某公司内部管理诊断报告模板ppt
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机密
青岛乾坤内部管理诊断报告 （中期报告）
2002年6月
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 1
项目进程
第1-2天 06/06-06/07
青岛
项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨
第3-5天 06/08-06/10
青岛
中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研
第6-8天 06/11-06/13
激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍
引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等）
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 12
以大自然、安信全面进入青岛市 场为标志，本地市场竞争日趋激
烈
青岛 乾坤 发展
1996
1997
1998
1996年来青岛 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
1999
1999年8月 迁厂
2000
2000年业务拓 展迅速
2001
乾坤已成为青 岛高档木地板 市场的领头羊
2002
发展出现停 滞现象
侧重关注 本企业内 部经营
通常为1 年或5年 以下
明确和分解 战略计划， 使之能贯彻 执行
缺失
作业计划
企业内部各部门为 企业内部
实现经营计划而规 的各个作
定的实施细节
业部门
资料来源：访谈
不超过1 年
明晰各职 能、作业 部门任务、 职责
缺失
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 10
ຫໍສະໝຸດ Baidu
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 4
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
职能管理混乱 内控体系问题
组织机构问题
员工士气不高
考核
缺乏
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 5
因此，青岛乾坤在观念和管理上需进行转变和调 整
目前
未来
战略目标模糊
战略目标明晰
人制（柔性管理）
法制（规范化管 理）
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 6
导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 7
组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系 统性安排
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 8
青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强 计划和控制
提高团队工作
内部资源增加
危机：
组
指明方向
织
需要恢复活 力
规
创造性
模
危机： 需要加强
危机：
需要解决官 僚作风
危机： 需要领导
计划和控 制
创业 阶段
集体化 阶段
规范化 阶段
精细化 阶段
青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有 效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点
青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且缺 失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理
也无暇考虑公司的战略计划问题
总经理
•分身乏术，没有时间和经历去考虑 战略问题
财 务 部
财务部在投资、财务和预算方 面的职能匮乏，无法对战略计 划的制定提供支持
资料来源：访谈
•对经济环境和技术环境的分析
企
•对行业信息的搜集（包括竞争对手、
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构，
层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
发展完成 计划所需 的资源网 络，并执 行计划
监督并 调整
企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、 组织人员解决问题
青岛
第9-12天 06/14-06/17
青岛
第12-19天 06/18-06/24
青岛
第20天 06/25 青岛
高层访谈 内部研讨 问卷设计
高管交流 问卷发放 问卷分析
报告初稿成形
诊断报告形成
中期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; 高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：47人次
政策法规、客户需求、技术发展趋
划
势等）
部
•对新兴行业和相关行业的信息搜集
•专门从事企业战略研究的关键人员
缺失
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 11
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
管理
制定 议程
计划、预算过程——确定实现计划的详 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 9
目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白
定义
涉及范围 计划时间
作用
现状
战略计划
关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划
全局性的， 涉及企业 的内外部
计划期间 长，通常 为5年以 上
宏观性、 方向性
缺失
经营计划
从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施
撰写报告
高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次 电话访谈：10人次 共计：24人次
汇报
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 2
导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 3
青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模
•销售额
•企业规模 •市场占有率
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如， 对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求 实现预算）
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
联合群众——通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合作， 并形成影响力，使相信远景目标和战略的人 们形成联盟，并得到他们的支持
青岛乾坤内部管理诊断报告 （中期报告）
2002年6月
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 1
项目进程
第1-2天 06/06-06/07
青岛
项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨
第3-5天 06/08-06/10
青岛
中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研
第6-8天 06/11-06/13
激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍
引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等）
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 12
以大自然、安信全面进入青岛市 场为标志，本地市场竞争日趋激
烈
青岛 乾坤 发展
1996
1997
1998
1996年来青岛 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
1999
1999年8月 迁厂
2000
2000年业务拓 展迅速
2001
乾坤已成为青 岛高档木地板 市场的领头羊
2002
发展出现停 滞现象
侧重关注 本企业内 部经营
通常为1 年或5年 以下
明确和分解 战略计划， 使之能贯彻 执行
缺失
作业计划
企业内部各部门为 企业内部
实现经营计划而规 的各个作
定的实施细节
业部门
资料来源：访谈
不超过1 年
明晰各职 能、作业 部门任务、 职责
缺失
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 10
ຫໍສະໝຸດ Baidu
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 4
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
职能管理混乱 内控体系问题
组织机构问题
员工士气不高
考核
缺乏
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 5
因此，青岛乾坤在观念和管理上需进行转变和调 整
目前
未来
战略目标模糊
战略目标明晰
人制（柔性管理）
法制（规范化管 理）
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 6
导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 7
组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系 统性安排
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 8
青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强 计划和控制
提高团队工作
内部资源增加
危机：
组
指明方向
织
需要恢复活 力
规
创造性
模
危机： 需要加强
危机：
需要解决官 僚作风
危机： 需要领导
计划和控 制
创业 阶段
集体化 阶段
规范化 阶段
精细化 阶段
青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有 效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点
青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且缺 失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理
也无暇考虑公司的战略计划问题
总经理
•分身乏术，没有时间和经历去考虑 战略问题
财 务 部
财务部在投资、财务和预算方 面的职能匮乏，无法对战略计 划的制定提供支持
资料来源：访谈
•对经济环境和技术环境的分析
企
•对行业信息的搜集（包括竞争对手、
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构，
层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
发展完成 计划所需 的资源网 络，并执 行计划
监督并 调整
企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、 组织人员解决问题
青岛
第9-12天 06/14-06/17
青岛
第12-19天 06/18-06/24
青岛
第20天 06/25 青岛
高层访谈 内部研讨 问卷设计
高管交流 问卷发放 问卷分析
报告初稿成形
诊断报告形成
中期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; 高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：47人次
政策法规、客户需求、技术发展趋
划
势等）
部
•对新兴行业和相关行业的信息搜集
•专门从事企业战略研究的关键人员
缺失
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 11
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
管理
制定 议程
计划、预算过程——确定实现计划的详 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 9
目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白
定义
涉及范围 计划时间
作用
现状
战略计划
关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划
全局性的， 涉及企业 的内外部
计划期间 长，通常 为5年以 上
宏观性、 方向性
缺失
经营计划
从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施
撰写报告
高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次 电话访谈：10人次 共计：24人次
汇报
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 2
导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 3
青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模
•销售额
•企业规模 •市场占有率
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如， 对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求 实现预算）
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
联合群众——通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合作， 并形成影响力，使相信远景目标和战略的人 们形成联盟，并得到他们的支持