工程部内部管理规定

工程部工程管理规定

一、工程部内部管理

（一）、人员构成。工程部由工程经理或总监、资料收集员、各专业工程师构成，各专业工程师人数由工程规模决定。目前一期将近封顶，转入装修及后期配套工程的

施工，可以由各工程师按栋进行负责管理，即每人负责一个楼栋的管理。

（二）、分工。因一期主体结构接近完成，后期工作以配套工程为主，可按栋进行分工负责。

1、一号、四号楼由詹诏安负责，二号、三号楼及一期裙房由陈志明负责，五号、

六号楼主体由黄耿初负责，水电、消防设施及电梯由唐小剑负责，市政工程、

园林绿化、弱电智能化、人防设备安装及标示牌等由廖世安、洪海生、唐小剑

共同负责，资料收集整理由刘洁琼负责，陈育聪灵活调配。

2、工程部在开工前根据公司规定的大致进度作出具有节点控制功能的总体计划。

（三）、考勤制度。由于工程部需要较灵活的工作时间，不设打卡，由资料员刘洁琼负责记录考勤，每月1日提交上月考勤记录，工程部经理签名确认后提交总经

办。

（四）、每月评估。每月初进行上一个月的每月评估，工程部各成员自己填写表格，由工程部经理与各成员面谈。

（五）、会议制度。每星期五17：00进行一次部门会议，工程部各成员向工程经理或总监汇报工作情况。每星期五16：00进行监理例会，总包主要负责人及各分包

负责人参加。

（六）、文件管理。工程部文件按重要程度分为A、B、C、D四类，A类为工程签证、工程量验收记录、工程联系函、工程变更记录（包括项目变更通知书、设计变

更通知书）、工程部付款记录表，B类为会议记录（部门会议记录、监理例会

记录、办公会议记录、公司会议记录）、考勤记录、员工每月评估记录、晴雨

表、

二、工程部工作流程

前期篇

（一）、制定总体节点控制计划流程

1、工程部制定整个工程工项目的总体节点控制计划（如基础完成时间，达到预

售程度时间，封顶时间，电梯安装时间，园林绿化开始时间，人防设施安装

时间，市政工程施工时间，智能化设施安装时间等），公司各部门可按计划表

的大致时间进行工作，为整个公司运作服务。

（二）、放线定位流程。工程部负责委托专业测绘单位（或规划局测量队）对小区地块进行定位测试。

1、确定红线控制点。

2、复测小区附近已建建筑物，构筑物及道路的定位坐标。

3、设置不少于三个永久性或半永久性放线基准点。

第1、2两条内容作为规划设计定位依据。

（三）、收集小区地块内地下管线信息流程

1、收集小区地块内地下管线信息（地下通信光缆、给排水管等）及需开挖土方

涉到的周边地下管线信息等，如果有未迁移的管线，应与政府部门沟通协调

完成。

2、提供市政给水、市政排水排污等接驳点，作为设计院的设计依据。

3、选择有资质的地质勘察单位进行地质钻探并出正式报告，作为设计院结构设

计的依据。

4、规划局出具地块内地下、块面及空中管线信息书。

（四）、工程场地处理（三通一平）流程

1、水通，提供到红线内的自来水接驳口（根据施工规模估算用水量）。

2、电通，提供到红线内的施工用电接驳口（提供低压配电箱接驳口，根据施工

规模估算用电量）。

3、路通，提供可供载重车直达红线内的道路，转弯半径大于12米。

4、场地平整。

（五）、方案设计流程

1、考察方案设计公司实力及已完成的项目情况，并提出建议，汇报总经理。

2、根据公司的对产品定位及市场调研资料制作设计任务书,由总经理确认。

3、提供相关的规划设计要点。

4、组织公司各部门进行方案评审，提出修改意见。

5、协助办公室进行规划评审及方案报建。

（六）、施工图设计流程

1、跟踪图纸设计，本着安全、经济的原则。

2、施工图完成后工程部进行图纸审查，主要内容为施工图是否与方案图有出入，

包括建筑面积、各房间开间、外立面风格、公共装修材料等是否符合公司定

位。

3、选择有资质单位出具工程量清单及工程预算书，配合公司的工程招标。

4、施工图送审，包括消防设计审查、施工图审查、节能审查、防雷审查及人防

设计审查等。

（七）、协助公司招标流程

1、协助公司考察应标公司的综合实力及资质是否符合项目开发要求。

2、向投标公司提供工程量清单及图纸。

（八）、协助公司进行合同议定流程

1、公司法律助理草议合同。

2、工程部各专业工程师审查合同合理性，重点审查工程实施各阶段需各工种及

分包配合的事项。

3、技术标中时间计划是否合理，是否符合公司的计划（工程部的总体节点控制

计划）。

施工管理篇

（一）、图纸会审流程

1、提供六套正式施工图（其中一套为有审图单位盖章）给施工单位，提供一到

两套正式施工图给监理公司，甲方自留三套，同时确定图纸会审时间。

2、图纸会审前两天收集各单位（甲方、监理、施工）的图纸疑问，整理后发给

设计院。

3、设计院各专业设计师到现场进行图纸答疑。

4、会审结束后由设计院提供会审后正式文件。

（二）、甲供材料管理流程

1、重要且需要灵活选择或由总包购买难以保证质量的物件（园林设计上的古树、

雕塑等），由我方采购。

2、选择质量好且价格便宜的供应商对拟购材料进行拍照，呈总经理批准。

3、与供应商定好价格，呈总经理批准。

4、供货，工程部验收。

（三）、付款流程

1、根据合同要求，达到付款条件。

2、现场核实工程是否达到合同规定的付款条件。

3、核实无误后收款单位开工程所在地发票，工程部填写付款审批申请。

4、相关部门签名确认后交财务部。

5、总经理确认。

6、付款。

（四）、零星工程管理控制流程

1、不在总包范围内的必须实施的零星工程需经总经理同意。

2、做出工期计划，质量标准。

3、选择合适的施工单位，本着平等互利原则挑选施工队伍（与公司有合作关系、

资质全、信誉好）。

4、竣工结算经甲方代表两人以上现场签证，有关图纸经工程部审核通过后可予

结算。

（五）、工程变更流程

1、因项目实施过程中需要变更且不与规划、规范等有冲突的事项，实行变更。

2、或因建设方及图纸有错漏的需要进行图纸变更。

3、由建设方向设计院提出设计变更或直接由建设方向施工单位发出工程变更通

知。

（六）、工程部文件往来流程

1、工程部在项目实施过程中与其他单位的一切沟通联系等要以正式联系文件的

方式进行。

2、联系函的发出需有经办人签名，并得到工程部经理或工程总监确认，否则无

效。

3、发出的所有联系函件工程部应存档。

4、其他单位向工程部发出的联系文件应存档。

（八）、分包工程管理流程

1、电梯