4跨国公司对外直接投资进入决策概要.

4 ）通过管理技能的转移跨国购并计划的增值
西方成功购并经验表明，管理技能的转移比单纯扩大 规模作用更大。转移一般通过母公司派遣高级管理人员补 充到被购并企业重要的管理岗位上来实现。
由于跨国派遣成本很高，往往是短期的，母公司也不 会转移所有技能，通常是经营系统的关键环节所需技能。
对于为了获取管理技能而进行的跨国购并，管理技能 的流动则是逆向的。
3）合作形式的灵活性 灵活性是成功的战略联盟的一个重要特征。在合作期 内： 合作双方的战略目标、资源和相对实力会发生变化， 难以事先预料； 外部环境发生变化。新技术出现、消费需求变化、投 资热点转移等，要求已建立的联盟根据变化及时加以调整， 需要联盟具有足够的灵活性。 合作中出现的问题在结局过程中需要足够的灵活性， 以避免矛盾和冲突。 灵活性的具体表现： 修订最初合作协议， 扩大经营范围（进入新的区域或产品市场） 修改战略目标
获取稀缺的生产经营资源（没有或时间不经济） 降低经营风险（不确定性小）
弊：一次性投入资金量大
双方在经营思想、管理手段，尤其是企业文化上可能存在 较大差异
当地政府、社会对购并的干涉和限制
资产评估困难
2018/12/15
2、成功要素－－规避风险 知己知彼，百战不殆
战略决策－－内部资源与能力＋外部环境（行业 与被购方)分析
股权
控制权？
争论：外商增资扩股与保护民族工业
二、跨国公司的股权策略
• 美欧股权策略 – 独资偏好 • 日本 – “小额股份 ，长期合同” • 股权策略的权变性 –美 –日 – 发展中国家
适合的就是最好的！
第三节 跨国购并与战略联盟
一、跨国购并 1、利弊分析（与新建比较）
利：迅速进入市场（进入障碍小）
1）选择熟悉的行业 购并后的管理具有优势。派遣熟悉业务的管理 人员传授购并公司长期积累的知识（业务经验、管 理方法和技巧），改进被并购方经营管理－－管理 整合
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2）选择理想的目标企业
不同的经营环境可能削弱购并企业在东道国的竞争优势， 尽可能选择在东道国有较强竞争地位和较好经营业绩的当 地企业。利用对方的稀缺资源（品牌、营销网络、市场地 位、企业形象）克服环境弱势，迅速完成整合，实现购并 成功－－整合后被购并企业价值显著高于购并价值。
联盟成功要素
1）行业和地区的相关性 跨国联盟与购并不可完全相互替代。 在已进入的国家或地区市场中加强核心业务，宜采用购并， 联盟则可能产生合作伙伴之间的竞争性摩擦。 当进入新的行业或地理区域时联盟成功的可能性更大，通 过联盟伙伴的帮助尽快改变环境劣势，建立业务关系。 2）合作伙伴的实力对比 两个实力相当的企业结成的战略联盟比一强一弱的企业 结成的联盟更稳定。 原因：联盟主要动因是借助合作伙伴之间的优势互补实 现共同的战略目标。如果只有实力强的一方向联盟注入优势， 就失去了联盟的意义。即使合作伙伴均能提供互补的技能或优 势，双方实力的平衡也很重要，这可以避免因一方操纵联盟而 引起的冲突，或因一方满足不了另一方的要求而产生矛盾。
• 如何成为麦当劳的受许人？
– – – – 企业家精神＋成功欲望 较强的商业背景（人脉、财务） 参加培训（1年） 财务资格（创业者自备40万美元。可租赁经营，加盟者首 期自备4.5万美元，家具、设备租赁，以日后利润返还））
• 特许制度的类型
– 不搞区域特区、只稿餐厅特许，一次只卖一个连锁餐厅的 经营权
5 ）注重跨国经营尤其是跨国购并经验的积累。
增加未来跨国购并的成功率。可采用阶段性跨国购并 计划以积累经验，逐步扩大购并。
二、跨国战略联盟
1、博弈论导入战略管理－跨国经营战略 2、定义：战略联盟是不同企业为了统一战略目标达成的一种 长期合作协议。 跨国战略联盟是由不同国家的企业组成的战略联盟。 3、与合资经营的区别 合资经营是企业之间的一种正式联盟。如果合资企业是为 实现同一战略目标而建立的，则也是战略联盟的一种形式。 4、常见的联盟形式 市场营销型 产品生产型 技术开发型
案例分析
麦当劳成功之道—靠特许经营发大财
• 麦当劳的特许经营制度
– – – – 设立分店 特许费 合同契约 货物分销
• 特许经营的生财之道
பைடு நூலகம்– 收取的服务费不够服务用 – 经营房地产
• 总部与分店如何双赢
– 把采购中得到的优惠直接给各特许分店，这是增进团 结、鼓舞士气，加强总部与分店合作的主要方式。
• 员工培训是总部的重要职责
– 汉堡包大学转为餐厅经理和第一副经理开设营运课程
• 建立广告联合基金 – 总部负责总体营销策划 – 建立联合广告基金的营销策略 • 经营四信条 – 品质、服务、清洁、价值 • 特许经营的生命线－－高度的标准化 – 特许经营主要体现在快餐经营活动中的标准化、 专业化、单纯化、统一化四个方面 – 决不向任何加盟点下放自由经营商店的权力
• 严格禁止经营品种、操作程序上的灵活性 • 促销计划、信息收集、培训员工、管理规范等经营 环节，实行高度统一
更大的投入和更多的国际经营资源
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3 跨国公司FDI进入决策
二、对外直接投资（FDI）
方式：新建、购并、战略联盟
股权：国际独资企业、国际合资企业
非股权安排： 许可证贸易、特许经营、合同安排、劳务承包、 国际租赁、BOT、OEM等
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第二节 股权参与与股权策略
一、股权参与形式（参与度） 全部控股 独资企业 多数控股 对等控股 合资企业 少数控股
3 跨国公司FDI进入决策
第一节 国际市场进入路径
一、出口
间接出口
专业国际贸易公司 出口管理公司（转为中小型生产企业服务）
外国企业住本国机构
直接出口
企业驻外办事处
建立国外销售子公司
直接卖给最终客户 国内出口部
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优劣势分析：
跨国公司FDI进入决策
间接出口：风险相对较小、收益也少
直接出口：控制、品牌
4）战略联盟的中止
联盟合作期限在协议中明确，自然中止或以购并结束。 西方多数联盟以一方收购另一方为归属。 合作中双方的实力对比发生显著变化，一方成为“自 然收购者”。这类企业往往更注重战略性结果而不是财务 汇报。 收购方在联盟结束收购前就积极创造条件。如在重要 岗位安插员工，掌握控制权，获取关键技能。安大
3）根据企业经营系统的优势或特点完成购并整合 基于产品价值链环节和核心能力的定位进行生产和管理 整合。在完成购并交易后，通常不把改进经营管理的工作 放在被购并企业经营系统的所有环节，而是侧重于价值链 中可以形成长期竞争优势的关键环节。 对于致力于实现全球经营战略目标的跨国公司，跨国 购并所侧重的竞争优势通常与公司业务的全球性职能紧密 联系在一起－－全球性生产经营活动的有效协调与规模效 2018/12/15 益。
案例分析之一
保洁在中国的发展及独资化思考
一、保洁公司简介
– 创始1837年 – 1888年8月18日进入中国
二、保洁的独资化进程
初期 中期 第三阶段
三、结果与启示
1、独资化的后遗症 – 跨国公司垄断市场、损害公平竞争、消费者利益 受损 – 民族品牌的生成、发展空间狭小，受到严峻考验 2、启示 – 市场细分、目标集聚战略 – 技术创新、改善管理 – 价格优势、低成本战略