信息经济学_(商业模式)

二、商业模式的作用
(1)商业模式自身的商业价值
• 作为规划工具，商业模式的选择可以促使创业者 缜密的思考市场需求、生产、分销、企业能力、 成本结构方面的问题，将企业的所有元素协调成 一个有效、契合的整体； 让顾客清晰了解企业可能提供的产品和服务，实 现企业在顾客心目中的目标定位； 可以让企业员工全面理解企业的目标和价值的所 在，清楚地知道自己能做的贡献从而调整自己的 行动和企业的目标和谐； 可以让股东更清晰、更方便的判断企业的价值及 其在市场中地位的变化。
（2）商业模式在创业过程中的重要作用
创业机会
创业愿景
为顾客提供 的核心价值
商业模式 企业（创业）战略
执行能力
• 产品是能够提供给市场被人们使用和消费并 满足人们某种需要的任何东西，包括有形产 品、无形产品和他们的组合。
产品有五个层次： • 核心利益 • 实现核心利益的基础产品 • 期望产品（产生满意感） • 附加产品（产生惊喜感） • 潜在产品
经营模式的差别：
• 搞软件产品的，开发成功开个发布会 就没啥事了，剩下的都是渠道的事情， 顶多再建个客服中心应付一下售后就 可以了。 • 互联网公司，开发出产品只是第一步， 运营更为关键，你得把这个产品免费 提供给用户，让用户去干别的事情比 如游戏或者购物，运营成功了才算真 的成功。
• 两者的商业模式更是有着非常大的 差异。 • 软件公司的用户基本上等于客户， 你把软件卖给什么人，你就找他收 钱。 • 互联网公司既有用户又有客户，用 户是免费使用你产品的那一拨人， 你先积累用户，拿到足够数量的用 户之后再去找客户，通过广告或者 其他方式变现。
• Google靠交叉补偿与转移支付盈利 内容吸引眼球（广告商买单！！！）
商业模式的差异
• 软件行业可能离互联网的理论距离最近， 但是心灵上的距离可能却是离这个行业 最远的。。。
• 软件霸主Microsoft多年来在互联网领域的 无能为力，就连云计算这种很“软件”的概 念也是互联网公司谷歌先折腾出来的。搞软 件的人往往会陷于自己的思维定式之中，认 为既然互联网公司的后台跑的都是软件，那 么软件公司做互联网一定能够成功，不就是 编程嘛！
２、不同的企业，成功的关键因素不同；
即便是同一个行业，不同的企业成功关键因 素也不相同。由于企业实力、条件、产品结 构、层次、企业战略规划和发展方向的区 别，成功的关键因素显然不同，每个企业都 是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业 的做法和经验。
３、企业发展处于不同的时期，企业的处境、
市场环境和企业战略都不同，成功的关键 因素也不一样。
经营单位组合分析法
• 经营单位组合分析法首先由美国的波士 顿咨询公司提出，因此又被称为波士顿 矩阵法。 • 波士顿咨询公司认为，一个经营单位、 产品或服务的相对市场占有率和行业增 长率是反映其市场吸引力与发展状况的 最重要指标，公司可以用这两个基本参 数决定其对经营单位、产品或服务的取 舍和经营战略组合。
C 现金牛产品 D 瘦狗产品
低
加速回收，早一点收摊
不再进行不必要的投资 主要的工作是回收，还要求它 提供资金，以支援A产品 的开发与投资。
$
低
市场占有率
高
５、成功的关键因素是动态的； 企业面临的市场和企业自身的条件 在不断变化，企业的战略有时也会做出 调整，这时企业的成功关键因素就要作 相应调整，否则就会出现市场适应不力 或者企业的努力方向与企业实力不相称 的情况。
• 哈佛商学院的教学参考资料中将商 业模式定义为“企业赢利所需采用 的核心业务决策与平衡。” • 最通俗的定义是：商业模式是描述 企业如何通过运作来实现其生存与 发展的“故事”。
商业模式的核心要素是顾客、 价值和利润
一个好的商业模式必须回答以下三个问 题： • 你的顾客在哪里？ • 你有什么资源与能力为顾客提供怎样 的（独特的）价值和服务？ • 你如何以合理的价格为顾客提供这些 价值并从中获得合理的利润？
• 而创业战略在于规划一条从创业机会、 组织资源通向创业目标的道路，它必 须充分考虑到竞争因素。 • 麦克尔· 波特在《什么是战略》这篇管 理学经典论文中提出“竞争战略就是 创造差异性，即有目的的选择一套不 同的运营活动以创造一种独特的价值 组合”。同样的商业模式下，企业可 以采取不同的竞争战略。
一个初创的企业，形成产品的设 计生产能力、业务能力和销售能力非 常重要，而进入正常经营阶段，要想 在行业站位，成本控制、服务能力、 综合经营管理素质就可能变得十分重 要。
４、不同的产品或者产品不同的生命周期阶 段，成功的关键因素不同。 • 投入期的产品，必须注重销售和推广能力； • 成长期，注意品牌、质量、市场渗透能力 和规模化生产能力； • 成熟期，注重生产效率、成本、差异化经 营以及新品开发设计。
的商业模式
雅虎创造了互联网“免费+开放+盈利”的商业模式 在当时也同样合理地回答了顾客、价值、利润三个 问题： • 准确的客户定位：普通网络用户和广告用户； • 合理的动机：当用户通过美国在线拨号上网之后， 每个月支付一笔上网的费用，但用户通过雅虎上网 统统免费；广告客户希望在互联网上普通网络用户 浏览量达到好的广告效果 • 使人洞悉价值的故事情节：用户通过雅虎上网统统 免费→雅虎（通过人工筛选信息的方式）给用户提 供各种分类信息，找商家要广告费 →带来雅虎收 入来源。
4、成功的关键因素 • 成功的关键因素（Success Key Factors) 是指影响企业或者其产 品在行业中地位的条件、能力或 变量等关键因素，它决定企业在 竞争中的优势。
确定成功的关键因素应该注意几个问题： 1、不同的行业，成功的关键因素不同； • 百货零售业： 位置，品种结构，采购成本 • 快餐业： 位置，标准化 • 零件和元器件制造业： 专业化，设备 • 软件业： 研发管理 • 时装业： 设计 • 家电业： 渠道，品牌，质量，工业设计
价值
• 创业者为顾客提供的具体价值按其重要 性可分为：核心价值、重要价值和辅助 价值。 • 如果产品无法满足顾客的核心价值，产 品是无法被市场接受的，作为一个创业 者必须知道顾客独特的价值主张（识别 需求）。
企业提供核心价值案例
企业提供的核心价值 产品 价格 渠道 服务 体验 国外案例 Intel（芯片） Google（搜索引擎） 美国西南航空 沃尔玛 Yahoo、eBay IBM、联邦快递 星巴克 国内案例 清华同方 北大方正 国美电器 新浪、搜狐、网易 海尔 餐饮业，如“俏江南”
搜索技术带来分水岭
• 雅虎通过人工筛选信息的方式很快就遇到了 瓶颈，因为很多人希望找到自己需要的信息， 雅虎的首页和分类页显然已经不能够全部覆 盖了，它只能满足少数大企业的广告需求。 • 这个时候，随着google的横空出世，技术 就成为互联网新的主导因素了。 google通 过搜索技术帮助所有上网的人找到他希望去 的网站，从而将所有互联网的流量集中在自 己的身上，然后又通过在线的广告系统满足 了众多中小企业投放广告的需求，这种商业 模式显然比起雅虎更胜一筹。
专题四 “浅谈”商业模式
现在的市场竞争六成以上是 商业模式 的竞争！
一、什么是商业模式?
• 对商业模式的定义是：（7“w”）
• 一个组织在何时（when）、何地 （Where）、为何（why）、如何 （how）和多大程度地（How much） 为谁（who）提供什么样（what） 的产品和服务（即7“w”），并开 发资源以维持这种努力的组合。
其实还真不是一回事
• 首先，体现在开发模式和经营模式的巨大差 别上 • 开发模式差别：软件公司如微软搞开发，就 是把上万人的团队圈在一起，花上5年的时 间，期待捣鼓出一个十全十美的软件并卖给 全世界所有的人。互联网公司也搞软件开发， 但是他们是直接捣鼓出一个不成熟的测试版， 然后扔到互联网的汪洋大海中给人“骂”， 在骂声中改进，小步快跑，持续改进，直到 产品趋于成熟。
雅虎衰落还有关键两点
• 首先，旗帜广告带来的“容易赚的 钱”导致雅虎在90年代末期忽视了 搜索业务; • 其二，雅虎作为一个技术又是媒体 公司存在着矛盾心理，这意味着雅 虎雇佣了水平较低的工程师，而且 也没有授予他们创新的自主权。
• 成功的商业模式必须能够突出一个企业（不 同于其他企业）的独特性。 这种独特性表现在它怎样： • 界定目标客户及其需求和偏好; (满足客户独 特的价值主张) • 界定产品和服务以满足目标客户需求、界定 业务运作内容和价值传递和沟通渠道;(拥有 独享的资源与独善的能力) • 以客户可以接受的价格创造和提供吸引客户 的产品，界定竞争者以建立战略控制能力， 保护价值不会很快流失。(盈利模式)
补充内容：企业战略
企业战略根据不同的划分标准可分为 以下几种： 1、按照（企业的经营的各个环节）分为： • 生产战略 • 营销战略 • 人力资源战略
2、从（实施战略主体的角度）来看， 企业战略包括三个层次： • 公司级/集团战略 • 经营级/竞争性战略 • 职能级战略/策略
3、从（战略实施的时间长短）来看， 企业战略可以划分成为以下三种类 型： • 短期战略 • 中期战略 • 长期战略
• 经济学家玛格瑞塔指出，商业模式描述 的是业务的各个部分是如何组成一个系 统的。商业模式更多的考察由建立和运 营企业所必须的各个环节紧密购成的完 整要素链，它往往起源于商业机会，考 虑的主要是企业、顾客、股东等相关利 益主体之间如何实现“共赢”。任何一 个能长期存活下来的企业都拥有一个合 适的商业模式。
波士顿矩阵法 战略评价及选择过程
经营单位的绝对市场占有率 市场占有率= 主要竞争对手的绝对市场占有率
当年的市场需求-去年的市场需求 行业增长率= 去年的市场需求
波士顿矩阵
高 A 问号产品
？
B 明星产品
进行较大规模的投资， 所需的资金必须由B产品 从市场上自己赚回来。
行 业 增 长 率
进行较大规模的投资，从事研 究发展，新产品开发，市场开 拓，提高占有率。
4、按照（战略的目标）可分为：
• 进攻战略 • 防御战略 • 折衷战略
5、按照（战略的Βιβλιοθήκη Baidu行方式）分为：
• 专业化策略 • 一体化战略 • 多元化战略
总结企业（创业）成功的 基本要素：
• 企业（创业）成功＝商业机会＋ 好的商业模式＋适当的企业（创 业）战略＋良好的执行能力 • “事在人为”
商业模式和创业战略的关系
客户独特的价值主张 一定不是ME Too需求
• 识别需求 •
•
显形需求 隐性需求 需求链 产生满意感，制造惊喜感 客户黏性，达到有瘾的依赖
•
•
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简单举例：Google与Microsoft 盈利模式差异
• Microsoft说白了就是靠卖软件盈利 一直在打击盗版（你居然敢用我的 产品不给我钱！！！）
的商业模式
Google的商业模式合理地回答了顾客、价值、利 润三个问题： • 准确的客户定位：广告用户和普通网络用户； • 合理的动机：广告客户希望更好的广告效果， 普通用户不希望网络上满眼都是广告； • 使人洞悉价值的故事情节： 基于page rank算 法的搜索引擎技术→定向广告→实现更好的普 通网络用户上网感受与更满意的广告客户投资 效果→带来Google更好的收入来源。
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举例：一些过去在纳斯达克上市的中国企业的商业模式
公司名 携程网 掌上灵通 中芯国际 盛大国际 前程无忧网 e龙 第九城市
上市时间 2003/12/09 2004/03/04 2004/03/17 2004/05/13 2004/09/28 2004/10/29 2004/12/15
主要业务（商业模式） 在线旅游业务 无线短信和铃声 芯片制造 网络游戏运营 人才招聘 金融产品增值服务 网络游戏运营
三 商业模式的合理性
商业模式是否具有合理性是成功的首要条件。
成功的商业模式应该包括四个核心内容：
1、收入来源：商业模式的收入从哪里来
2、成本构成： • 固定成本 • 可变成本 • 半可变成本。
3、所需投资额： • 现金流入有：吸收的投资、取得借 款以及收到其他与经营活动有关的 现金； • 现金流出有：偿还债务和利息、退 还股本、支付股利、分配利润以及 其他与筹资活动有关的现金。