教练式领导力思维导图
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职业经理人的终身修炼课程思维导图-知犀思维导图
理论联系实际
竞争环境
快速反应
竞争对手
速度是21世纪最新的商业货币
四种不争的职业境界
不与员工争利 不与下级争权 不与同级争功 不与上级争名
忠诚与团队组织 信用礼尚与客户 谦虚谨慎与同事 宽容仁义与员工 刻苦敬业与自我
五项道德修炼
文化
观念
心态
六项决定意识
行为
习惯
未来
自我学习能力 领导创新能力 心理自律调节 整体运筹决策 人际关系沟通 帮助他人成长
七项能力的提高
满意 需求 成本 增值 速度 成果 贡献 责任
服务顾客 面向市场 经营管理 结盟厂家 营销运筹 领导团队 承担职务 分配权力
营销网络的八个经营向导
职业经理人的终身修炼课程
一个正确的方向
关键环节 随时随地
事业发展 自身工作 做正确的事 做最有价值的事
两个统一原则
个人发展与团队发展 现实利益与未来利益
独立价值 共有价值 共同愿境 现实的理想主义
三个学习的关键
成功
研究过程和方式
失败
提高自省能力
不断地创新积极进取
感悟
书本学习 知行合一
领导力学习地图手册
课程目标
提升干部对于员工管理的实战能力 课程大纲
一、主管如何承上启下
1.管理干部在组织中扮演的角色与职责 2.培养管理干部应有价值观、目标与管理信念 3.管理的本质及其重要性 4.如何在实务运作上发挥管理干部的功能 5.管理干部应具备的管理技巧 二、案例研讨
上集部分：
1.如何处理环绕自已周围的耳语、是非 2.如何处理部属的过失行为 3.如何有效进行工作教导 4.如何处理部属的特别请求 5.如何处理部属请调部门，及士气低落的问题 6.如何执行一项新政策 7.如何赞美、激励部属 8.如何为部属订定工作目标 9.如何处理部属扭曲政策的本意 10.如何处理事态严重的员工 11.如何处理新旧人员的冲突问题 12.如何面对部属热心公益而忽略工作的问题 13.如何面对部属消极、不合作的工作态度 14.如何处理部属培育发展的问题
（一） 如何与上司共事
．上司类型分析与因应之道
．与上司共事的禁忌
．下对上的沟通技巧
．如何争取上司的赏识
．如何成为上司的得力助手
．测验：上司类型分析
（二）向上管理高尔夫实战及教战守策讲解
1.如何面对越级指挥的上司？ 2.如何在上司发言后提出意见补充？ 3.如何面对上司与上司之间的意见冲突？ 4.如何面对吹毛求疵的上司？ 5.如何面对善变的上司？ 6.如何面对好好先生的上司？ 7.如何面对果决明快的上司？ 8.如何面对外行领导的新主管？ 9.如何向上司推销自己的好点子？ 10.如何面对上司的人事安排？ 11.如何面对与上司的意见冲突？ 12.如何代理上司的职务？ 13.如何向上司提建议案或报告书？ 14.如何阻止上司错误决策？ 15.如何面对完全内行的上司？ 16.如何面对上司的苛刻要求？ 17.如何与上司进行工作绩效面谈？ 18.如何面对上司交付过多且无法承担的工作？
《教练型领导力》PPT课件
团队组织领导
齐眉棒活动
思考问题： 在这个活动中，你们是一个团队还是一个人在做？ 当出现意见分歧的时候，你们都采取了什么措施？ 是否有人站出来主持这个活动，带领大家完成？ 团队中是否需要一个领导人？ 团队的协调为什么这么困难？ 你们成功完成任务了吗？为什么？
Copyright © 2006 永 道生活教练工作室
Inner Belief
Communication Inner Value
团队激励 Motivation
问题解决
Problem Solution
核
心
信
团队决策
念
Team Decision
明确角色与分工 Defined Roles
Learn团ing队&学D习Coe与p道vyer生发ilog活h展pt教m练©e工n20作t0室6 永
决定。
Copyright © 2006 永
道生活教练工作室
团队信任
地面足球
思考问题： 你们对自己走路的速度满意吗？为什么？ 你是否相信搭档的指令？ 当你的搭档没有按照你的指令行动的时候，你的感受如
何？ 当你被绊倒的时候，你是怎么想的？ 为了赢得比赛，你们都做采取了哪些好的办法？有什么
体会？
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团队信任
团队成员如何能做到信任？是什么使有些人看起来值得信任呢？
你认为是值得信任的时候，别人未必也这么认为，因为每个人的价 值观不一样。
所以在团队中建立信任时，既要了解自己的价值观，也要了解别人 的价值观。
有助于建立信任的言行： 关心、在乎 能力 持续性 勇气 承诺 沟通 坦诚
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教练型管理者培训课件(PPT 45张)
-进程将通过什么来得到现实？
-有哪些衡量工具可以评估进程？ -何时是跟进的恰当时机？ -届时应该发生什么情况？ -我应该说些什么或做些什么以确保我们双 方都了解接下来的步骤？
步骤4：强化 • • • 表达对教练对象能力的信心 安排一次跟进会谈以评议进程 跟进以监督进程
如何做一名教练
教练三大武器：
聆听
做一名“教练”
如何做一名教练
全球第一CEO杰克•韦尔奇：最好的领导人实际上是教练。
• 一个下午，韦尔奇先生平静地接受杨澜的专访，在谈及退休后的打算时， 答：“我只想静静地做一名企业教练”。意料之外，情理之中。 韦尔奇先生对于“教练”的精辟阐释：
“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的
运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此――最好的领导人实际 上是教练！” “一个经理人要有一颗更开放的心，过去人们总是认为经理人理当比属下 知道的多一些，这种老观念已经不合时宜了。未来的领导者是提出问题、 加以讨论、然后解决它们。他们依赖的是互信而非控制，因此管理人要做 的是真诚坦率的沟通，领导人要成为部属的教练而非牵绊者。”
发问
回应
如何做一名教练——聆听
案例：
有一位章小姐，因为一些个人习惯问题，特别不喜欢同一个办公室的某个先生，平时总是避免跟他合作，甚至， 一接到找他的电话就说他人不在，弄到后来该办公室人际一点不和谐，严重影响了工作绩效。 章小姐的上级吴总是一位教练。当吴总得知章小姐的情况，便和章小姐有了这样一次对话。 吴总：“小章，你喜欢吃榴莲吗？” 章小姐：“不喜欢。”
教练角色（续）
• 一面镜子
– 反映被教练者的心态、行为和实况
• 催化剂
– 挖掘潜能、提升个人和组织的表 现，加速其发展。
唐光照《从管理高手到教练式领导者》学习课件
精
3、意识能级
1）重新认知马斯洛的需求层次理论 2）创新求变的马歇尔动机层次理论 3）运用意识能级工具影响员工能量
精
1）重新认知马斯洛的需求层次理论
精
+8
2）创
自我超越
+7
新求变
+6
的马歇
自我实现
+5 +4
尔动机 尊重需求
+3 +2
层次理
+1
论
归属需求
—1 —2
—3
安全需求
—4
—5
—6
生存需求
精
2）关系管理
社会能力之二：这些能力决定我们如何处理关系
① 富于启迪的领导：借助一个令人无法抗拒的愿景进行员 工指导，并且提供组织动能
② 扩大影响力：为达成组织目标运用一系列手段与策略 ③ 培养其他人：经过意见反馈和指导来支撑其他人的能力 ④ 改革催化剂：在一个新的方向上开拓、管理、领导 ⑤ 冲突管理：及时解决争议，且持有长久的忍耐力 ⑥ 团队合作：具有协作意识以及团队构建力
精
1、领导自我
1）自我意识 2）自我管理 只有成功地领导自我，才有资格领导他人
精
1）自我意识
领导个人能力之一：决定我们将如何有效地管理我 们自己
① 情感方面的自我意识：了解自己的情绪，并且认识 它们的影响；运用“内部感觉”来指导自己的决定
② 能正确的进行自我评估：了解自己的长处和短处 ③ 自信、自尊、自爱：对于自我价值和能力拥有一个
精
命令型领导
如何建立共鸣：通常在紧急状态下为能人们 指出明确的方向而消除恐惧、减轻压力。
对氛围的影响：因为时常被强势者误用， 因 此会产生高度负面的影响。
3、意识能级
1）重新认知马斯洛的需求层次理论 2）创新求变的马歇尔动机层次理论 3）运用意识能级工具影响员工能量
精
1）重新认知马斯洛的需求层次理论
精
+8
2）创
自我超越
+7
新求变
+6
的马歇
自我实现
+5 +4
尔动机 尊重需求
+3 +2
层次理
+1
论
归属需求
—1 —2
—3
安全需求
—4
—5
—6
生存需求
精
2）关系管理
社会能力之二：这些能力决定我们如何处理关系
① 富于启迪的领导：借助一个令人无法抗拒的愿景进行员 工指导，并且提供组织动能
② 扩大影响力：为达成组织目标运用一系列手段与策略 ③ 培养其他人：经过意见反馈和指导来支撑其他人的能力 ④ 改革催化剂：在一个新的方向上开拓、管理、领导 ⑤ 冲突管理：及时解决争议，且持有长久的忍耐力 ⑥ 团队合作：具有协作意识以及团队构建力
精
1、领导自我
1）自我意识 2）自我管理 只有成功地领导自我，才有资格领导他人
精
1）自我意识
领导个人能力之一：决定我们将如何有效地管理我 们自己
① 情感方面的自我意识：了解自己的情绪，并且认识 它们的影响；运用“内部感觉”来指导自己的决定
② 能正确的进行自我评估：了解自己的长处和短处 ③ 自信、自尊、自爱：对于自我价值和能力拥有一个
精
命令型领导
如何建立共鸣：通常在紧急状态下为能人们 指出明确的方向而消除恐惧、减轻压力。
对氛围的影响：因为时常被强势者误用， 因 此会产生高度负面的影响。
《教练型领导力》PPT课件
为什么要团队合作？
内因：
外因：提高工作质量顾的期望越来越高提高工作效率
市场日趋复杂
增加员工士气
商业环境飞速发展
降低管理成本
竞争压力增加
为什么要在团队中工作？
比个人能做更明智的决策
处理更复杂的问题，因为团队拥有更多的专家和资源
根据队员的特长分担任务与责任，一个人显然不行
通过相互学习，促进个人技能的迅速提升
放在组织的战略目标上。 团队成员之间相互鼓励，相互支持与相互理解。 灵活性——可以使团队成员轮换到其他工作岗位，可以共享或轮换的领导角
色 了解并充分利用每个员工的能力，并了解他们的不足。 互相信任——将知识、经验、好的想法都用在如何使团队更加有效地发挥作
用上，鼓励成员之间的协作而不是竞争。 共同承担对团队工作结果的责任——分享荣誉，出现问题不推卸责任。 连贯性——团队成员的工作有一个连贯性，从而可以发挥出他们的潜力。
团队提供实现目标所需要的信息、创意和经理。他们担任诸如顾 问、协调和程序控制之类的创造、管理性工作以完成团队任务。 关系角色——确立关系角色是为了增强团队的凝聚力和效率。这类 角色建立和维持团队中的人际关系并保持以团队为中心的气氛。 关系角色担任诸如协调者、倡议者以及和事老这类调节人与气氛 的特定角色。
等边三角形活动
思考问题：
• 突破固有思维，创造团队可能性。
有助于建立信任的言行： 关心、在乎 能力 持续性 勇气 承诺 沟通 坦诚
团队组织领导
齐眉棒活动
思考问题： 在这个活动中，你们是一个团队还是一个人在做？ 当出现意见分歧的时候，你们都采取了什么措施？ 是否有人站出来主持这个活动，带领大家完成？ 团队中是否需要一个领导人？ 团队的协调为什么这么困难？ 你们成功完成任务了吗？为什么？
领导力培训课件ppt
深度倾听3R步骤 - 反应
点头
微笑
目光 接触
重复 关键词
肢体 同步
记录
深度倾听3R步骤 - 确认
让我来明确一下………是吗？ 你的意思是…….是吗？ 换句话说就是………是吗？ 据我了解，你觉得………是吗？ 所以，你认为………是吗？
有力提问的定义
1 激发被指导者自发性思考 2 帮助被指导者自行找到解决方法 3 提高被指导者解决问题的能力
Rephrase
确认
向对方表示你已经 与对方产生共鸣
深度倾听3R步骤 - 接收
过早出现以下行为，会阻碍倾听
建议
我想你应该..……. 如果你这么做，你将会得到很大的好处
安慰
这不是你的错，你已经尽最大努力了。 哦，你这可怜的人………
批判
高兴一点，为这件事难过值得吗？ 像你这样的人，还想………
询问
这种情况是什么时候开始的？ 你有没有想过为什么会这样呢？
在这一阶段，管理者多数关注“事”而忽略了 “人”，这就是在什么样的环境下做什么样的事。
工具4 – 平衡轮
个人 成长
朋友
自我 实现
职业 发展
财务 状况
平衡轮
健康
家庭
娱乐 休闲
1 目标的实现需要很多相关重要方面的支持
2 要想实现目标，每个相关重要方面需要平衡发展
3
平衡轮就像是一架照相机，可以拍摄在某一个时刻，
教练的定义
教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程
关键行为模式是对话&沟通
对话 技术
支援被指导者解决问题， 支持 而非代替
教练为一对一服务， 改变从个人开始 个人
组织 结果导向， 目标 更关注组织目标实现
教练式领导力-情境领导教材(PPT72张)
领导力培训
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
9张思维导图，分享如何才能管理好一个团队，当一名优秀的管理者职场
9张思维导图，分享如何才能管理好一个团队，当一名优秀的
管理者职场
9张思维导图，分享如何才能管理好一个团队，当一名优秀的管理者
职场上非常有意思的一个现象是，员工认为管理不行，而管理又觉得员工不听话，这其实就是两者之间缺乏有效的沟通所导致的。
想要管理好一个团队，管理者首先就要学会如何和员工沟通，通过了解员工内心的真实想法，反思一下自己的管理方式上是不是有什么错误，然后加以改正。
俗话说一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮，任何情况下，单靠自己一个人的力量是不能取得长远的进步，可谓兄弟齐心，其力断金!集体的力量是无法估量的，一个好的团队，应该做到以人为本，这样才能使团队和个人双双获益。
那怎么能把自己的小团队发挥出最大的能量呢?
#如何管理好一个团队##优秀的管理者##管理者##管理##团队管理##企业管理##团队##一位优秀的领导该如何管理团队##看图涨知识##职场干货#。
NLP教练式领导力公开课 PPT
成功者不是比别人更聪明，他只 是比别人行动力更强！
人是因思想而伟大， 人是因行动而成功！
让我们继续
下一节……
九 点 游戏说明
用1段直线，将这九个点一笔连起来
4、不是不可能，只是还没找到方法
成
目
功
标
是
照
因
亮
为
人
行
生
动
决心 决定 成功
不是不 可能， 只是还 没找到 方法。
快乐基金 游戏规则
让我们继续
下一节……
四、教练方法
• 教练
采取互动、交流的方式，通过问问题，促 使当事人开动脑筋，启发当事人自己寻找 答案。
教练式管理的特色
不提供答案 不作情绪抒解 不作心理治疗 深信对方能自我解困 用有架构的问题去启发 去令对方更相信自己 保持”不知的心”与”极度好奇” 引导被教练者发现”未开发的潜质”，不拘泥于” 过 去表现”（过去不代表未来） 引导发现更多的可能性，令对方多一个选择。
蝴 蝶 效 应
28天？
30天 29天
简单的动作，练到极致，就是绝招
绝招 直拳
每天进步一点点
6、每天进步一点点
成
目
功
标 照 亮 人 生
是 山不 因 过来 为 我就 行 过去 动
决心 决定 成功
不是不 可能， 只是还 没找到 方法。
每天 进步 一点 点
让我们继续
下一节……
生活中，如果你真的必须面对一些不如意的事， 该怎么办？该怎样对自己“说”？
ABC情绪理论
创始人：艾利斯
A→B→C
Antecedent 前因
Belief
信念
Consequence 后果
教练型领导力培训课件
…
…
目标必须清晰明确，包含 具体的细节和信息，以便 团队成员能够准确理解。
目标需要是可量化的，有 明确的衡量标准，以便评 估进度和成果。
目标必须是现实可行的， 考虑到团队的能力和资源，
目标需要与团队和组织的 整体战略和目标保持一致，
避免设定过高或过低的目标。 确保团队成员的努力与组
织方向一致。
目标需要设定明确的时间 限制，以便团队成员能够 在规定时间内完成任务。
及时认可和奖励员工的优秀表现和成果，增 强其自信心和归属感。
03
CATALOGUE
建立信任与合作关系
诚信原则在领导中应用
言行一致
领导者应做到言行一致， 遵守承诺，为团队树立榜样。
透明沟通
保持开放、透明的沟通方 式，让团队成员了解决策 背后的原因。
尊重他人
尊重团队成员的意见和贡 献，营造互相尊重的工作 氛围。
为团队成员提供必要的培训和支持，帮助 他们提高技能和能力，更好地完成任务。
监控进度并调整策略
定期检查进度
定期评估项目或任务的进度，与团队成员一起审查完成情况，及时发 现问题并采取相应措施。
调整计划和策略
根据进度评估结果，及时调整计划和策略，重新分配资源或调整时间 表，以确保项目能够按时完成。
鼓励团队成员反馈
对沟通结果进行及时反 馈，确保信息准确传达，
消除误解和障碍。
倾听与理解他人需求
01
02
03
04
积极倾听
耐心倾听他人的诉求和需要， 不打断对方，给予充分的表达
空间。
确认理解
在倾听过程中，通过重述、总 结和提问等方式，确认自己对
他人的需求有正确的理解。
深入探究
《中层领导力 自我修行篇》读书笔记思维导图
《中层领导力 自我修行 篇》
最新版读书笔记，下载可以直接修改
思维导图PPT模板
本书关键字分析思维导图
素养
层次
领导
领导力
影响力
个人
人际关系
步骤 发展
知识
变革
态度
领导者
问题
人才
力
约翰麦克斯维 尔
法则
过程
目录
01 第一章 领导力的定义： 影响力
02
第二章 领导力的关键： 优先次序
03
第三章 领导力的要素： 诚信
第一章 领导力的定义：影响力
1
深入了解“影 响力”
2
领导力的五个 层次
3
领导力的攀升 步骤
4
影响力总结
5
激发领导力潜 能的步骤
第二章 领导力的关键：优先次序
帕累托法则： 20/80法则
优先法则
第三章 领导力的要素：诚信
诚信铸就信任
信誉优劣的测试
你只会成为本真的 自己
第四章 领导力的终极测试：创造 积极性变革
第四章 领导力的终极
04 测试：创造积极性变 革
05
第五章 获得领导力的 捷径：解决问题
06
第六章 领导力的附加 条件：态度
目录
07 第七章 发掘最可观资 产：人才
08
第八章 领导力不可或 缺的素养：愿景
09
第九章 领导力的标签： 自律
010
第十章 领导力最重要 的一课：人的发展
01持续不断的自我成长。只需10个步骤，轻松提升领导力。全球杰出的 领导力大师约翰·麦克斯维尔博士提出，领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握，并能逐步提升 的思维模式。他在本书中总结了提升领导力所需的10个步骤，为学习领导力提供了有效的方法。本书自出版以来 畅销至今，销量超过100万册，堪称领导力自我养成必读书。
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本书关键字分析思维导图
素养
层次
领导
领导力
影响力
个人
人际关系
步骤 发展
知识
变革
态度
领导者
问题
人才
力
约翰麦克斯维 尔
法则
过程
目录
01 第一章 领导力的定义： 影响力
02
第二章 领导力的关键： 优先次序
03
第三章 领导力的要素： 诚信
第一章 领导力的定义：影响力
1
深入了解“影 响力”
2
领导力的五个 层次
3
领导力的攀升 步骤
4
影响力总结
5
激发领导力潜 能的步骤
第二章 领导力的关键：优先次序
帕累托法则： 20/80法则
优先法则
第三章 领导力的要素：诚信
诚信铸就信任
信誉优劣的测试
你只会成为本真的 自己
第四章 领导力的终极测试：创造 积极性变革
第四章 领导力的终极
04 测试：创造积极性变 革
05
第五章 获得领导力的 捷径：解决问题
06
第六章 领导力的附加 条件：态度
目录
07 第七章 发掘最可观资 产：人才
08
第八章 领导力不可或 缺的素养：愿景
09
第九章 领导力的标签： 自律
010
第十章 领导力最重要 的一课：人的发展
01持续不断的自我成长。只需10个步骤，轻松提升领导力。全球杰出的 领导力大师约翰·麦克斯维尔博士提出，领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握，并能逐步提升 的思维模式。他在本书中总结了提升领导力所需的10个步骤，为学习领导力提供了有效的方法。本书自出版以来 畅销至今，销量超过100万册，堪称领导力自我养成必读书。
高管教练精进法
作者简介
作者简介
这是《高管教练精进法》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
阅读感受
书中还强调了沟通的重要性。有效的沟通是建立强大领导力的关键。作者们 详细地探讨了如何与团队成员进行开放、诚实和透明的沟通，以及如何通过积极 的反馈和建设性的批评来帮助团队成员实现他们的目标。
阅读感受
这本书还强调了自我反思的重要性。领导者需要不断地反思自己的行为和决 策，以便更好地了解自己的优点和不足。通过自我反思，领导者可以更好地理解 自己的情感和偏见，从而做出更加明智的决策。
这一章重点介绍了如何建立良好的客户关系。作者们认为，良好的客户关系 是成功的关键因素。在这一章中，读者可以学到如何与被教练者建立信任、如何 倾听他们的需求、如何理解他们的挑战以及如何与他们建立长期的关系。还探讨 了如何处理可能出现的冲突和问题。
目录分析
这一章聚焦于提问技巧在教练过程中的重要性。作者们强调，有效的提问能 够帮助被教练者思考问题、发现解决方案、提高自我意识并实现个人成长。在这 一章中，读者可以学到不同类型的提问技巧，如开放性问题、引导性问题、探索 性问题等，并了解如何在不同的情境中使用它们。
阅读感受
阅读感受
在现今的商业环境中，领导力的重要性不言而喻。一本能够帮助领导者提升 其教练能力和领导力的书籍，无疑会受到广泛的和欢迎。由乔纳森·帕斯莫尔、 布赖恩·O.，昂德希尔和马歇尔·戈德史密斯共同创作的《高管教练精进法》就 是这样一本书。
阅读感受
这本书的实用性是它最大的特点之一。作者们深入浅出地解释了如何运用教 练技术来提升领导力，使得读者可以轻松理解和应用书中的概念和方法。通过具 体的案例和实例，他们展示了如何使用教练技巧来激发团队成员的潜力，解决团 队中出现的问题，以及提升整个团队的绩效。
掌握四个图表，搞定一切问题
掌握四个图表，搞定一切问题企业教练是一套支持企业/组织与企业人的有效工具，目的是通过唤醒当事人的直觉与醒觉能力以提升效率，取得卓越的成果。
大部分的教练过程是依据四个图表的原理进行的。
这四个图表分别是：四分员工图、逻辑层次教练模式、约·哈视窗及教练的六大基本能力。
1.四分员工图每个企业里都会有以下四种人：高意愿高能力者、高意愿低能力者、低意愿高能力者、低意愿低能力者。
这也符合20/80定律，即企业中80%的成果来自于20%人的努力，另外20%的成果来自于80%人的努力。
针对这四个象限，教练型领导的工作就是运用教练技术的原理，通过一系列的工具、策略与架构，结合其他有效管理工具，最终将企业中的员工转变、培养成第一象限的人，即高意愿高能力者。
四分员工图第一象限：该象限的员工表现为工作与进取的意愿强烈且工作能力较高。
第二象限：表现为工作的意愿很强烈，但能力稍弱。
第三象限：表现为工作的意愿较低，但能力较强。
第四象限：表现为工作的意愿较低，而且能力也较低。
关于如何将其他三个象限的员工转化为第一象限的具体内容。
2.逻辑层次教练模式逻辑层次是美国心理学家及身心语言程序学大师罗伯特·迪尔茨（Robert Dilts）在20世纪80年代发展出的一套行为改善技巧。
该技巧自面世后已被广泛应用于企业管理、心理治疗、培训与训练等各领域。
罗伯特·迪尔茨认为人的行为可以区分为六个层次（详见下页图示）。
逻辑层次教练模式可以用来发现和解释企业发展中的很多问题。
教练型领导运用该模式，可使当事人厘清并明白如何思考，以解决不同层次的问题、达到更有效的结果。
环境：指外在的条件。
对于每个企业、每个项目、每个目标及每个人的成长，其对环境的需求及环境所带来的影响，各有不同。
教练需要协助当事人厘清在环境层面所需要的资源、需要解决的问题以及在环境层面出现的问题会对目标或结果产生何种影响等。
环境因素决定了人们活动的范围。
例如，一个组织的环境是由下列因素构成的：各种活动发生的地理位置、被定义为工作场所的建筑及其设施、办公室和工厂的设计风格等。
第十章：领导的一般理论(思维导图)
优点
通过激励下属的需要，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会 得到长足提高
独裁、民主与放任
放任型
缺点
权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，导致决策速度降低，增大组织 内部的资源配置成本
放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，应该采取俱乐部式的领导方式给 下属充分的自由
勒温等人的研究结果显示，民主型的领导方式最为有效。在实际工作中，要么独 裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的
两个重要命题
领导者的行为是否被下属接受另下属满意 是否有激励作用，取决于工作绩效
指示型
让下属知道他们被期望做什么
领导者行为
支持性 参与型
对下属关心、支持 咨询下属意见
成就导向型
设定具有挑战性的目标
认知能力
豪斯的路径—目标领导理论
领导者在选择领导行为时
下属的特征
知识与经验 独立性 控制点 任务结构
环境的因素
R2:成熟度较低，下属愿意承担工作，但不具备能力，采用推销型领导方式 R3:成熟度较高，下属具有承担工作的能力，却不愿意去做，选择参与型领导方式
R4:成熟度高，下属既愿意也有能力去完成任务，选择授权型领导方式
赫塞和布兰查德的情境领导模型提供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情 境相匹配，因此，领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己 的任务行为和关系行为与之相适应，以取得真正有效的领导
坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论
领导行为可以是一个连续统一体
弗莱西
俄亥俄州立大学的研究（领导行为四分图理论）
定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标 关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖和谐的人际关系
提升团队领导力
（二）领导方式的类型
•协商：在做决定之前领导者 与团队成员就拟议的行动和 决策共同磋商，主要政策也 是集体讨论决定，这是一种 较民主的领导方式。 •参与：参与比协商更进一步， 领导者把自己当作员工的一 员，以身作则，允许成员参 与决策的全过程，提出观点， 并进行讨论。
·授权：领导者赋予下属职 权,让他们做出决定和解决 问题。同时为被授权者提供 完成任务所必需的客观条件。
二、什么是领导力
二、领导力
领导力是一种能够激发团队成员热情与想象力 的能力，也是一种能够统率团队成员全力以赴 去完成目标的能力。
领导力可以分为两个层面: 一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对 其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力 涉及组织的文化、战略及执行力等。
二是个体领导力，对于企业来说，就是企业各 级管理者和领导者的领导力，组织领导力的基 础是个体的领导力。
作为老板，他觉得自己十分尽职尽责，体贴下属。一段时间下来，老张心力交瘁，时常怀 疑是不是不应该自己当老板，比之前帮别人打工还要累。
然而底下的员工却不是这么认为的。新人们工作了一段时间，工作能力却没有长进。因为 只要发现新人有什么工作漏洞，老张第一时间自己去“救火”。但下次遇到同样的问题，新人 们还是不会，工作效率一直很低，新人们学不到技能，公司没有收益。新老员工都养成了“和 稀泥”的精神，工作得过且过，反正老张会做。
·以上提到的五种领导方式，孰优 孰劣并没有统一标准，对于领导 者来说，要根据环境、下属和任 务等实际情况加以选择。
（三）选择领导方式的影响因素
（1）领导个体因素 比较独断专行、严格严
厉的领导喜欢命令式；比较 民主开明，协商体谅，注重 人际关系的领导较多喜欢采 用说服和协商；有远见，注 重激励和创新精神的领导较 多喜欢采用授权式。