某公司内部管理诊断报告模板ppt
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某公司内部管理诊断及分析改进建议报告(PPT 49页)
人力资源管理 财务管理 市场营销管理 战略管理 行政管理
关键流程诊断 部门内部诊断
040607 C00 PAGE－11
公司发展战略需要匹配的职能要素
价
值
第三层面
第二层面
开拓高端产品
第一层面
递延式拓展山东 辽宁市场，力争
市场，树立一个 全国知名品牌
巩固烟、威区域 品牌前三位 市场，做第一品牌
利润、费用/收入率、 利润、费用/收入率、 投资收益率
市场占有率
市场占有率
已有人才的稳定 员工士气的保持
强化人力资源规划与培 寻求新的产品运作模式， 训，提高销售队伍素质， 提供足够人才支撑 提供充足人才支撑
040607 C00 PAGE－12
公司目前的人力资源管理分散
人力资源部
营销管理部
一厂办公室
制定和实施的完整性
管理职能与 组织
管理 模式
基础 管理
绩效管理
战略 评价
人力 资源
战略实施
040607 C00 PAGE－2
目录
公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断
040607 C00 PAGE－3
我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解
价 值
企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场－关 注研发与生产－关注职能管理。
040607 C00 PAGE－6
烟啤的战略重点经历了销售主导、生产管理主导期，目前进 入了组织和人力资源管理主导期
1998－2003年 公司战略的短板是市场营销，即如
何将计划时代的销售模式转向市场 导向的销售模式。目前基本形成了 运作有效的营销架构和很强的当地 市场控制能力
关键流程诊断 部门内部诊断
040607 C00 PAGE－11
公司发展战略需要匹配的职能要素
价
值
第三层面
第二层面
开拓高端产品
第一层面
递延式拓展山东 辽宁市场，力争
市场，树立一个 全国知名品牌
巩固烟、威区域 品牌前三位 市场，做第一品牌
利润、费用/收入率、 利润、费用/收入率、 投资收益率
市场占有率
市场占有率
已有人才的稳定 员工士气的保持
强化人力资源规划与培 寻求新的产品运作模式， 训，提高销售队伍素质， 提供足够人才支撑 提供充足人才支撑
040607 C00 PAGE－12
公司目前的人力资源管理分散
人力资源部
营销管理部
一厂办公室
制定和实施的完整性
管理职能与 组织
管理 模式
基础 管理
绩效管理
战略 评价
人力 资源
战略实施
040607 C00 PAGE－2
目录
公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断
040607 C00 PAGE－3
我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解
价 值
企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场－关 注研发与生产－关注职能管理。
040607 C00 PAGE－6
烟啤的战略重点经历了销售主导、生产管理主导期，目前进 入了组织和人力资源管理主导期
1998－2003年 公司战略的短板是市场营销，即如
何将计划时代的销售模式转向市场 导向的销售模式。目前基本形成了 运作有效的营销架构和很强的当地 市场控制能力
某公司内部管理诊断报告分析
第三阶段
时间
第二阶段的显著特征是订单生 产。许多印制板厂仅仅从事来 料加工，竞争力主要体现在规 模和成本控制上，技术提升主 要通过设备购置来实现。
由于竞争的加剧，印制板行 业开始国际化分工。为了进 一步提升竞争优势，许多印 制板厂与下游装配厂进行纵 向整合或结成战略伙伴。
时间
在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提
印制板开始出现纵向 整合和战略联盟，如： 美国cemile兼并SCI， 日本的厂商结成战略
联盟。
印制板行业已经开始 进入国际化分工的时 代，中国大陆是印制 板生产的重要基地。
对市 场变 化快 速反 应
市场萎 缩
CCTC的竞争对手主要 由四大集团构成，美国 集团、日本集团、香港
集团、台湾集团。
目前CCTC的客户逐 步向高层次发展，对 技术要求越来越高。
总经理
副总经理
生 产
工 程
品
生产 计划
市
财
质
及物
场
务
办 公
部
部
部
料控
部
部
室
制部
在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年 度计划，又缺乏应有的考核约束
市场计划
生产计划
采购计划
由于市场计划制 定比较粗，而且与 实际需求波动较大。
计划的完成情况与 绩效没有挂钩，更 多的是靠个人自觉！
生产计划是根据 市场计划来制定的， 由于市场计划的波 动较大，导致生产 计划的波动亦大。
另外，由于市场信息不对外公开， 生产系统不了解客户真正需要什么。
冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率 有不同的计算标准
市场部任务： •面积 •销售额
生产系统任务： •产量 •成品率 •准时交货率与 投入产出周期
时间
第二阶段的显著特征是订单生 产。许多印制板厂仅仅从事来 料加工，竞争力主要体现在规 模和成本控制上，技术提升主 要通过设备购置来实现。
由于竞争的加剧，印制板行 业开始国际化分工。为了进 一步提升竞争优势，许多印 制板厂与下游装配厂进行纵 向整合或结成战略伙伴。
时间
在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提
印制板开始出现纵向 整合和战略联盟，如： 美国cemile兼并SCI， 日本的厂商结成战略
联盟。
印制板行业已经开始 进入国际化分工的时 代，中国大陆是印制 板生产的重要基地。
对市 场变 化快 速反 应
市场萎 缩
CCTC的竞争对手主要 由四大集团构成，美国 集团、日本集团、香港
集团、台湾集团。
目前CCTC的客户逐 步向高层次发展，对 技术要求越来越高。
总经理
副总经理
生 产
工 程
品
生产 计划
市
财
质
及物
场
务
办 公
部
部
部
料控
部
部
室
制部
在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年 度计划，又缺乏应有的考核约束
市场计划
生产计划
采购计划
由于市场计划制 定比较粗，而且与 实际需求波动较大。
计划的完成情况与 绩效没有挂钩，更 多的是靠个人自觉！
生产计划是根据 市场计划来制定的， 由于市场计划的波 动较大，导致生产 计划的波动亦大。
另外，由于市场信息不对外公开， 生产系统不了解客户真正需要什么。
冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率 有不同的计算标准
市场部任务： •面积 •销售额
生产系统任务： •产量 •成品率 •准时交货率与 投入产出周期
某集团管理诊断报告书(ppt 115页)
➢制定战略实施计划，并 将战略目标层层分解落 实
➢无战略实施计划
问题表现
➢重把握市场机会，没有清晰的战 略方案
➢2002年8月31日的短期借款余额 为3.2亿，同时XX有3.6亿的预收 帐款，财务安全度低
➢今年1-8月份固定资产增加了3个 亿，占用大量预收帐款，资金沉 淀，缺少对市场的分析预测
➢缺乏战略实施计划，销售计划、 采购计划、生产计划和财务计划 没有形成一个有机的整体
13
Start/980929/SH-FR(97GB)
但是集团并未着力培育企业的核心竞争能力
➢钢铁市场需求旺盛，为企
业带来了大量现金流
➢企业的危机感不足
➢缺乏市场分析研究，对业
务成功关键因素认识不够
➢企业着眼于近期经营
➢内部管理相对薄弱，未围
绕核心竞争能力的培养展 开工作
忽 视 核 心 竞 争 能 力 的 培 养
决策迟缓
决策失误
信息失真
组织层次增加带 来的问题
内部冲突
这与市场竞争要求存在较大的差距 Start/980929/SH-FR(97GB)
市场要求
➢信息传递准确及时
➢市场反应速度快 ➢对业务人员合理授权
及时满足客户需求 ➢灵活处理客户要求
与市场的紧急情况
企业现状
➢信息传递速度慢，容 易失真
– 重视控制，但效率与效果不 佳
– 集团目标、部门目标、子公 司目标不一致
– 采购与生产、生产与销售之 间的冲突较大
❖建立或调整XX的各项管 理系统，使之与战略实 施要求一致
❖协调与处理战略实施过 程中的各类活动以及活 动之间的冲突和矛盾
17
Start/980929/SH-FR(97GB)
某公司内部管理诊断报告(PPT 97页)
规划体系
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企 业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密 的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去 了理性分析的支持，导致战略的盲目性
由于主要领导人的变更，而导致公司战略发生 重大变化，失去了战略的稳定性
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制， 也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁
20%
15%
10%
5%
0%
教练
45.8% 25.3%
家长 工作分配者
53％下 达指令 型
7.2% 监工
1.2% 绊脚石
问：您认为天津泰丰的管理者在工作中常表现 为哪种角色 ？
逐步放弃房地产开发业务，寻找新 的利润来源
6.0%
通过资本运作成为跨地区开发商
41.0%
立足于房地产开发业，向商业地产 和酒店经营进军
执行目标：过于简单，表述模糊， 天津泰丰内部尚未达成统一认识， 日常工作中也没有起到指导工作 的目的
执行保障：母公司和子公司中都 存在着大量的职责缺失现象，及 母子监控不利的情况
执行方法：流程不清晰不规 范，员工缺乏正确的执行方 法，造成日常工作中出现管 理混乱、效率低下
流程
没有 清晰 描绘
企业 愿景
营造部
企划部
资财部
❖组织机构不合理，一些重要职能部门缺失
–没有完全实现从地产经营向房产经营的转型，已不适应房地产公司发展经
酒店 置业公司 万洁物业
营的需要。
❖职能职责分工体系有待清晰明确
–部分职责集中于一个部门或一个岗位，不能形成相互牵制和制约。如预算
决算职责由同一人完成，无法形成有效监控。
❖没有建立起信息共享机制
执行力度：大锅饭式的薪酬体系 直接影响到员工的积极性和工作 效果
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企 业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密 的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去 了理性分析的支持，导致战略的盲目性
由于主要领导人的变更，而导致公司战略发生 重大变化，失去了战略的稳定性
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制， 也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁
20%
15%
10%
5%
0%
教练
45.8% 25.3%
家长 工作分配者
53％下 达指令 型
7.2% 监工
1.2% 绊脚石
问：您认为天津泰丰的管理者在工作中常表现 为哪种角色 ？
逐步放弃房地产开发业务，寻找新 的利润来源
6.0%
通过资本运作成为跨地区开发商
41.0%
立足于房地产开发业，向商业地产 和酒店经营进军
执行目标：过于简单，表述模糊， 天津泰丰内部尚未达成统一认识， 日常工作中也没有起到指导工作 的目的
执行保障：母公司和子公司中都 存在着大量的职责缺失现象，及 母子监控不利的情况
执行方法：流程不清晰不规 范，员工缺乏正确的执行方 法，造成日常工作中出现管 理混乱、效率低下
流程
没有 清晰 描绘
企业 愿景
营造部
企划部
资财部
❖组织机构不合理，一些重要职能部门缺失
–没有完全实现从地产经营向房产经营的转型，已不适应房地产公司发展经
酒店 置业公司 万洁物业
营的需要。
❖职能职责分工体系有待清晰明确
–部分职责集中于一个部门或一个岗位，不能形成相互牵制和制约。如预算
决算职责由同一人完成，无法形成有效监控。
❖没有建立起信息共享机制
执行力度：大锅饭式的薪酬体系 直接影响到员工的积极性和工作 效果
某电脑公司诊断报告(PPT 30页)
• 实达电脑公司成为中国信息产业领头羊
财务收入增长，争取成为全国第一名 发展：三年内增长五倍
• 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元 化经营。新兴业务有：
信息服务 服务器
• 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降 低风险
• 通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大
1
2.63 2.06
1.96 2.18 2.64
1.98 1.86
2.88
1.5
2
2.5
3
现行文化Existing Culture 期望文化Desired Culture
3.6
3.5
4
结果
4.28 个人 4.78 职业
开放式
自我 4.5
实用
4.5
50
成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 模式分析
• 使命 - 创造股东价值
渗透到技术部门 更明智的投资人…以及投资建议
• 激烈竞争
WTO - 戴尔、惠普、IBM、康柏、联想、方正等公司的机会 网络新宠 - 新浪、搜狐、网易
• 劳动力市场变革
实力对比的变迁
员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会 优秀人才选择雇主
员工就是客户
顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领 域的多元组织文化需求
成功提示: 团结您的员工
• 明确统一的战略
制定并明确实达电脑公司今后的发展方向 根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序
• 着手于向新的组织机构转变
• 管理、协调认知理念和个人的转变 • 协调人力资源制度 • 让员工专注于并参与进新的业务
对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入实达的业 务体系
财务收入增长，争取成为全国第一名 发展：三年内增长五倍
• 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元 化经营。新兴业务有：
信息服务 服务器
• 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降 低风险
• 通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大
1
2.63 2.06
1.96 2.18 2.64
1.98 1.86
2.88
1.5
2
2.5
3
现行文化Existing Culture 期望文化Desired Culture
3.6
3.5
4
结果
4.28 个人 4.78 职业
开放式
自我 4.5
实用
4.5
50
成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 模式分析
• 使命 - 创造股东价值
渗透到技术部门 更明智的投资人…以及投资建议
• 激烈竞争
WTO - 戴尔、惠普、IBM、康柏、联想、方正等公司的机会 网络新宠 - 新浪、搜狐、网易
• 劳动力市场变革
实力对比的变迁
员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会 优秀人才选择雇主
员工就是客户
顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领 域的多元组织文化需求
成功提示: 团结您的员工
• 明确统一的战略
制定并明确实达电脑公司今后的发展方向 根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序
• 着手于向新的组织机构转变
• 管理、协调认知理念和个人的转变 • 协调人力资源制度 • 让员工专注于并参与进新的业务
对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入实达的业 务体系
X公司管理诊断报告ppt课件
自公司成立以来，经营者对客户需 求预测准确，始终能够顺应市场变 化做出积极响应，使公司逐渐在激 烈的竞争中脱颖而出，并始终保持 相对较强的竞争优势。
9
保密文件，版权所有
9
成功属于过去，优秀的企业应该持续创造成功，这是我们今天进行发展回顾、内部 剖析的出发点。 通过调研，我们了解了XXX目前经营管理中的一些问题。这些问题本质上说是由于 企业发展所产生的，其根本原因是企业内外部环境的变化。
全力发展
破冰成长
2000年，搬迁至南 方不锈钢市场，办公场 所扩充至200平米。 2001年，租赁南方 市场700平米，办公场 所面积增至400平米。 2003年，沈阳分公 司（银亮不锈钢）成立。 2005年，佛山分公 司（环海贸易）成立； 仓库增至2500平米， 购置第一台开平机，开 始自主开平。
济报酬
工作环境与氛围、长期 顺畅的内部流程保证，
激励、职业发展在内的 产品交期与质量
综合管理
人事管理向人力资源
管理的转变
10
保密文件，版权所有
10
从企业内部来看，XXX一直处于快速成长的状态，而内部基础管理状况则 滞后于企业的发展要求。
内 部 环 境
11
快速成长期企业的 普遍问题
规范的管理要求与企业既 有的运作风格产生矛盾，管 理团队遵循固有的管理意识 和观念，会首先打破制度， 从而带来管理失控的局面； 在快速响应客户需求和缺 乏规范管理体系的双重压力 下，管理团队的协作精神下 降，带来协作困难、推诿、 扯皮等问题； 管理团队沉迷于高速发展 的成功思维，对企业未来发 展缺少考虑，对影响公司未 来发展的组织机制和内部管 理缺乏根本性、系统性的梳 理。
• 层次不清。例如，员工不清楚自己在组织结构中 处在什么位置，不清楚本部门处在公司什么层次。
某企业内部诊断报告书(ppt版)
总体的问题(wèntห้องสมุดไป่ตู้) —总结论〔8〕
企业开展远景规划的意识淡薄：
作为一个公司化生存的企业，应该对自己
做出各种各样的规划，但在智能达根本没
有什么方案。而企业的短期规划、中长期
规划以及长远战略规划也没有得到重视和
进入日程的安排，这也会为企业造成短期
行为过重的包袱。比方在今年的生产销售
方案扩大的情况下，企业资金的缺口已经
第十六页，共六十页。
总体 的问题 (zǒngtǐ) —总结论〔7〕
公司企业文化和理念的匮乏：
智能达经过两年的开展历程，应该说其间 的创业辛酸和积累，可以为后来者提供一 种可以被感知的内涵和动力。但是，在我 们与所有被访谈的智能达员工进行沟通时， 却吃惊地发现(fāxiàn)公司开展到现在，企业 文化表达得非常的薄弱。在智能达工作和 生活的员工，普遍对企业没有什么归宿感； 公司整体的凝聚力非常缺乏；员工多是出 于对个别领导的钦第佩十七页，才共六十页在。 智能达工作的。
第二十五页，共六十页。
分析 SWOT
之劣势分析 (fēnxī)
对员工的鼓励机制和培养规划存在很大缺乏，影响 (yǐngxiǎng)了员工工作的积极性和主观能动性.
过于强调降低本钱,造成采购的原材料质量低劣,导致生产 本钱居高不下。
第二十六页，共六十页。
SWOT分析(fēnxī)
特别(tèbié)提示... 我们最大的机遇(jīyù)
第七页，共六十页。
总体 的问题 (zǒngtǐ) —导语〔1〕
经过对企业的观察(guānchá)、访谈，我们了解到 智能达作为一家以电子产品的研究、开发、生 产、销售为一体的股份制企业，从创立之初 〔1998年〕开展到今天,期间所经历的艰难曲折、 甜酸苦辣相信智能达的创办人和那些在默默工 作的员工们自有更深切的感慨和体会!
某公司内部管理诊断报告(PPT 135页)
但是，总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作 业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，
在具体事务上分散太多的精力
总经理
经常扮演救火的角色 以及被各种事务性工 作牵扯过多的头绪
总经理助理
工
采
总
程
购
仓
部
部
库
总经理负责 南方材的采
购
资料来源：访谈
生 业国
产 务际
部
部
业
务
部
对特殊客户， 总经理亲自 谈合同
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、 组织人员解决问题
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如， 对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求 实现预算）
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 4
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
职能管理混乱 内控体系问题
组织机构问题
员工士气不高
考核
缺乏
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 5
以大自然、安信全 面进入青岛市场为 标志，本地市场竞
争日趋激烈
青岛 乾坤 发展
1996
1997
1998
1996年来青岛 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
(2023)公司内部管理诊断报告分析课件(一)
(2023)公司内部管理诊断报告分析课件(一)公司内部管理诊断报告分析背景信息•公司名称：XXX•报告时间：2023年•报告目的：分析公司内部管理情况，找出问题并提出解决方案报告分析内容•管理层队伍构成不合理–员工培训不足–领导层缺乏专业性–基层管理者缺乏经验•组织架构过于复杂–决策速度缓慢–资源配置不合理–部门之间协调困难•激励机制不够完善–员工薪资待遇不公平–员工晋升机会有限–缺乏激励措施解决方案•重新设计管理层队伍–加强员工培训计划–招聘专业性强的领导层–提供基层管理者实战培训•简化组织架构–建立权责明确的决策机制–调整部门职能划分•优化激励机制–重新制定员工薪资体系–提供员工晋升通道–提供激励措施，如福利待遇、团队建设等未来展望•实施上述解决方案后，公司内部管理将得到明显提升。
•资源配置将更加合理，决策速度也将明显增快。
•员工晋升通道和激励措施的优化也将提高员工满意度和忠诚度。
•公司将更加稳健，未来发展前景可期。
实施方案•重新设计管理层队伍–加强员工培训计划•设计培训课程：包括领导力、沟通交流、团队协作等•建立实训机制：对员工进行岗位轮岗，让员工全面掌握职能–招聘专业性强的领导层•优化招聘流程：加入评估人选专业能力的环节•强制面试环节：让候选人能够出现在多个面试官的面前–提供基层管理者实战培训•灌输管理理念：为实战情况设计的管理课程•实施实践接班人计划：让基层管理者在实践中把握切实操作技能•简化组织架构–建立权责明确的决策机制•引入授权工具：零式管理，确保决策合规•建立制度：统一管理规范，规避决策的不确定性–调整部门职能划分•决策分级：设置职能边界，赋能各部门•建立特聘机制：设立职能相对成熟的职能部门融入新政策与样式的要求•设计流程：规划相同的运行模式，规避沟通的先入为主•授权团队：授权团队可以跨部门和跨组织安排项目和合作•优化激励机制–重新制定员工薪资体系•引进表现管理：计划评估和表彰方案，确保薪资体系合理•设定激励策略：根据不同岗位确定激励政策，以调动员工积极性–提供员工晋升通道•设计晋升计划：根据不同部门和岗位设计符合实际情况的晋升路径•提供挑战性工作：让员工面临挑战性任务，激发其积极性和晋升愿望–提供激励措施，如福利待遇、团队建设•设计激励活动：建立运行正常的并有挑战性的团组活动计划•组织人员参与：公司管理团队以及些有能力的员工参与结束语公司内部管理是公司运营的核心，提高管理水平可以从根本上改善公司运营和企业文化。
XX集团内部管理诊断报告(PPT 113页)
•专业方法的需求预测
调研行为缺失
2000/0929--PAGE 18
营销目标制订不够科学
信息搜集市场调研 进行营销规划 确定营销目标
决策程序
现状 问题
信息缺乏 系统不力
1、对市场情 况了解不够 2、缺乏分析 预测 2、信息上传 滞后
最高决策层
1、凭经验 2、缺少专门分
析智囊人员
根据上年情况估计 “拍脑袋”
在
•地区市场分析报告仅见两份
放
太少
•细分市场及目标市场较清晰-
大
-“00计划”
•分析营销环境：识别主要因素并作出反应 •分析用户购买行为：确定购买主要影响因素及购买角色 与模式
•分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略，评估竞争 对手优劣势
•恰当地细分市场、选择有效目标市场
市场预测
•仅依靠各地办事处上报下月需求 预测，不准确
2000/0929--PAGE 22
产品研发计划政出多门,导向混乱
高层管理者
总师办
销售公司经理
各地分公司 进出口公司
研发中心
纯粹市场导向：市场急需的产品改进 纯粹技术导向：新产品，新技术
容易缺乏技术前瞻性 容易缺乏市场现实需求
优秀企业采用市场---技术导向，兼顾两方面需求
2000/0929--PAGE 23
目标太高反而让业务人员 丧失斗志
有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年
办事处害怕来年目标过高
销售人员语录
2000/0929--PAGE 20
营销战略前瞻性、集成性差
对市场变化未能提前预计
•对网改带来的市场变化估计不足 •对新产品的市场需求估计不足
•生产能力准备不足，交货期延迟 •间接造成三星等企业的崛起
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且缺 失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理
也无暇考虑公司的战略计划问题
总经理
•分身乏术，没有时间和经历去考虑 战略问题
财 务 部
财务部在投资、财务和预算方 面的职能匮乏，无法对战略计 划的制定提供支持
资料来源：访谈
•对经济环境和技术环境的分析
企
•对行业信息的搜集（包括竞争对手、
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 4
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
职能管理混乱 内控体系问题
组织机构问题
员工士气不高
考核
缺乏
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 5
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 9
目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白
定义
涉及范围 计划时间
作用
现状
战略计划
关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划
全局性的， 涉及企业 的内外部
计划期间 长，通常 为5年以 上
宏观性、 方向性
缺失
经营计划
从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施
政策法规、客户需求、技术发展趋
划
势等）
部
•对新兴行业和相关行业的信息搜集
•专门从事企业战略研究的关键人员
缺失
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 11
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
管理
制定 议程
计划、预算过程——确定实现计划的详 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
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青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强 计划和控制
提高团队工作
内部资源增加
危机：
组
指明方向
织
需要恢复活 力
规
创造性
模
危机： 需要加强
危机：
需要解决官 僚作风
危机： 需要领导
计划和控 制
创业 阶段
集体化 阶段
规范化 阶段
精细化 阶段
青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有 效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点
因此，青岛乾坤在观念和管理上需进行转变和调 整
目前
未来
战略目标模糊
战略目标明晰
人制（柔性管理）
法制（规范化管 理）
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导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
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组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系 统性安排
青岛
第9-12天 06/14-06/17
青岛
第12-19天 06/18-06/24
青岛
第20天 06/25 青岛
高层访谈 内部研讨 问卷设计
高管交流 问卷发放 问卷分析
报告初稿成形
诊断报告形成
中期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; 高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：47人次
机密
青岛乾坤内部管理诊断报告 （中期报告）
2002年6月
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项目进程
第1-2天 06/06-06/07
青岛
项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨
第3-5天 06/08-06/10
青岛
中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研
第6-8天 06/11-06/13
以大自然、安信全面进入青岛市 场为标志，本地市场竞争日趋激
烈
青岛 乾坤 发展
1996
1997
1998
1996年来青岛 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
1999
1999年8月 迁厂
2000
2000年业务拓 展迅速
2001
乾坤已成为青 岛高档木地板 市场的领头羊
2002
发展出现停 滞现象
激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍
引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等）
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侧重关注 本企业内 部经营
通常为1 年或5年 以下
明确和分解 战略计划， 使之能贯彻 执行
缺失
作业计划
企业内部各部门为 企业内部
实现经营计划而规 的各个作
定的实施细节
业部门
资料来源：访谈
不超过1 年
明晰各职 能、作业 部门任务、 职责
缺失Байду номын сангаас
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发展完成 计划所需 的资源网 络，并执 行计划
监督并 调整
企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、 组织人员解决问题
撰写报告
高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次 电话访谈：10人次 共计：24人次
汇报
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导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
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青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模
•销售额
•企业规模 •市场占有率
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构，
层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如， 对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求 实现预算）
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
联合群众——通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合作， 并形成影响力，使相信远景目标和战略的人 们形成联盟，并得到他们的支持