下是基于波特五力模型的行业分析。
一、行业竞争对手行业竞争对手的强度是影响企业竞争力和利润率的关键因素。
如果该行业竞争激烈，企业在市场上的份额和利润率将受到挑战。
在该行业内，竞争对手分布广泛或存在几个大型的公司，则为强竞争对手。
行业竞争对手还由以下几个方面影响：竞争对手数量：如果行业内竞争对手数量众多，则相互之间的竞争压力将更加剧烈，企业的定价能力和市场份额将受到挑战。
竞争对手实力：如果竞争对手实力强大，他们将能够更加有效地占领市场份额和降低企业利润率。
二、供应商供应商的强度也是影响企业竞争力和利润率的关键因素。
如果供应商实力强大，则能够更加有效地卖出原材料和物料，对企业定价造成决定性的影响。
供应商的强度还由以下几个方面影响：供应商数量：如果市场上存在多个供应商，则在价格方面的协商能力相对较高且可以降低企业的成本压力。
供应商实力：如果供应商实力强大，可以借助自身的优势来控制市场价格和市场份额。
供应商成本：如果供应商成本高昂，则一定程度上会影响企业的成本压力并降低企业的利润率。
三、客户客户是企业获得收益和利润的关键因素之一。
如果客户实力强大，则可以影响到企业的销售量和利润率。
客户对企业影响的因素包括：客户数量：如果客户数量多，企业可以更加容易地扩大市场和销售量。
客户实力：客户实力强大，则在价格方面的协商能力较高，企业的利润率将受到挑战。
客户开发和维护成本：如果企业的客户开发和维护成本高昂，则将降低利润率，并使企业面临更多的竞争压力。
四、替代品替代品是指在该行业产品生命周期的各个阶段，可能存在的其他产品，它们可以满足相同或类似的需求。
替代品的强度对企业销售量和利润率同样产生决定性影响。
产业五力竞争模型
产业五力竞争模型产业五力竞争模型是由麦肯锡咨询公司的麦肯锡顾问迈克尔·波特在1979年提出的一种分析企业竞争力的工具。
该模型通过对产业内的五个关键力量进行分析，帮助企业了解竞争环境，制定相应的竞争策略。
本文将从供应商谈判能力、替代品威胁、买家议价能力、行业竞争程度和新进入者威胁五个方面阐述产业五力竞争模型。
供应商谈判能力是指供应商对企业的产品或服务定价和质量的影响力。
供应商集中度高、产品差异化程度低的行业，供应商谈判能力较强。
例如，汽车制造业中的零部件供应商，由于其对整车制造商的关键零部件供应具有重要地位，能够通过谈判来获得更有利的合作条件。
替代品威胁是指其他行业或产品能够满足消费者相同需求的程度。
当替代品的性能和价格相对较好时，企业面临的替代品威胁就越高。
例如，数字音乐的兴起对传统唱片行业造成了巨大的冲击，因为消费者可以通过在线音乐平台获取大量的音乐资源，从而减少了对实体唱片的需求。
接下来是买家议价能力，即买家对企业产品价格和质量的影响力。
当买家集中度高、产品差异度低时，买家议价能力较强。
例如，大型超市对食品供应商的议价能力较高，因为它们可以通过集中采购来获取更低的价格，而且在市场上有多个替代品可选择。
行业竞争程度是指产业内现有企业之间的竞争激烈程度。
行业竞争程度高，企业面临的竞争压力就越大。
行业竞争激烈的原因可能是市场规模较小、产品差异化程度低或者行业内存在大量的竞争对手。
例如，电子产品行业的竞争非常激烈，因为市场规模庞大，产品同质化程度较高，企业需要通过不断创新和提高产品质量来获得竞争优势。
最后是新进入者威胁，即新企业进入产业对现有企业造成的竞争压力。
当新企业进入门槛低、市场规模大且利润空间高时，现有企业面临的新进入者威胁就越大。
例如，互联网行业的发展为新企业带来了更多的机会，低成本的互联网技术使得新进入者能够快速进入市场，并且通过创新和差异化来与现有企业竞争。
通过产业五力竞争模型的分析，企业可以更好地了解竞争环境，制定相应的竞争策略。
产业分析五力模型
政府政策
政府能够限制甚至封锁对某一产业的进入。在这些领域中的政府政 策具有社会效益，但同时对进入带来副作用。
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规模经济
规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。 规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中：包括制 造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售力量的利用及分销 等。 这种共享的效益当存在整合成本时尤为突出。 整合成本常常出现于经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有 知识的情况下。建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花费某些调整 修改成本，这种无形资产便可自由地用于其他业务。这种共享无形资产的 情况能够导致非常可观的经济性。 当存在纵向整合经济性时，其规模经济也形成进入壁垒。因为入侵者 也必须整合进入。
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（3）入侵的其他有关问题 经验与规模的局限性
经验（学习）曲线的限制 ➢ 这种壁垒可以随着某些产品或工艺过程的革新而被排除。这些产品
或工艺的革新引起技术的根本性更新并由此确立了全新经验曲线。 ➢ 从经验中追逐低成本可能会以其它重要壁垒为交换代价。比如，通
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（5）替代产品的压力 广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。
替代品所提供的价格-性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上 盖”压得就越紧。
特别有威胁的替代品是：1）大幅度改善产品价格-性能比的产 品；2）处于盈利高的产业的产品。
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二、产业结构分析
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（1）壁垒和盈利性
低
退出壁垒 高
低 进入壁垒
产业分析五力模型
产业分析五力模型产业分析五力模型，也称为波特五力模型，是由著名学者迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的一种用于行业竞争力分析的工具。
波特认为，一个行业的竞争力是由五个力量共同决定的，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、竞争对手的威胁、替代品的威胁以及新进入者的威胁。
通过对这五个力量的分析，可以帮助企业了解当前所处行业的竞争状况，并制定相应的竞争策略。
首先，供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务价格、质量、交货时间等方面的议价权。
如果公司所依赖的供应商数量较少，产品或服务具有独特性，或市场上供应商的替代品较少，那么供应商的议价能力就会相对较高。
对于一个行业来说，供应商的议价能力越强，企业就越难以获得较高的利润。
买家的议价能力则是指买家对企业所提供的产品或服务价格、质量等方面进行谈判和决策的能力。
当买家数量众多，产品或服务相对标准化，并且买家可以通过威胁转向其他供应商来获得更好的条件时，买家的议价能力就相对较强。
对于行业来说，买家的议价能力越强，企业就越难以通过提高价格来获取更高的利润。
竞争对手的威胁是指同一行业内的其他竞争企业对于企业的竞争程度。
竞争对手可以通过价格、产品差异化、市场份额等方面对企业的市场地位构成威胁。
如果一个行业内有较多的竞争对手，市场份额分散，产品同质化程度较高，那么竞争的程度就会相对较高。
替代品的威胁是指其他行业或产品可以替代企业所提供的产品或服务。
如果替代品的价格相对较低，性能相似甚至更好，那么替代品对于企业的市场份额将构成威胁。
对于行业来说，替代品的威胁越大，企业就需要不断提高产品或服务的竞争力，以保持市场地位。
新进入者的威胁是指其他企业进入行业并成为竞争对手的可能性。
新进入者可以通过降低价格、创新产品或技术、获取市场份额等方式来对现有企业构成威胁。
如果一个行业的准入门槛较低，市场利润较高，那么新进入者的威胁就会相对较大。
对于行业来说，新进入者的威胁越大，企业就需要考虑如何保持自己的竞争优势和市场份额。
基于波特五力模型的行业分析
基于波特五力模型的行业分析1. 引言1.1 介绍波特五力模型波特五力模型是由著名管理学家迈克尔·波特提出的一种产业分析工具。
该模型主要用于评估一个行业内部的竞争力，帮助企业预测行业的未来发展趋势，并制定相应的竞争策略。
波特五力模型包括了供应商议价能力、买家议价能力、替代品或服务的威胁、市场竞争程度以及新进入者威胁这五个方面，通过分析这些力量的强弱来评估行业的竞争环境。
供应商议价能力指的是供应商对行业企业制定价格和交易条件的影响力。
如果行业内供应商较为集中并具有强大地位，他们可能通过提高价格或减少供货来影响企业的利润。
买家议价能力指的是买家对产品或服务价格的影响力。
如果买家相对较少，他们可能通过大量采购、集中采购等方式影响企业的产品定价。
接着，替代品或服务的威胁指的是替代产品或服务对行业企业的竞争威胁。
如果存在高质量、低价格的替代品，消费者可能转向其他产品，从而影响企业的市场份额。
市场竞争程度指的是行业内现有企业之间的竞争激烈程度，如果竞争激烈，企业可能需要投入更多资源来提升自身竞争力。
新进入者威胁指的是新企业进入行业对现有企业的竞争威胁。
如果行业壁垒低，新企业可能通过低价策略或创新技术来抢占市场份额。
波特五力模型为企业提供了深度的行业分析工具，帮助企业了解自身所处环境，制定相应的竞争策略，从而提升竞争力。
1.2 行业分析的重要性行业分析是企业战略规划中至关重要的一环，它能帮助企业了解所处行业的竞争环境，从而制定合适的发展策略。
通过对行业内各种力量的分析，企业可以更好地把握市场动态，预测未来趋势，规避风险，抓住机遇，提高竞争力。
行业分析可以帮助企业了解供应商议价能力、买家议价能力、替代品或服务的威胁、市场竞争程度以及新进入者的威胁。
这些方面都直接影响着企业的市场定位和竞争策略。
通过对这些方面的深入研究，企业可以更准确地制定自己的产品定价策略、市场推广策略，避免价格战和恶性竞争，提高利润率和市场份额。
基于波特五力模型的行业分析
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是由著名的管理学家迈克尔·波特提出的一种产业分析模型，用来评估一个行业的竞争格局和吸引力。
利用这个模型，可以分析一个行业的竞争环境，了解竞争对手的实力和潜在威胁，从而为企业制定相应的战略和决策提供参考。
波特五力模型包括了对行业内竞争者、新进入者、替代品或服务、买家和供应商的分析，以下将根据波特五力模型对某特定行业进行详细的分析，从而全面了解该行业的竞争环境和吸引力。
一、竞争者之力竞争者之力是指行业内现存的竞争对手对企业及行业带来的竞争威胁。
在分析竞争者之力的时候，我们需要考虑竞争者的规模、市场份额、品牌影响力、产品和服务的差异化程度、成本和定价策略等因素。
我们将以零售行业为例进行分析。
在中国的零售行业中，竞争对手之间存在激烈的竞争。
大型超市和连锁便利店占据了市场的主要份额，他们拥有规模经济优势，可以通过集中采购降低成本，以更低的价格吸引顾客。
一些电商平台也在零售行业中崭露头角，他们通过价格优势和便捷的购物体验吸引了一大批顾客。
小型独立零售商也在局部地区构成一定的竞争威胁。
零售行业的竞争者之力较为强大，企业需要通过提升产品和服务的差异化水平，加强品牌影响力，以及进行有效的成本控制和定价策略来应对竞争。
在零售行业中，新进入者之力相对较大。
随着电子商务的发展，以及互联网技术的普及，各种新型的零售企业不断涌现，他们利用互联网平台和先进的供应链管理技术，可以快速进入市场并与传统零售企业展开竞争。
政策环境的放开也为新进入者提供了更多的机会。
零售行业的新进入者之力较大，传统零售企业需要加强品牌建设，提升客户忠诚度，以及通过与其他企业的合作来抵御新进入者的竞争。
三、替代品或服务之力替代品或服务之力指的是其他行业或产品对企业及行业产品或服务带来的威胁。
在分析替代品或服务之力的时候，需要重点考虑替代品或服务的价格竞争力、性能差异、成本转换度等因素。
在零售行业中，替代品或服务的力量较大。
行业分析 五力模型
行业分析五力模型五力模型是由麦克斯·波特于1980年提出的，用于分析一个行业的竞争力和利润潜力。
它包括了五个方面：竞争对手的威胁、潜在进入者的威胁、取代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
以下是对五力模型在行业分析中的应用。
首先，竞争对手的威胁是指同行业内竞争对手对企业利润和市场份额的威胁程度。
如果竞争激烈且竞争对手之间的差异较小，企业将面临较大的竞争压力。
因此，行业分析需要考察竞争者的数量、规模和市场份额，并评估它们的产品差异化和市场定位策略。
其次，潜在进入者的威胁指的是新企业进入行业对现有企业的影响。
如果进入门槛低、市场扩张机会多、技术壁垒低，那么新企业的威胁将会增加。
行业分析需要评估潜在进入者的数量、实力和资源，并研究现有企业的壁垒措施，如专利权、品牌影响力和渠道关系。
第三，取代品的威胁是指其他产品或服务在满足消费者需求方面与所分析行业的产品或服务可以相互替代。
行业分析需要考察取代品的可替代性和成本，以及消费者的品牌忠诚度和需求弹性。
如果可替代品的替代成本低、性能或品质更好，那么取代品的威胁将增加。
供应商的议价能力是指供应商对原材料、劳动力和其他关键资源的议价能力。
供应商议价能力强则对企业不利，因为它可能导致成本上升或资源供应不稳定。
行业分析需要评估供应商的集中程度、替代品的可行性和企业对供应商的重要程度。
最后，买家的议价能力是指消费者对产品或服务的议价能力。
如果消费者对产品或服务的需求弹性大、价格敏感度高，他们往往有更强的议价能力，从而对企业利润产生负面影响。
行业分析需要评估消费者的需求弹性、品牌忠诚度和市场集中度，以了解买家的议价能力。
通过五力模型的应用，可以更好地了解一个行业竞争力的来源和影响因素，为企业制定战略决策提供参考。
同时，行业分析还可以帮助企业识别机会和风险，为企业寻找持续竞争优势的路径。
五力模型案例分析doc
五力模型案例分析.doc 五力模型案例分析一、背景介绍五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1980年提出的一种产业分析框架，用于评估一个行业的竞争程度和盈利能力。
该模型将行业的竞争力量划分为五个方面：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力和行业内现有企业的竞争。
通过对这五个方面的分析，可以帮助企业了解行业的竞争格局和市场状况，从而制定相应的竞争策略。
二、案例分析下面以手机行业为例，运用五力模型进行分析。
1.潜在进入者的威胁手机行业的潜在进入者主要包括其他电子产品制造商和新兴科技公司。
这些潜在进入者拥有一定的技术积累和资金实力，可以对现有企业构成威胁。
例如，小米公司在进入手机市场之前，已经在智能手环、电视等领域积累了一定的技术和品牌优势，因此能够在短时间内获得市场份额。
此外，新兴科技公司也在不断探索手机市场的新机会，例如虚拟现实手机、折叠手机等，这些新兴产品可能会对现有企业造成冲击。
2.替代品的威胁手机行业的替代品主要包括平板电脑、智能手表等智能设备。
这些设备在某些功能上可以实现手机的替代，例如平板电脑可以替代手机的大屏幕需求，智能手表可以替代手机的健康监测功能。
因此，这些替代品可能会对手机市场造成一定的冲击。
不过，由于手机的功能和便携性无法被完全替代，因此替代品对手机市场的威胁相对较小。
3.供应商的议价能力手机行业的供应商主要包括芯片制造商、屏幕供应商、电池供应商等。
这些供应商在手机产业链上拥有一定的技术优势和市场份额，因此具有较强的议价能力。
例如，高通公司作为手机芯片的主要供应商之一，其芯片性能和价格直接影响手机产品的竞争力。
此外，屏幕供应商如三星、LG等也在手机市场中占据重要地位，其屏幕质量和价格也对手机产品的竞争力产生影响。
因此，手机企业在与供应商的合作中需要充分考虑供应商的议价能力，以制定合理的采购策略。
4.购买者的议价能力手机行业的购买者主要包括个人消费者和企业用户。
简述产业竞争五力模型
简述产业竞争五力模型
1产业竞争五力模型
产业竞争五力模型是美国经济学家麦肯锡提出的一种经济学模型，注重分析一个产品如何在竞争中发挥作用。
它就是让广大经济学家或是管理经济师去分析竞争性行业、市场环境来探究企业在市场上有利可图的地位。
五个力量实际上是由麦肯锡在1960年发表的一篇著名论文《一个竞争竞争结构的分析》中提出的。
五个力量按照权力强弱由低到高排列分别是：（1）供应商的权力，（2）新入市场的威胁，（3）客户的权力，（4）竞争者之间的力量，（5）竞争产品之间的力量。
每一项力量都是企业应对竞争有所助力，但是每种力量都会影响企业的行为。
首先，供应商的权力可以影响企业的生产成本，对企业的成本结构产生很大的影响。
其次，新入市场的威胁可以影响企业的价格设定，破坏原有的竞争状况。
然后，客户的权力影响企业的价格设置，以及和客户的合作关系。
接着，竞争者之间的力量可以影响企业的产品设计、产品升级、渠道选择、价格设定等方面。
最后，竞争产品之间的力量可以影响企业的市场结构、价格设置、产品特性和战略方面。
因此，运用产业竞争五力模型，企业可以更好地了解整个市场的状况，根据不同力量的影响，把握和管控资源，有效掌握市场，获得竞争优势。
五力模型分析案例
五力模型分析案例五力模型是由波特提出的一种产业分析模型，通过对产业内外部环境的五大力量进行分析，来评估产业的吸引力和竞争激烈程度。
本文将以某知名电子产品公司为例，对其所处的产业环境进行五力模型分析。
首先，我们来看供应商的议价能力。
在电子产品产业中，供应商通常是指芯片、零部件等原材料供应商。
由于电子产品公司通常会与多家供应商合作，因此供应商的议价能力相对较弱。
而且，电子产品公司通常会通过多元化的供应链来降低对某一供应商的依赖，从而进一步削弱供应商的议价能力。
其次，是买家的议价能力。
在电子产品市场上，买家往往是大型的零售商或者终端消费者。
由于电子产品市场竞争激烈，产品同质化严重，因此买家的议价能力较强。
此外，消费者对于电子产品的需求也相对弹性较大，因此对于价格的敏感度也较高。
再者，是同行竞争的激烈程度。
在电子产品产业中，竞争对手众多，市场竞争激烈。
各大品牌纷纷推出新品，进行市场营销和促销活动，力图争夺更多的市场份额。
因此，同行竞争的激烈程度较高，企业需要不断提升自身的产品和服务水平，以保持竞争优势。
接下来，是替代品或服务的威胁。
随着科技的不断发展，电子产品市场的替代品和服务不断涌现。
比如，随着智能手机的普及，传统相机、音乐播放器等产品的市场需求逐渐下降。
此外，互联网的发展也为一些传统实体产品提供了替代方案。
因此，替代品或服务的威胁对于电子产品公司来说是一个不可忽视的因素。
最后，是新进入者的威胁。
电子产品产业的技术门槛较高，需要大量的资金投入和技术支持。
因此，新进入者的威胁相对较小。
此外，电子产品行业已经形成了一定的规模效应和品牌效应，对于新进入者来说，要想在市场上立足并非易事。
综合以上分析，我们可以看出，电子产品产业的竞争环境较为激烈，买家议价能力较强，同行竞争激烈，替代品和新进入者的威胁也不容忽视。
因此，电子产品公司需要不断提升自身的核心竞争力，加强创新能力，提高产品质量和服务水平，以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
产业环境分析波特的五力模型分析
供应商的议价能力
目前对手机生产上来说，最主要的供应商包括：
1.芯片供应商： 手机的芯片大都在 国外的大芯片厂商 生产
外国
厂商
由于受到国外的先进
控制
技术及专利保护，于是
手机生产商的利润空间
有一定的威胁
2.手机系统软件供应商
手机系统软件的供商由：
Symbian、Linux、
软件
Windows Mobile 等
通过1800个裁员，减少了不少成本， 为了达到智能手机的国际产品标准。
在各个国家开展了新的研发中心， 为客户做更好的服务。
诺基亚的能力
优势：
品牌建设做得特别 好 （在中国，其
他品牌对诺基亚的 冲击和压力相对小 一些）
劣势：
手机系统尤其是在 智能手机方面跟其 他品牌相比功能不 是很全。
产品设计一直没什 么变化，没有什么 特点。
Threats （威胁）
要争的 求科 环激 创永 高技 境烈 新不
含的停 量竞止
1. 2. 3.
三、产业环境分析： 波特的五力模型分析
新进入者威胁—苹果iPhone造成诺基亚市场损失
产业分析五力模型
产业分析五力模型产业分析五力模型（Five Forces Model）是由波特（Michael Porter）提出的一种工具，用于评估一个特定产业的竞争潜力和吸引力。
这个模型帮助企业了解其所处的竞争环境，从而采取相应的策略来提高自身的竞争力。
以下将从五个方面介绍这个模型的应用。
1.买方谈判能力买方谈判能力指的是买家对企业的影响力。
在一些产业中，买家的规模庞大，能够对价格进行谈判，因此具有较高的谈判能力。
企业需要了解买家在产业中的地位和影响力，从而更好地应对买家的谈判要求。
例如，电子消费品市场中的大型零售商拥有较强的买方谈判能力。
他们可以通过集中采购和大额订单来降低产品价格，并要求供应商提供更多的服务或附加价值。
对于供应商来说，他们需要考虑如何满足这些零售商的需求，以保持合作关系。
2.供应商谈判能力供应商谈判能力指的是供应商对企业的影响力。
在一些产业中，供应商的垄断地位或技术优势可能使其拥有较高的谈判能力。
企业需要评估供应商的实力和资源，以便决定与哪些供应商合作以获得更有利的合作关系。
例如，汽车制造业中，少数大型零部件供应商拥有先进技术和专利，可以对汽车制造商施加较高的价格和交货条件。
为此，汽车制造商需要与多个供应商建立合作关系，降低对其中一供应商的依赖，以确保供应链的稳定性和竞争力。
3.竞争对手竞争对手指的是与企业在同一产业中进行竞争的公司。
了解竞争对手的战略和竞争优势对企业的发展至关重要。
通过对竞争对手进行详细分析，企业可以评估自身在产业中的竞争地位，并制定相应的策略来获得竞争优势。
例如，快餐行业中的麦当劳和肯德基是竞争对手。
麦当劳和肯德基都采用了在线订购和送货服务，以满足消费者需求的变化。
了解竞争对手的变化和创新，可以帮助企业做出相应的调整和变革，以保持市场竞争力。
4.潜在竞争对手潜在竞争对手指的是尚未进入市场，但具备潜在竞争力的企业。
潜在竞争对手可能通过新技术、创新业务模式或低成本优势等方式来挑战现有企业的地位。
波特五力模型分析分析法
波特五力模型分析分析法波特五力模型（Porter's Five Forces Model）是由麻省理工学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的一种产业分析工具。
该模型用于评估一些产业的竞争现状和竞争力，进而指导企业制定战略决策。
波特五力模型关注五个方面的因素，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争强度。
首先，供应商的议价能力对于一个产业的竞争力至关重要。
若供应商相对集中且掌握了一些行业的核心资源，他们将具有较大的议价能力，能够对产业价格、服务和质量等方面施加影响。
此时，企业需要尽可能寻找多个供应商，以降低对单一供应商的依赖，或者在和供应商的谈判中寻求更优惠的合作条件。
其次，买家的议价能力也对产业的竞争力有着相当的影响。
若买家数量众多且每个买家的采购量较大，那么他们可以以此作为谈判筹码来争取更有利的交易条款。
为了应对买家的议价能力，企业可以实施品牌营销策略，提高产品或服务的差异化程度，使买家难以替代或转向其他供应商。
第三，潜在竞争者的威胁也是值得关注的。
若一个产业进入和退出门槛较低，市场上就有可能涌现出大量新的竞争者，从而加剧行业竞争。
在面对潜在竞争者的威胁时，企业可以不断创新，提高技术门槛，或者通过合并收购等方式吞并或阻止潜在竞争者的进入。
第四，替代品的威胁也会影响一个产业的竞争力。
如果一个产品或服务的替代品多且易得，那么消费者可以随时转向替代品以获得更低价格或更好的性能。
因此，企业需要密切关注替代品的市场动态，并将其纳入战略规划中。
最后，现有竞争者之间的竞争强度是产业竞争力的重要体现。
若一个产业竞争激烈，市场上存在大量的竞争者，那么价格会受到压力，利润空间会被挤压。
当竞争激烈时，可以通过与供应链合作伙伴建立强大的网络，并通过降低成本或提升产品差异化来获得竞争优势。
综上所述，波特五力模型是一种广泛应用于产业竞争分析的工具，可以帮助企业理解竞争环境，评估竞争力，并制定相应的竞争策略。
波特五力模型分析行业
波特五力模型分析行业波特五力模型是由美国学者迈克尔·波特在20世纪80年代提出的一种产业竞争力分析模型，通过对行业内外各要素的分析，帮助企业了解行业竞争现状，并制定相应的竞争战略。
本文将运用波特五力模型对某行业进行分析。
该行业是电子商务行业，近年来快速发展，市场竞争激烈。
以下是对该行业从波特五力模型的五个要素逐一进行分析：1. 市场竞争者：该行业的竞争者众多，包括大型跨国互联网公司以及本土电商企业。
各公司之间存在直接竞争，主要通过价格、产品质量、服务等方面进行竞争。
竞争者之间的差异化程度较低，导致价格战现象时有发生。
2. 供应商谈判能力：该行业的供应商包括电子产品供应商、物流服务供应商等。
电子产品供应商数量较多，市场集中度相对较低，供应商的议价能力相对较弱。
而物流服务供应商相对较少，市场集中度较高，供应商的议价能力相对较强。
3. 顾客谈判能力：电子商务行业的顾客数量众多，市场竞争激烈，顾客对产品和服务的要求越来越高。
顾客在购买过程中拥有较大的选择权，可以通过对比价格、产品质量及售后服务等方面进行谈判，从而对企业产生一定的压力。
4. 替代品威胁：随着技术的不断进步，替代品的出现成为该行业的一大威胁。
例如，实体零售店的电商化趋势、移动支付的普及等都为该行业提供了更多的替代选择。
企业需要不断创新，提高产品和服务的附加值，以抵御替代品的威胁。
5. 新进入者的威胁：电子商务行业的市场门槛相对较低，新进入者的威胁较大。
新进入者可以通过技术创新、资本投入等手段迅速涌入市场，加剧行业的竞争。
同时，该行业的互联网技术进步迅速，为新进入者的发展提供了更多的机会。
综上所述，电子商务行业的竞争激烈，市场门槛相对较低，同时供应商谈判能力较弱，顾客谈判能力较强，替代品威胁存在，新进入者的威胁较大。
对于企业来说，需要在竞争激烈的市场中寻求差异化竞争的机会，改善供应链管理，提高顾客满意度，不断创新和提升产品服务的附加值，积极应对替代品威胁，同时保持警惕，留意新进入者的动态。
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与规模无关的成本劣势
know-how 原材料来源 地点优势 政府补贴 学习或经验曲线 已立足的企业，特别是市场份额居首的企业，积累经验速度最快， 并由于它们对新的技术设备投资的成本较低将具有较高的现金流量，在 某些情况下，新入侵者可能永远追不上已立足的企业。
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
5
二、产业结构分析
1、五力模型
产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争 者的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如 图所示。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这里利润潜 力是以长期投资回报来衡量的，不是所有的产业都有相同的潜力。最终利 润潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化；这些作用力随产业不同 而强度不同。在那些作用力强度大的产业，如轮胎、造纸、钢铁等，没有 一个公司能赚取超常收益。而在那些强度相对和缓的产业，如油田设备及 服务设施，化妆品及卫生用品，获取高收益是不足为奇的。
过 形 象 或 技 术 进 步 形 成 的 产 品 歧 异 等 。 例 如 ， 惠 普 （ HewlettPackard）公司以其技术进步为基础竖立起坚固壁垒，而产业中其它 公司还在诸如计算器和微机上遵循着经验和规模战略。 ➢ 通过经验方法穷追成本的降低，可能转移公司对其它领域市场开发 的注意力，或者可能模糊公司放弃旧经验采用新技术的意识。
8
一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定 位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响 这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者 都是显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象 之后分析竞争压力的来源。
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入侵壁垒
新入侵者
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ新进入者 的威胁
竞争的决定因素
3
某一企业对产业吸引力和竞争地位会有所作为，这也使竞争 战略选择亟富挑战性并动人心魄。当产业吸引力部分体现在某一 企业几乎无法施加影响的诸多因素上时，竞争战略对产业吸引力 的增减颇具影响力。与此同时，企业可以通过战略选择明显增强 或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战略不仅对环境做出 反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（3）入侵的其他有关问题 经验与规模的局限性
规模经济性的限制 ➢ 大规模及由此降低了的成本可能是以其它重要的进入壁垒作为交换
条件的。例如，在产品歧异方面（例如规模可能对产品形象、针对 性服务有相反的效果）或者在快速开发专有技术的能力方面。 ➢ 如果某些设施是按规模经济设计的，因而专门化有余而对新技术进 行调整的灵活性不足，则技术上的变化发展可能使大规模企业处于 不利地位。 ➢ 专注于用现有技术获取规模经济性可能模糊了采用新技术的可能性 或其它较少地依赖于规模性的新竞争方式的意识。
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（3）入侵的其他有关问题
进入扼制价格 当进入者设想其克服结构性进入壁垒及承受遭到报复的风险时的代价 恰好为进入带来的（进入者所预测的）潜在报酬所平衡时的现行价格结 构。如果现行价格水准高于进入扼制价格，则进入者将预计其通过产业 侵入可获得平均水准以上的利润，这时就将会出现进入。当然进入扼制 价格依赖于进入者对未来的而不只是对现在条件的预期。 如果产业中的守成企业出于自己的选择或者由于竞争而不得不将价格 在这一假设的进入扼制价格之下，则对进入该产业的威协就可能被消除。 如果他们的定价高于扼制价格，所获的超额利润可能只维持很短的时间， 因为这部分超额利润将消耗在与新的进入者的争斗或共存的代价中。
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（1）壁垒和盈利性
低
退出壁垒 高
低 进入壁垒
高
回报低，稳定 回报高，稳定
回报低且有风险 回报高且有风险
图 — 壁垒与盈利性
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（2）进入壁垒 政府政策，规模经济，产品歧异， 资本需求，转换成本，分销渠道， 与规模无关的成本劣势
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政府政策
政府能够限制甚至封锁对某一产业的进入。在这些领域中的政府政 策具有社会效益，但同时对进入带来副作用。
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规模经济
规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。 规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中：包括制 造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售力量的利用及分销 等。 这种共享的效益当存在整合成本时尤为突出。 整合成本常常出现于经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有 知识的情况下。建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花费某些调整 修改成本，这种无形资产便可自由地用于其他业务。这种共享无形资产的 情况能够导致非常可观的经济性。 当存在纵向整合经济性时，其规模经济也形成进入壁垒。因为入侵者 也必须整合进入。
2
这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择，即 使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业处于劣势的竞争地位， 也许仍不能获取令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势的 竞争地位也只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也 仍无济于事。这两个问题都是动态的，产业吸引力和竞争地位都 是变化的。随着时间的推移，产业的吸引力或增或减，而竞争地 位则反映竞争者之间永无休止的争斗。即使长时期的稳定状态也 会因竞争的变化而出其不意地被打破。
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二、产业结构分析
2、决定竞争强度的结构因素
（4）现有竞争对手间争夺的激烈程度 产业增长缓慢
当一个产业高度集中化或统治于一个或几个公司之下时，则几乎没有 误导性力量存在，因为居于领导地位者会通过某种手段，诸如对价格的领 导，在产业中建立秩序。
在许多产业中，国外的竞争对手对产业的竞争起着重要作用。它们对 该产业出口或通过投资直接参与该产业竞争。这些国外竞争对手与国内竞 争对手有不同之处，但就结构分析的目的而言，两者是一样的。
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潜在进入者
新进入者的威胁
供方
产业竞争对手
供方侃价实力
买方侃价实力
现有公司间的争夺
买方
替代产品或服务的威胁
替代品
图1-1 驱动产业竞争的力量
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由于竞争作用力强弱表现出来的产业深层次结构应当区别 于许多短期影响因素,这些因素只对竞争和利润有短暂影响. 如:物资短缺、罢工、需求猛增等。这些因素只具有战术的 意义，而识别产业结构分析的焦点在于辨别根植于其经济、 技术中的基本的、深层次的产业特征。产业结构可能会随 时间的变化逐渐变化，然而了解产业结构永远是战略分析 的起点。
供方
供方的侃价能力
产业竞争者
竞争强度
买方的侃价能力
买方
决定供方力量的因素
替代品 的威胁
替代品
决定买方力量的因素
侃价杠杆
价格敏感性
决定替代威胁的因素
图1-2 产业结构因素
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决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞 争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞 争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地 加以改变。任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提 供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入 侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及 现存竞争对手之间的竞争。
（3）入侵的其他有关问题
预期的报复 如果入侵者认为现有竞争对手会有力地反击，那么进入有可能被扼制。 如下因素标志着对进入存在强烈报复的可能： ➢ 一种对进入者勇于报复的历史； ➢ 已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击，包括富裕现金、剩
余借贷能力、能满足未来所有可能需要的过剩生产能力，或者在顾 客及销售渠道方面有很强的杠杆； ➢ 已立足企业深深陷于该产业，并且在该产业中使用流动性很低的资 产； ➢ 产业发展缓慢，这使在不降低已立足企业的销售与财务业绩的条件 下，产业吸收新公司的能力受到限制。
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这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、 成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。例如， 客户的侃价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用 也是如此。客户的力量也会影响成本和投资，因为强有力的客户 要求高成本的服务。供应商侃价的能力会影响原材料成本和其它 投入成本。竞争的强度影响价格以及竞争的成本，诸如厂房设施、 产品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者入侵的威胁 会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
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这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本 成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业 的不同而不同，随产业的发展而变化。结果表现为所有产业从其内 在盈利能力来看并不一致。在五种作用力都比较理想的产业中，例 如医药业、软饮料业和数据库出版业，许多竞争者都赚取可观的利 润。而在那些一种或多种作用力形成的压力强度很大的产业里，如 橡胶业、钢铁业和电子游戏业，尽管管理人员竭尽全力，也几乎没 有什么企业能获取满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的 外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。
产业分析的五力模型
一、概述
竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业 长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有产 业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产 业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题 是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数产业中，不论其产 业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。
转换成本可以包括雇员重新培训成本，新的辅助设备成本，检测新 资源的时间及成本，对技术支持的需要，产品重新设计等等，甚至包括 中断老关系所付出的心理代价。
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分销渠道
入侵者需要分销渠道，但现有分销渠道在某种程度上已被原有公司 占据，新公司必须通过压价、协同分担广告费等方式促使分销渠道接受 其产品。