从优秀到卓越 1-5章

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谢谢观赏
直接对照 1. 普强 间接对照 1. 宝来公司 2. 克莱斯勒公司 3. 哈里斯公司 4. 孩之宝公司
2. 赛罗
3. 大西部金融公司 4. 华纳-兰伯特公司 5. 斯科特纸业 6. 雷诺烟草公司 7. 美洲银行 8. 伯利恒钢铁公司
5. 乐百美公司
6. 特力得公司
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3、黑匣子之内
卓越成绩 ——优秀成绩 黑匣子里 是什么？
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从黑匣子里发现的：
1、请外援做领导往往起消极作用 2、经理人的酬薪与从有优秀到卓 越的过程没有关联的模式，酬 薪是业绩的推动力，没有数据 支持证明。 6、合并于收购没有起到任何推动 作用 7、卓越公司不刻意创造改变、激 励或是营造气氛。
8、卓越公司在跨越时并没有任何 名称、标志、事件、或计划以 3、战略本身并不是卓越的关键点 表明其变化 4、卓越公司不仅仅关注该做什么， 9、卓越公司从事的并非是景气行 也关注哪些事不该做或应停止 业，有些甚至很糟。并非环境 做 的产物，是一种慎重决策的结 5、技术及技术推动的变革，不能 果。 激发跨越，只能加速转变不能 促其实现
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训练有素的文化：涉及行为，需要自律的人按训练有素去 思考问题，按规范做事。 技术加速器：不把技术当做引发转变的首要工具，但都是 运用技术的先锋。技术不是卓越的根本原因。 飞轮和厄运之轮：跨越不是一蹴而就，是需要积蓄势能才 能达到突破完成飞跃。
《从优秀到卓越》→ 可持续的＋《基业长青》=长盛不衰的 的理念 卓越成绩 的理念 卓越公司
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Байду номын сангаас10
一、优秀是卓越的大敌
从优秀到卓越的永恒的“物理学”
时代在改变，但是从优秀到卓越的永恒规律是不会改 变的 （因为此书无关新旧经济，无关商业本身，只是对卓越 组织长盛不衰的规律的探索）
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二、第五级经理人
1、出人意料
第五级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟 目标中。 他们的雄心壮志都是将公司利益放在第一位，而不是首先考 虑自己的利益。
从优秀到卓越（1-3章）
Good to Great
李雅莉，行政管理
疑难解答：
1、永恒的规律？对于优秀的公司需要突破瓶颈的公司这 无疑是很好的理论见解，那么所有的公司都适用么？比如 即将倒闭或需要大量资金的公司。 2、作者一直谈到找到合适的人，这些人不需要管理或勉 励。这一原则同样适用于对找工人方面吗？是否要否认人 性论在管理中的作用？
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4、从千头万绪到理念明晰
从优秀到卓越的框架
第5级经理人：实现跨越的领导。个性谦逊，但有表现专 业。 先人后事：先请进合适的人选（不合适的人下车）——合 适的人各就其位——计划做什么。合适的人才是最重要的 资产 直面残酷的现实（但绝不失去信念）：斯托克代尔悖论 刺猬理念（三环内部的简化）：超越能力紧箍咒。“你对 什么充满热情，你能在什么方面成为最优秀，是什么驱动 你的经济引擎”
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小结
5、人员决定上有3个基本原则
6、卓越公司的管理队伍成员，在寻找最佳方案上会争吵不 休；一旦做出决定就执行无误，不计得失。
7、报酬与公司发展没有系统的联系 8、人力不是最重要的财富，合适的雇员才是 9、衡量“合适人选”，主要看内在特征和天赋能力，而不 是专门知识、背景或实际技能
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不是“1个天才加1000个助手”
卓越公司（团队）
第5级经理人
对照公司（帮手）
第4级经理人
先人
先事
确定目的地，设计 道路图
让合适的人上车， 组织管理团队
后事 有了合适的人便 选择最佳途径
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后人 召集精明强干的 “帮手”，实现愿 景
三、先人后事
重要的是付酬给谁，而不在于如何支付
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总结：第5级经理人的两个方面
坚定的意志
1. 创造杰出的业绩，在跨越过程 中起催化剂作用 2. 为了取得最好的业绩，不管多 难都会勇往直前 3. 为建立一个长盛不衰的公司树 立标准，绝不降低标准 4. 向镜子里看，而不是向窗外看， 业绩不好自己担责任，不怨别 人不归咎运气
谦逊的性格
1. 表现谦虚，回避公众的恭维， 从不自吹自擂 2. 行事从容、冷静；主要依靠从 高的标准而非鼓舞人心的个人 魅力调动员工的积极性
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5级经纪人体系
2、谦逊+意志=第五级经理人（双重人格） 案例：科尔曼•莫克勒（吉列CEO） 3、为公司培养接班人 案列：大卫•马克斯韦尔（房利美CEO）→吉姆•约翰逊 （后继者） 反例：乐百美（间接对照公司），CEO斯坦利•高尔特→ 管理空缺 4、 谦虚 5、永不放弃的决心……做应该做的事（否定任人唯亲） 6、窗口和镜子（对问题的态度）：在顺利时，第5级经理人 把功劳外部因素或是运气；不顺利时，承担责任而不埋怨 运气不好。
他们为创建伟大的公司竭尽全力，不是因为有什么好处而
是本能想要这样做。补偿与激励很重要，但他们的目的只 是为了让合适的人留下而不是为了让不合适的人做出正确 的举动
严格，但不冷酷无情
冷酷意味着大幅裁员，而严格是按制度行事，尤其上层管理 者
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三、先人后事
如何严格？
1、若无法确定，则宁缺毋滥；保持观望态度
3. 公司利益而非个人利益放在第 一位。培养接班人，为公司成 功打下基础
4. 向窗外看，而非镜子里看，把 成功归于别人、外因或好运
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三、先人后事
首先让合适的人上车（不合适的人自然请下车），然后决 定去哪里： ① 先“选人”再“做事”，更容易适应变化 ② 如有合适的人激励和管理就不在是问题，合适的人是不 需要严加管理和勉励的 ③ 如没有合适的人，方向是否正确无关紧要 其次，在人员确定上要严格把关 “谁”的问题，高于“什么”就的问题 “我不知道将公司带到什么地方，但我知道以合适的人才 为起点，可以通过他们找到一条繁荣昌盛的道路”
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目录
优秀是卓越的大敌
第5级经理人 先人后事
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一、优秀是卓越的大敌
无所畏惧的好奇心
1、搜索
雅培公司 房利美 金伯利-克拉克公司 纽柯公司 电器城公司 吉列公司 克罗格公司 菲利普•莫里斯公司
皮特尼• 鲍斯公司
富国银行
沃尔格林公司
实现了从优秀到卓越跨越的公司
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2、与什么相比
公司的飞跃不是靠市场，技术与竞争而是好的员工
2、一旦发现换人之举势在必行，就当机立断
指导、教导以及领导是必要的，但严格的看管是行不通的 卓越公司靠的不是频繁的替换，而是高质量的替换
3、将杰出的人才用于抓住天赐良机，以图发展， 而 是解决你的最大难题
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三、先人后事
先人后事、卓越的公司和美好的生活 先人后事（关键） 平衡的生活：召集合适的人，安排合适的职位，管 理者没必要事必躬亲 喜欢的朋友
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个人评论：
1、其的理念并不是针对某一家公司，或是研案例中某一 家的卓越公司。适用于任何机构，不受时间或的地域制 限制。 2、书中的理念都是通过数据分析得来的，是经验性的推 论。并不是为了测试或证明某个理论，而是直接在这些数 据中建立某个理论。具有客观性。 3、这本书讲了对选择CEO的重要性，也介绍了怎么样培养 这样的CEO，需要什么样的理念。但是只是针对高层的一 个管理，而对于基层执行人员却没有，觉得在管理方面不 是很全面。
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三、先人后事
小结
1. 卓越公司首先得到合适的人，然后决定将车开向何方
2. 不仅要合适的人，重要的是“谁”优于“什么”。先人后 事，是一条必须严格的遵循的原则
3. “1个天才1000个助手”的模式，往往因为天才的离开而 失败 4. 卓越公司的领导者在人员决定上严格但不冷酷，失业和重 组作为 鞭策员工的策略。对照公司滥用失业