苏宁电器创始人张近东的创业故事_
张近东励志创业史
张近东励志创业史10万元撬动空调大市场1990年问世的苏宁电器就好比一条鲶鱼，让当时牢固抱成团的南京国有家电行业被“搅”得一浪高过一浪。
冷门入市获开门红其实，此前张近东兜里所有的钱不过10万元而已，“做什么呢?”这个问题足足困扰了他好些日子。
当时最赚钱的就是家电，改革开放让致富后的南京人也学会了生活，彩电、冰箱、洗衣机，流水似地向普通家庭涌去。
不过，张近东却没凑这个热闹，而是单单选择了当时的冷门：空调。
1990年12月26日，冷冷的冬日里，冷冷的空调行业，南京宁海路上一家仅有200平方米门面、10多位员工的小公司——苏宁交家电公司开业了。
这时候除了暗藏野心的张近东，还没有人能想象，这家专营空调的小公司会发展成今日庞大的苏宁电器集团。
不信邪的张近东使出了他别出心裁的第一招——在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，并组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调，这为苏宁掘得第一桶金起到了关键作用。
1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，由于苏宁已经形成了产品和服务强势，当年就成为春兰空调全国销售第一大户。
这一年“苏宁”的名字在南京空调市场一炮打响。
3年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模。
回首这段往事，张近东感慨地对记者说：“只要你充实准备，机遇从来不会负你。
”小舢板单挑八航母当客流缓缓地从各大国有商场移向宁海路，苏宁也就成了国有商业企业眼中共同的“异类”，“小舢板”与南京国有商业企业“八大航母”的对峙就此形成。
1993年，南京的“空调大战”全面爆发，苏宁不但在服务上胜出一筹，而且在价格上也具备明显的优势，以至于双方的对峙终于直接交火——南京八大国有商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。
这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济的一场正面碰撞。
就在这段日子里，张近东遇到了令他最尴尬也是最气愤的一件事：“在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。
苏宁集团董事长：张近东
苏宁集团董事长：张近东作者：来源：《商场现代化》2013年第27期企业经历“苏宁电器发展1990年张近东和哥哥张桂平投资10万元在南京宁海路创建了专营空调的苏宁电器，在创业发展过程中，他始终以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，首创自营服务，并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。
1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，由于苏宁已经形成了产品和服务强势，当年就成为春兰空调全国销售第一大户。
这一年“苏宁”的名字在南京空调市场一炮打响。
3年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模。
1993年，“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。
这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”，不过苏宁反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家。
1995年以后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场。
为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。
1996年，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。
1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，提出“3年1500店”的发展目标，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式，引起了深远的行业性变革，直接推动了中国现代零售业的发展进程。
2000年对于苏宁电器是个转折年。
这一年苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。
接下来，张近东为业界上演了一出“裂变戏法”：2001年平均40天开一个店；2002年平均20天开一个店；2003年平均每周开一个店；2004年平均5天开一个店，连锁企业遍及全国30个省市地区。
这还不算完，张近东说：“规模压倒一切，速度决定命运。
企业家精神和创业创新的实践案例
企业家精神和创业创新的实践案例一、引言近年来，随着国家政策的支持和创新创业氛围的浓厚，越来越多的人开始踏上创业之路。
然而，真正能够成功的企业家并不多，其中最关键的就是需要拥有一定的企业家精神和创新能力。
本文将从实际案例出发，探讨企业家精神和创业创新对创业者的重要性。
二、企业家精神篇1. 苏宁张近东苏宁张近东是一位非常具代表性的企业家，他创办的苏宁电器已经成为了国内领先的家电销售企业之一。
苏宁电器的成功，与张近东的企业家精神密不可分。
张近东曾说过，做事不能靠猜，而是要准确把握市场趋势和顾客需求。
因此苏宁电器一直致力于提供一流的产品和服务，并不断地根据市场变化进行调整和创新。
2. 百度李彦宏百度李彦宏无疑是一位非常有创新创业精神的企业家，他的创业成功不仅源于他对人工智能及互联网的独到见解，更重要的是他能够在这一领域中进行持续的创新。
李彦宏曾说过，成功其实就是百分之九十九的汗水，加上百分之一的灵感。
只有不断地贯彻这一精神，才能成功。
三、创业创新篇1. 阿里巴巴马云马云是一位典型的创新创业者，他所创建的阿里巴巴已经成为了全球最大的电子商务公司之一，而马云的创业创新精神则是阿里巴巴的成功关键之一。
马云在创办阿里巴巴之初就设想了一种新型的电子商务模式——B2B。
他相信，通过互联网的连接将全球供应链和需求链与购买者连接起来，就可以实现更高效、更具竞争力的商业模式。
经过多年的不断尝试和创新，阿里巴巴已经成为了全球最具创新力的公司之一。
2. 小米雷军雷军是中国智能手机制造商小米的创始人，他所创建的小米已经成为了全球最具创新力的手机制造商之一。
小米的创新不仅仅在于它的产品，更在于它的商业模式。
小米秉承“销售互联网化，服务互联网化”的核心理念，采用了独特的销售方式。
在小米的销售策略中，用户往往需要先预约才能购买一款新产品，预约过程中需要分享给其他用户，这种使用社交网络构建营销策略的方式是行业内领先的。
四、总结企业家精神和创新创业是创业者成功的重要因素，通过对以上实际案例的分析可以看到，只有不断地探索和创新，以及坚定不移地贯彻自己的企业理念，才能够带领一家公司走向成功。
张近东：家电业最后一个大佬
细 胞 裂 变 式 扩 张
张近 东 曾经 放 出豪 言 ：“ 苏宁 要 用 ３到 ５年 的 时间
建立 １ ０ ５ ０家 店 ，实 现 年 销 售 额 达 到 ３ ０亿 元 一 ５ ０亿 ０ ０ 元 的跨 世 纪 连 锁 计 划 。 ”
胡 润 百 富榜 发 布 ，张 近 东 以 ２ ０ ８
一
物
： 言 ： “ 宁要 用３ １ 年 的时 问建￣ １ ０ 家 店 ，实 现年 销 售额达 到 出豪 苏 ￣５ ］ 、 ５０ 亿 元的跨世纪 连锁计 划 。”在 “ 跑马 圈地 ”的 同时 ，苏宁 并没有放弃对 深耕 细作”
近东 ：家电业最后一个大佬
丁宁／ 文
了 ， 我 们 才 跑 第 一 。 但 无 论 如 何 ，他 已 经 成 为 中 国 家 ” 电业 的老 大。
“ 成 ” 的 千 万 富 翁 速
张近 东创 业第 一 年便 净赚 １ ０ ０万 元 ，这 时 他 年 仅 ０ ２ ８岁 。 １９ ９ ０年 ， 揣 １ 怀 ０万 元 钱 的 张 近 东 琢 磨 “ 点 什 么 ” 做 。
当时 ，冰箱 、洗衣机 、彩 电等 家用 电器卖得火 热 ，但张
务强 势 ，当年就成 为春兰 空调全 国销售 第一大 户。
在 当时南 京国有 大商场 眼 中 ，半路 杀人 空调业 的 民 营企 业 苏宁 无疑 是 “ 类” 而张 近东 在服 务 和价格 上 异 。 又 具备 明显 优 势 ，更 引起 大商 场们 不 满 。１ ９ ９ ３年 ，南 京 的 “ 大 商场 ”联 合发 动空调 大战 向苏宁发 难。 八
当时 ，八 家 国营 商场准 备联合 采购 ，统一 降价 来与
继 被 国美 收入 囊 中 ，五 星 电器被 百 联 家 电陷入 官 司纠 纷 ，而 国美 黄光 国家 电 巨头 中 “ 果仅 存” 的唯有 硕
张近东苏宁易购创始人的零售电商巨头
张近东苏宁易购创始人的零售电商巨头张近东是中国零售电商巨头苏宁易购的创始人，他以其卓越的商业智慧和领导才能，成功将苏宁打造为中国最大的家电零售企业之一。
本文将从张近东的创业历程、商业策略以及对零售业的影响等方面进行探讨。
一、创业历程张近东于1990年创办了苏宁电器，并迅速使其成长为中国家电零售业的领军企业。
作为一个小型家电店的老板，张近东敏锐地观察到中国家电市场的巨大潜力。
在中国经济快速发展的背景下，张近东意识到人们对于品质生活的渴望日益增加，因此决定将苏宁打造成一家专注于高品质、高服务水准的家电零售企业。
二、商业策略张近东以创新的商业策略引领了苏宁易购的快速发展。
首先，他重视渠道拓展，通过开设实体店面和线上电商平台相结合的方式，充分利用线下门店的优势与线上电商的便捷性，为消费者提供全方位的购物体验。
其次，张近东注重品牌建设，勇于引进国际知名品牌，提高产品质量和消费者的品牌认知度。
此外，他通过建立完善的售后服务体系，保障消费者的权益，树立了苏宁易购良好的企业形象。
三、对零售业的影响张近东的成功经验对中国零售业产生了深远的影响。
首先，他率先将实体零售与线上电商相结合的商业模式引入中国，推动了线下线上融合发展的浪潮。
其次，他注重提升消费者的购物体验，通过建设智能化的购物场景，为消费者创造更为便捷、高效的购物环境。
此外，张近东还在物流配送方面进行了探索和创新，加快了商品流通速度，提高了消费者的满意度。
总结作为苏宁易购的创始人，张近东以其卓越的商业智慧和前瞻性的战略眼光，成功将苏宁打造成了中国零售业的巨头。
他的创业历程和商业策略为后来者提供了宝贵的经验和启示，并对中国零售业的发展产生了积极的影响。
未来，我们可以期待张近东在零售业领域带来更多创新和突破，推动中国零售业迈向更加繁荣的未来。
电商英雄—张近东
(3)
2009年，“苏宁”已发展成为拥有近 1000家连锁企业、110000多名员工、 年销售额达近1000亿元，仅次于国美电器的全国第二大电器连锁销售集团。 为苏宁电器连锁集团董事长；[1][2] 2009年，张近东以个人财富27亿美元，名列福布斯全球富豪榜第234位； 2009年，张近东以280亿人民币，名列胡润百富榜第10位。
苏宁的——任性付
据了解，“任性付”是苏宁消费金融公司推出的一款专门交易的第 三方支付平台。苏宁消费金融公司注册资本为 3亿元，是由苏宁云 商集团股份有限公司、南京银行、法国巴黎银行个人金融集团、江 苏洋河酒厂股份有限公司、先声再康江苏药业有限公司共同出资组 建的非银行金融机构，各股东出资比例分别为49%、20%、15%、10% 和6%，其中民营资本占比达65%。 公司经营范围包括发放个人消费贷款、接受股东境内子公司及境内 股东的存款、向境内金融机构借款、经批准发行金融债券、境内同 业拆借、与消费金融相关的咨询、代理业务、代理销售与消费贷款 相关的保险产品、固定收益类证券投资业务等。
经营管理创新模式
在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化” 的发展策略，张近东先后创造了“1200 工程”、“3C 模 式 ”“5315 工 程 ” 、 “3C+ 模 式 ” 、 “ 旗 舰 店 战 略 ” 、 “后台战略”等系列经营管理创新模式，领导开发了领先 全球的 SAP\ERP 系统，打造了自主培养为主的专业化人才 梯队，构筑了国际化管理平台。
中国的“沃尔玛”
作为中国家电连锁行业唯一一家民族企业，国务院总理温家宝曾勉励苏宁 电器“成为中国的沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企业本土化特性， 不断壮大企业规模和国际化管理能力，多次在政协会议上上提出关于“壮大 中国现代零售业”的提案。他始终坚信“13 亿的中国市场一定能培育出世界 500强的现代零售企业”，并朝这一目标不断前进。
家电零售营销王,从10万到5500亿他是如何做到的？
家电零售营销王，从10万到5500亿他是如何做到的？
这个人真的很厉害，被称为家电零售营销王，他就是苏宁控股集团创始人张近东。
苏宁控股集团创始人张近东通过3大市场运营策略，6大创新管理模式的
相互配合打出了一副高质量的电商零售牌，通过4年O2O线上线下模式的艰
难转型，终于在2017年再次回到利润鼎盛的年代。
2017年苏宁易购（苏宁控股集团旗下原苏宁云商）以营收1879亿，净利
润42亿元位列《财富》中国500强的第44位。
其母公司苏宁控股集团更是
以5578亿的营收位列2018中国民营企业500强仅次于华为排名第二。
1990年仅有10万元的张近东不走寻常路，选择了一条销售空调的独木桥，张近东想出了以“配送、安装、维修”一条龙服务策略，在计划经济年代得到
了市场的广泛认可，1991年张近东认定渠道为王的道理，选择在每年的淡季
给厂商打款度过困难期，旺季获得厂商产品低价支持，这个反其道而行之的
模式将厂商和代理商紧紧绑在一起，让对手失去了价格竞争的优势。
1993年南京8大国有商场联手封杀苏宁，禁止厂商出货给苏宁，但凭借。
张近东：时代给予我机会和选择
60我和我的祖国i Love My Motherland万事开头难。
为了生存下来，公司于是他琢磨出“配送、安装、维修”300人1991年夏天，南京的空调市场开始4000多万元，净利1000万元。
苏宁交家电的强势入局，引起了大商场们的不满。
1993年，“八大商场”联合向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。
这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”。
“那段时间，苏宁交家电可谓四面楚歌，但我们认为对方越紧张说明我们做得越契合市场需求。
怎么突破围剿？事实上，当时的国营商场由于管理体制落后、服务能力欠缺，一步步离开了消费者的视野。
几经考虑，我们选择与厂家联合，张近东：时代给予我机会和选择企业家不仅要成为企业创富的主体，更要成为造福于社会的主体。
要立足社会需要创新创业，为国家经济高质量发展贡献力量。
同时，要义不容辞地参与到中华民族的伟大复兴中来。
文 | 《中国报道》记者 张利娟”那个年代，冰箱、洗衣机、彩电成。
“你们真的”张近东告诉“我当时突然想到，电”几年下来，张近东赚了一些钱，更1990年12月26日这一天，27岁的10万元在远离平方米的小门面，成立了苏宁交家电“当时家人、同学和朋友都以为我疯“既然选择了，就只能：改革开放为我们这代青年提供了广从宁海路起家创业的故事：最后转型互联网。
从一个面积不足发展的一个典型缩影。
近日，近东。
手握10万元“下海”，“小舢板”对抗“联合舰队”19811984区一家区属企业。
份很好的工作了，稳定、轻松。
笑着说。
然而，时代改变人。
上世纪80末90国掀起了一波“下海潮”亿商，还有一亿在观望”现状的张近东深受鼓舞。
61苏宁的国际化步伐越走越快。
图为2019年3月苏宁与意大利ITA 签约。
并提出了‘淡季苏宁补贴供应商，旺季供应商给苏宁提供优惠’的政策。
”张近东告诉《中国报道》记者。
通过一番努力，凭借平价优势，苏宁一战成名，当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商。
苏宁创始人张近东的创业故事
苏宁创始人张近东的创业故事张近东，1963年出生于安徽天长，汉族，本科学历。
曾任江苏苏宁交家电有限公司董事长兼总经理、中国人民政治协商会议第十、十一届全国委员会委员、中华全国工商业联合会，下面是。
回眸张近东15年的创富历程，始终离不开一个“快”字。
1984年，张近东走出南京师范大学的校门，进入一家南京鼓楼区属企业。
上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流。
年轻的张近东也在此时跃跃欲试。
张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程，为自己创业攒到了10万元资本。
当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。
但张近东却没凑这个热闹，在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调。
1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司———苏宁交家电，开始了个人和苏宁电器的创业历程。
谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”——苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。
富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。
当时正处于空调销售的暴利时代。
张近东下海第一年就做到了6000万元，纯挣1000万了。
此时的张近东年仅28岁。
在当时南京国有大商场眼中，民营企业苏宁无疑是半路杀入空调业的“程咬金”。
1993年，“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。
这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”，不过苏宁反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家。
但好景不长，1995年以后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场。
为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。
苏宁发展历史
苏宁发展历史引言概述：苏宁作为中国最大的家电零售商之一，其发展历史充满了辛酸与辉煌。
本文将从苏宁的起源、发展阶段、业务拓展、创新实践和未来展望等五个方面，详细阐述苏宁的发展历程。
一、起源：1.1 创始人背景：苏宁的创始人张近东，是江苏南京人，曾在南京大学学习电子工程。
1.2 创业初衷：1990年，张近东借款2000元创办了苏宁电器，最初只是一个小小的家电维修店。
1.3 发展壮大：在创始人的努力下，苏宁逐渐发展成为一家家电零售巨头，并于2004年在深交所上市。
二、发展阶段：2.1 初期发展：上市之后，苏宁开始了全国范围的扩张，逐渐建立了一系列的实体店铺。
2.2 电子商务的崛起：2009年，苏宁推出了自己的电子商务平台，进一步拓展了销售渠道。
2.3 跨界合作：近年来，苏宁积极与其他行业进行合作，进军金融、体育等领域，实现多元化发展。
三、业务拓展：3.1 城市布局：苏宁在全国范围内建立了大量的实体店，形成了较为完善的城市布局。
3.2 供应链建设：苏宁通过建设自己的供应链体系，实现了商品的快速配送和库存管理。
3.3 服务优化：苏宁致力于提供优质的售前售后服务，建立了一支专业的服务团队，提升了用户体验。
四、创新实践：4.1 无人店铺：苏宁率先在全国范围内推出了无人店铺，通过人脸识别和智能技术，实现了自助购物。
4.2 互联网+战略：苏宁积极推进互联网+战略，加强线上线下的融合，提供更便捷的购物体验。
4.3 数据驱动：苏宁通过大数据分析，了解用户需求，优化销售策略和产品推荐，提高了销售效率。
五、未来展望：5.1 国际化发展：苏宁计划在未来进一步拓展海外市场，推动国际化发展。
5.2 人工智能应用：苏宁将继续加大对人工智能技术的研发和应用，提供更智能化的产品和服务。
5.3 社会责任：苏宁将继续履行社会责任，积极参与公益事业，为社会做出更多贡献。
总结：苏宁的发展历程充满了创新与变革，从一个小小的家电维修店到如今的家电零售巨头，苏宁始终坚持创新和服务为核心的发展理念，不断推动行业的进步和发展。
苏宁发展历史
苏宁发展历史引言概述：苏宁作为中国最大的零售连锁企业之一，其发展历程充满了辉煌与挑战。
本文将从苏宁的起源、发展阶段、战略转型、国际化布局以及未来展望五个部分，详细阐述苏宁的发展历史。
一、起源1.1 企业创始人与初期经营：苏宁的创始人张近东于1990年在南京创办了一家小型电器专卖店，开始了苏宁的创业历程。
1.2 全国连锁扩张：在1996年，苏宁开始了全国范围内的连锁扩张，逐渐在中国各大城市建立起了分店，形成了强大的销售网络。
1.3 企业上市：苏宁于2004年在深圳证券交易所成功上市，进一步提升了企业的知名度和实力。
二、发展阶段2.1 多元化发展：苏宁从传统的家电销售逐渐扩展到了手机、电脑、家居等多个领域，实现了业务的多元化发展。
2.2 电商布局：苏宁于2009年进军电商领域，建立了苏宁易购平台，通过线上线下融合的模式，打造了全渠道的零售体验。
2.3 全球化战略：苏宁不断推进全球化战略，积极拓展海外市场，通过收购国际知名企业和与国际品牌合作，加速了全球布局。
三、战略转型3.1 互联网+转型：苏宁积极应对互联网+时代的挑战，加大对互联网技术的研发和应用，推动传统零售业与互联网的融合。
3.2 供应链创新：苏宁通过建立强大的供应链体系，提升了商品的供应效率和质量控制能力，为消费者提供更好的购物体验。
3.3 服务升级：苏宁通过提供更加便捷的售后服务、精准的商品推荐和个性化的购物体验，不断提升消费者的满意度和忠诚度。
四、国际化布局4.1 海外市场拓展：苏宁积极拓展海外市场，先后进入东南亚、欧洲等地，通过建立本地化服务团队和与当地企业合作，实现了全球化布局。
4.2 跨境电商发展：苏宁积极发展跨境电商业务，通过建立跨境电商平台和与国际品牌合作，为中国消费者引入更多优质的海外商品。
4.3 国际品牌合作：苏宁与多个国际知名品牌建立了战略合作伙伴关系，通过引进国际品牌和技术，提升了企业的产品竞争力和品牌影响力。
五、未来展望5.1 人工智能应用：苏宁将进一步加大对人工智能技术的研发和应用，通过智能化的产品和服务，提升用户体验和企业效率。
坚持事业成功的例子
坚持事业成功的例子坚持事业成功的例子数不胜数，而其中有一位堪称经典：苏宁控股集团董事长张近东。
张近东出生在江苏省徐州市的一个普通家庭，小时候家境贫寒，家里连个电视都买不起。
但他没有因此而灰心丧气，反而勤奋学习，刻苦钻研。
高中时代，他考入了当地的一所重点中学，并因成绩优异而被保送至南京大学就读。
在大学期间，张近东就展现出了非凡的商业头脑。
为了攒够学费，他干过各种兼职工作，包括卖香肠、卖文具、切木材等等。
在他眼中，任何事情都是机会，都可以通过努力和创新来实现自我价值。
毕业后，张近东经历了许多职场起伏，从一个小小的营业员一步步升迁至公司高层，直到被任命为苏宁控股集团的董事长。
这一切都要归功于他顽强的毅力和不屈不挠的勇气。
苏宁控股集团是一家大型零售企业，拥有众多业务板块，包括家电、房地产、金融等。
但在90年代初，苏宁只是一家小小的家电店，并在当时市场竞争异常激烈的情况下面临着生存的危险。
然而，张近东并没有因此而退缩，反而带领团队寻找到了一条新的发展道路：电子商务。
当时电子商务还是一个相当新颖的概念，但张近东看出了其中的潜力，并在1996年成立了苏宁易购，开始向互联网业务转型。
这一决策证明是正确的，苏宁易购成为中国最大的B2C电商之一，比其他竞争对手先入市几年，抢先占领了许多优质资源。
张近东的成功不是凭空而来的，他在事业上的每一个决策都有着深思熟虑的理由。
他密切关注市场趋势，不断寻求创新和变革，而不是一味地追随潮流。
他的领导风格也值得借鉴，他团队意识强，分享经验，为不少年轻人树立了追求卓越的榜样。
最后，我们可以从张近东的故事中得到许多启示：坚持不懈是成功的关键，成功需要不断努力、勇于创新、善于思考。
学习他的经验可以帮助我们建立正确的事业观念，不断提升自己，实现自我价值。
张近东：谋定后动,择机而行
张近东：谋定后动,择机而行2012年的夏天，《中国好声音》节目中主持人华少用机关枪般声音喋喋不休地说着“感谢苏宁易购”，让苏宁想再造线上线下“两栖战舰”的序曲一次又一次在夜色中激荡，而将近天命之年的苏宁电器集团董事长张近东也确实像节目中的很多年轻人一样，酣畅淋漓地谱写着自己堪称“彪悍”的人生。
并购：“Iwantyou！”一夜之间，不少电梯里的框架传媒均亮出了由“中国好声音”学员代言的苏宁易购广告，而在2012年很忙的“椅子”也轮到了张近东来坐，不过他这位商界“导师”是对电商企业红孩子飞速转身并大声喊出了“Iwantyou！”9月25日，苏宁宣布出资6600万美元或等值人民币收购母婴用品、化妆品市场的电商企业红孩子，将“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司资产、业务纳入麾下。
本次苏宁在电商领域的首次并购，既是苏宁“去电器化”经营的尝试，又拉开了电商行业的整合大幕。
红孩子在母婴品类电商中，积累了大量的忠实用户、供应商资源，这将帮助苏宁加快“去电器化”的步伐。
红孩子以女性用户为主，刚好与以男性用户为主的苏宁易购形成互补，有助于优化用户结构，提升用户黏性并增加关联购买行为。
由此可见，收购对于苏宁易购品类扩建和加速“去电器化”是一个再合适不过的方式，而绝不仅仅是一个增量，如果苏宁能从中提升自己在这些领域的运营能力，那必将物超所值。
可以预见，收购红孩子只会是苏宁的第一笔收购，只要机会合适，苏宁易购将会继续并购，从而加速苏宁“去电器化”。
反观张近东20年来的发展，本质可能就是为了一件事，即实现连锁零售业的全流通。
近年来，苏宁电器旗下的苏宁易购的经营品类早已从3C、家电延伸至图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等，目前SKU数量已达100万，成为一个综合性电商平台。
借力使力的“草根”英雄出生于1963年的张近东，三四岁时遇到了社会动荡期。
在《苏商领袖》一书中，张近东说创业的根本动力是“对小时候贫穷的深刻记忆”，而这也代表了他那一代中国人创业并辛苦工作的共同原因。
苏宁电器创始人张近东的创业故事
苏宁电器创始人张近东的创业故事
佚名
【期刊名称】《中外企业家》
【年(卷),期】2017(000)023
【摘要】讲述张近东与苏宁电器的创业故事,27岁的张近东辞去了固定工作,在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面,十几年后,从这家并不起眼的"小门面"竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业"航母"——苏宁电器。
【总页数】2页(P144-145)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.苏宁清华论道家电连锁模式——访苏宁电器董事长张近东 [J], 胡坎
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苏宁电器——张近东的攻守之术
苏宁电器——张近东的攻守之术2009年，张近东主攻。
在春寒未散时，苏宁电器宣布投资建立总面积30万平米的总部基地；在同业们放慢开店脚步，整顿内务之际，苏宁宣布继续开店计划；4月份，宣布苏宁自建店计划；入夏后，以5730万元收购日本家电零售商LAOX部分股权，成为第一家进入日本市场的中国家电零售公司，与此同时推出苏宁第四代电子商城。
事实上，此前的苏宁亦具有很强的攻击性,不过这种攻击性基本是一种行业式的特性。
过去的十年间，家电连锁零售业一路向前狂奔，跑马圈地，价格革命，厂商博弈，兼并收购。
而较之竞争对手的更为激进的狂奔突进，苏宁的攻势之中，始终有着保守之姿。
对此，作为董事长张近东认为，目标决定路径，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。
在人们习惯了苏宁追随者的身份标签时，2007年，在清华大学一场公开的零售业论坛上，张近东放言：三年之后，苏宁将全面领跑。
两年过后，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。
“我不会乱说话的，我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判断。
”知人者智，自知者明，企业尤如是。
苏宁电器的“自知之明”很大程度上有赖于张近东过去十年在公司管理制度上的苦心经营，其中主要是在系统与人员上的蓄势。
制度建设，这一最为基础的公司管理问题，却由于家电零售行业整体式的江湖气，而常常为个体公司所忽略。
一个简单的道理是：零售的本质即流通的效率，零售企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率。
而这涉及产业的多个环节，并非零售商一己之力所能及。
若单纯依靠简单粗暴的低价策略，则有涸泽而渔之弊端。
零售的核心竞争力最终依然是取决于：如何通过系统的收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生产商，形成合理的生产计划？如何通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品？苏宁所构建的后台系统以及早年建立的四大人才储备工程（“1200人工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”），则让苏宁的管理层相信苏宁在上述两方面厚积薄发的能力。
张近东：致敬40年，苏宁28的年
2018年7月9号，在李克强总理和默克尔总理的见证下，我们和德国SAP 签署了战略合作，将共同在零售、物流和体育等领域展开技术合作，推动人工智能、物联网、大数据、云计算等方面的创新与融合。
签约仪式结束是下午三点半，当我走出德国总理府时，天空湛蓝，阳光扑面，中德两国国旗在总理府上空迎风飘扬。
那个画面后来在我脑海中定格了很久。
在那一刻，我感到由衷地欣慰和自豪。
今天，我们和世界顶尖的技术企业比肩，发挥各自优势共同开发，用科技的力量推动行业发展，为人们的美好生活服务。
而这一切，在30年前是不可想象的。
28年前的1990年，那时我27岁，当时我辞去了事业单位的铁饭碗，在南京宁海路上，租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的专业零售公司时，很多人都以为我疯了。
但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。
那时候，因为人手有限，我从销售、推销、收银、送货开始，几乎干遍了所有的岗位，每天还要给员张近东：致敬40年，苏宁28的年苏宁是民企巨头，张近东是企业家里的“老大哥”。
从传统零售业起家，苏宁在28年的发展历程中，经过数次自我革命，使自己进化为一家技术领先、充满活力的科技公司。
这背后是企业创始人对趋势的敏锐洞察与坚定的战略定力。
口述/张近东P eak of figure巅峰人物本栏目冠名：东莞鸿企机械有限公司工鼓舞士气，每一天下来都是筋疲力尽，但是我无怨无悔，因为心知成功从来不是理所应当的，都是要付出代价的。
我创业的初衷，是让自己和家人过上好日子。
而今天的苏宁，作为一家社会企业，正在努力的为25万名员工、数以亿计的用户创造幸福生活。
创业之初，苏宁和国内的其他零售企业一样，只能算是劳动密集型企业，和科技企业相差甚远。
但今天，我们线上线下、人工智能、物联网、大数据、云计算、区块链……汇集先进科技，用智慧零售正在重塑行业面貌。
改革开放40年，第三次工业革命即计算机及信息技术革命掀起了高潮巨浪。
张近东简介
张近东简介张近东简介出生年月：1963年籍贯：安徽苏宁电器集团职位：董事长张近东大学毕业后曾在一家服装企业工作。
1990年，他和他的哥哥张桂平创办了一家空调专卖店，后兄弟分家，张桂平开始投资建筑业。
张近东继续经营电器连锁。
经过十几年的发展，苏宁电器已成为中国最大的家电连锁零售商之一，在全国拥有250多家连锁店。
04年7月在深圳证券交易所中小企业板上市，成为国内首家ipo首发上市的家电连锁企业。
1990年12月，27岁的张近东在远离闹市、面积不足200平方米的小店，开始了个人和苏宁电器的创业历程。
15年下来，苏宁电器从当初的10个人壮大到7万人，从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店面，从年销售额400万元提升到近400多亿元，从个人创业到公众公司。
“10年前，我曾对媒体放出豪言，将把苏宁变成一个全国性的连锁企业。
”苏宁电器连锁集团董事长张近东对记者说，“当时我们对连锁都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我，认为是天方夜谭。
可是，现在不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在苏宁走连锁化的道路”，“现在，苏宁完全可以在同一个平台上和500强平等对话”，“2005年5月1日苏宁创下了一天开22家连锁店的纪录，可以说，苏宁的成长是中国经济15年的一个缩影” 。
放飞国际化美国最大的家电连锁企业百思买(bestbuy)，在1989年到1999年10年间，其股票价格翻了100倍。
全球零售巨头沃尔玛在上世纪80年代到90年代，股价也翻了500倍。
目前以美国百思买为首的前三大电器连锁的1000个店控制了美国高达80%的市场份额。
而中国国内的家电流通企业虽然超过了3.2万家，但家电连锁企业所占的市场份额仅为20%。
可见资本市场和零售市场都给张近东留出了双重的想象空间。
2005年5月12日，张近东率苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国最大的家电连锁百思买集团，a·o·史密斯的整体厨卫，还有摩托罗拉的研发基地。
张近东：走出自己的“舒适区”
没有改革开放就没有苏宁的创立1990年12月26日，27岁的张近东辞去了稳定的工作，以10万元自有资金在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电公司，专营空调，这就是苏宁的前身。
这个时候距离中国开始改革开放已经12年了，改革带来的经济发展促进了国人生活水平的提高，其消费结构也随着出现变化，过去一些可望不可及的家用电器也开始进入人们的视野，这其中也包括空调，这也是张近东创立苏宁的最直接原因。
他后来在很多场合都反复强调：没有改革开放就没有苏宁的创立。
在那个年代，国有经济和民营经济还没有像今天这样形成水乳交融的利益共同体，而是势同水火。
和当时国有商场的粗犷式经营风格不同，苏宁狠抓售后服务，建立了一支专业的服务队伍，提供送货、安装、维修、保养等“一条龙”张近东：走出自己的“舒适区”当张近东抿住嘴的时候，他方方正正的脸上呈现出一种刀削斧凿般的坚硬。
这是一个久经“战火”考验的“老兵”——在中国，家电和电商是两个刺刀见红的战场，二者的结合更是灾区中的重灾区，中国商业史上最残酷的价格战多发生于此。
作为苏宁的创始人和掌舵者，张近东是这些价格战的经历者，有时甚至是发起者。
读懂了他，你也就读懂了改革开放以来的中国零售史。
服务。
凭借细致的服务，苏宁很快在南京空调市场上异军突起，这也引来了南京八大国营商场的注意，他们视苏宁为威胁，联合起来围堵苏宁。
于是，苏宁遇到的第一次价格战爆发了，而张近东选择了全面应战，不仅跟进降价，还承诺消费者在南京任何商场所购同类商品价格，如果比苏宁价格低，那么苏宁就全额收购并支付差价。
最终，苏宁在这场空调大战中获胜，当年的销售额增长近两倍，一举成为全国最大的空调经销商，张近东也由此声名鹊起。
上个世纪90年代末，随着改革开放的深入，苏宁所面临的环境又发生了新的变化，尤其是中国城镇住房制度的改革，使得中国的房地产市场开始启动，这直接引爆了消费者对家用电器的需求。
此外，随着中国入世，国内商业市场的大门开始打开，沃尔玛等国际零售巨头相继进入中国，这使得张近东认识到，单纯的空调业务过于狭隘，向综合电器连锁经营转型势在必行。
苏宁董事长的先进事迹.doc
苏宁董事长的先进事迹
从小企业做到中国的沃尔玛，张近东走过了一条不平凡的道路。
张近东从一家的艰苦创业，如今已成为中国家电行业最有竞争力的大型零售企业之一，创造了14年平均年增长85%的苏宁速度。
，苏宁电器集团销售突破1，南京爆发了国内第一场空调大战。
交战一方是正处在事业起步阶段的苏宁公司，另一方是实力强劲的南京八家国有商业公司，八家国有商业公司联手封杀苏宁！面对这一市场挑战，张近东沉着应战，打出了专业服务、厂商合作、规模经营三张王牌，赢得了社会的同情和支持。
当年，实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠。
这就是被新闻界、学术界和大众舆论广泛关注的苏宁现象，被高校市场营销教材收录为经典案例。
张近东一直把服务定位为企业生存发展的根本。
苏宁始终坚持阳光服务―服务是苏宁的唯一产品，是企业的核心竞争力，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
1997年，投资了3000万元，征地36亩，兴建苏宁服务中心和物流中心。
1999年又投资3000万元，上了ERP（企业资源计划）系统，打造数字苏宁，使苏宁的服务达到全流程的高度敏捷化。
张近东关注社会、回馈社会，将义利并举作为经营之道。
，苏宁在全国10个地区、50所高校启动110月，苏宁启动4045
工程，定向招聘南京市女性40周岁以下，男性45周岁以下的大龄下岗失业者。
3月25日，温家宝总理在江苏调研时亲切会见了张近东等江苏著名企业家。
听了张近东的汇报，温总理高兴地说：就凭你解决私营企业家、度中国连锁风云人物。
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1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立 了一家专营空调批发的小公司———苏宁交家电，开始了个人和苏宁电器的创业历程。谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指 可数的家电连锁业“航母”——苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。
回眸张近东15年的创富历程，始终离不开一个“快”字。1984年，张近东走出南京师范大学的校门，进入一家南京鼓楼区属企业。上世纪80年代末90年代 初，中国出现一股“下海”潮流。年轻的张近东也在此时跃跃欲试。张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程，为自己创业攒到了10万元资本。当时最热门也 最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑这个热闹，在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于 “奢侈品”的空调。1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平 方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司———苏宁交家电，开始了个人和苏宁电器的创业历程。谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面” 竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”——苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。
15年下来，苏宁电器从当初的10个人壮大到7万人，从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店面，从年销售额400万元提升到近400多亿元。 2005年5月1日，苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的“神奇记录”。如果再算上4月份新开的近 40家门店，苏宁4月1日到5月1日一个月间，一共开出近60家新店，创下家电连锁企业单月开店数量之最。
张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店，如今已成为全国家电销售第一店，一年销售额达10亿元。张近东说，“当时我们对连锁都很陌生，2000年 我们提出要在全国开出1500家店时。受到业界颇多质疑，当时压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为是天方夜谭。可是，现在不仅苏宁实现了全国连锁，而 且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路”。
富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代。张近东下海第一年就做到了6000万元，纯挣1000万了。此时的张近东年仅 28岁。在当时南京国有大商场眼中，民营企业苏宁无疑是半路杀入空调业的“程咬金”。1993年，“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难，宣称将统一采 购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”，不过苏宁反而一战成名，凭借 平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家。
“在经历15年稳健发展后，2005年苏宁全国连锁发展已进入批量生产阶段。我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看自己到底能跑多快。”如今这位家电业的“江湖大佬”，似乎更着意苏宁的未来。
但好景不长，1995年以后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。1996年，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。
2000年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在，该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可 以净赚3000万元，但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁也要做家电卖场”。时间证明了张近东的正确选择，苏宁的全国连锁体系也在快速扩张。