精益文化之尊重人性—胡萍

精益文化之尊重人性爱波瑞胡萍前言文化犹如土壤，在“精益践行和移植”中成为是否成活的关键因素。

精益的方法和工具我们容易学到，但确保这些方法论得以有效运行的文化环境我们却常常关注不足。

旧有的文化假使与精益工具无法匹配，短时间虽然可以勉强运行，长时间就将难以维持。

我们的文化往往需要改善。

专门研究精益生产的美国国家级“日本科技管理项目“(JTMP)主席杰夫里·莱克尔曾说到：“美国人用了15年才发现TPS并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去。

”精益文化和思想确实是精益管理模式的灵魂，我们学习到的每种方法、每个工具无不折射出这些人文理念。

当我们深入探究并引领我们的组织学习且导入这些思想文化时，我们会发现精益工具将更有效且更顺畅地发挥作用，而我们自身对这些方法工具的理解和运用也将更加通达自如。

正文精益鼻祖丰田公司在《丰田模式》中揭示了丰田文化的核心为“尊重人性和持续改善”，“尊重人性”的日文写作【人間尊重】，指对一切人特别是与公司有关的人都应尊重，而对员工的尊重是其重要内涵。

经历了金融危机走入后危机时代的丰田人提出“回归价值原点”，认为丰田之道的原点正是“永远尊重员工”和“永远追求无浪费的一流制造”。

如果“认定一切不创造客户价值的行为都是浪费，永远追求无浪费的一流制造”是企业对客户“高品质、低成本、快捷”要求的满足，也是对客户的尊重；那么“永远尊重员工”不仅是员工的期待同样也是实现一流制造的前提和关键。

我们学精益不能不研读丰田文化，特别是那些一直以来支撑丰田健康发展的根本思想，因为她曾是也将继续成为精益文化的理念源泉、精益工具实施的土壤。

“改善”我们常常谈及，但“尊重人性-尊重员工”又将如何理解呢？我们的企业也倡导“以人为本”，我们所说的“以人为本”和精益的“尊重人性”其内涵是否一样呢？“尊重人性”仅仅是一种理念，还是有可以借鉴的方法得以落实呢？陪伴中国企业践行精益的历程使我们深刻体味了文化对于精益推行的巨大影响，是助力更可能是阻力，特别是对“尊重人性”的理解日渐加深。

我们诚知“尊重人性”内涵丰富，现仅以丰田为案例，从以下几点浅谈认知，以略窥一斑。

一、减少浪费—减少生命浪费、减少人才浪费大家都知道，丰田企业的创始人丰田佐吉先生正是由于看到自己母亲日夜辛劳地守侯织布机，不忍母亲辛苦，孝心促使他发明了第一台自动织布机，这就是“自働化”的开始。

至此他的母亲和更多女性再也不用日夜操劳。

“人们期待着机器为人服务，而不是人为机器所困。

”精益的领导者和全球组织行为学的研究者一样，期待把人从劳动行为的各种浪费中解放出来。

可能没有人知道正是基于此点意义，丰田生产系统原本的名称便是“尊重人性的系统”。

丰田生产方式的主旨是消除一切浪费，其中消除工作时间上的浪费，也是一个重要内容。

丰田英二先生曾经说过“人的生命是时间的积累。

员工把宝贵的生命时光交给我们，我们有责任让员工的每一分钟都投入到有价值的工作中，否则就是浪费他们的生命。

”杜绝时间浪费就是拒绝生命的浪费，这是对生命的珍惜，让每一时刻的工作充满价值，这是对人性的礼敬与尊重。

更值得一提的是，在我们的企业中，如果一位员工多年来每天都能够按照要求认真完成本职工作（工作要求不变），在我们看来这就是理想员工了。

然而从精益角度看，这里面却隐藏着对员工本人和企业来说巨大的浪费。

员工能力数月甚至数年维持原有水平，“人的能力不能持续提升”就是通过“人力价值流分析”发现的浪费。

精益文化认为“按标准完成工作是员工基本能力，有意识、有能力随时在工作中发现问题、解决问题，使员工自身能力不断增值，才是企业对员工负责与尊重，企业也才能避免人力资源的浪费。

”二、建立舒适安全的工作环境是对生命的尊重丰田公司高度重视安全，并致力于持续改善，让生产过程中的安全隐患坚决杜绝又要去处流程中的一切浪费。

要让人们在工作中的体能浪费减到最低，无意义的体力付出只要被发现就尽力消除，还会不断发明有效的器具、工具作为工作辅助以便让一切工作更人性，更省力，更畅快，更便捷，让人们工作更轻松、愉快，场地也要十分明亮。

要让大家心情愉悦，让工作成为开心的事，而不是一味的枯燥、劳累，因为人不同于机器，人需要被体谅、爱惜和尊重。

三、人才育成—以尊敬他人的心培养人才大家都知道“先育人再造车”，知道丰田人才育成有值得借鉴的地方。

我们是否知道丰田公司人才育成的出发心之一即“培养员工，使之有能力发挥自己的才干效力于社会，即是对人性的尊重。

”“相信人性、珍惜人才，以尊敬他人的心态去培育人才”是人才育成基本理念。

丰田首先相信员工皆尽力并积极追求进步，把每个员工视为人才，“没有不是人才的人，只有不适合的人才”。

一个员工进入丰田后，他便开始进入“成长轨道”：在职业生涯规划引领下的育成体系包含培育的标准、时机、内容与方法，每个员工都能知道自己可选择的成长轨迹，知道自己将会学习到的内容和达到的水准，知道自己最快成长曲线，知道自己最慢成长曲线，快和慢和自己的努力程度相关。

丰田有发达的训练基地（道场），工作被缜密分解而后通过JI教导方法高标准地传授给每位员工，使得每位新员工迅速达到统一的技术标准，不至于因陌生、能力不足受到排斥和压力。

公司高度重视“干中学”即在职训练，在实际工作中上司随时发现下属能力不足进行针对性培养。

每位管理者首要职责是老师、教练，关心下属成长，对每位员工的培养都以尊重、礼敬为前提。

管理者秉承身教胜于言传的准则，要求下属做到的自己一定要先行做到……丰田公司将人才育成视为“尊重人性”的具体体现，健全的人才育成体制保证了每个员工的成长。

四、授权与信任即便是丰田公司的新员工也被授予两项工作，一是参与提案改善活动，二是一样有权力拉安东。

我们都知道为了杜绝不良品的流出，丰田公司的生产线上安置着安东。

每位员工乃至一名新员工，都被授权使用安东。

这是权力，更是责任。

每个人肩负着保证品质的责任，更是一份公司对每个员工的信赖。

公司相信每位员工能审慎对待这个任务，一旦发现问题绝不会放过。

同样，一旦员工拉下安东，生产线就会停下来，大家开始处理异常的发生，难得的是假使经过核查并没有真正异常，公司也不会责怪员工的行为。

彼此的信任，让每个员工都成为发现问题的第一人，而人才育成的工作更教会了每个员工如何发现问题、解决问题，丰田致力于将生产一线的每位员工培养为发现问题和解决问题的专家。

授权的基础是信任，信任的基础的可信赖的人才，可信赖的人才来自人们的敬业精神和扎实的技能，而敬业之心和精湛的能力来自在被尊重和被爱的文化环境中获得了源源不断的培养。

而被尊重、信任、授权、培育的员工，必定能认真负责地对待自己的工作，保证工作品质，杜绝不良品流出，持续改善，这是对组织给予自己恩惠的回报。

五、省人化不等于裁员精益提倡“省人化”但绝不等于简单地裁员。

当我们提及TPS时，自然会想到杜绝浪费、减少生产线上的工作人数以及降低成本等。

可能是我们的误解，致使我们做精益常常与裁员结合在一起，引起员工的抵触和畏惧。

其实从精益思想来看，持续改善的重点不是裁员，而是杜绝浪费。

“杜绝浪费”最终会通过员工数量的周密计划来提高生产效率，确实有人员多余出来则其中最优秀者往往被提职，进行更多地现场问题解决和改善，而不是轻率地淘汰员工。

六、发现问题首先反省流程和领导者自我反省丰田汽车董事林南八老先生多年前来津访问丰田在华企业，“三现”巡检中发现生产线上一位员工的劳动作业节拍比标准慢了半拍。

林南八看到这个情况，把大家包括陪同巡检的企业高层、中层管理人员和该员工上级招集在一起，召开“三现会议”，解决刚才发现的问题。

林南八先生问到大家，如何看待这位员工动作慢半拍这件事情。

听了大家不同的答复，老先生意味深长地说道“大家是否都能发现这个员工的一个动作比其他的员工、比标准慢了半拍？我们首先应该相信这位员工不会有意不按工作标准的要求去做。

要反省的是我们的流程和我们自己？第一，我们先要反省这个作业节拍标准的设定是否合理？当初测定是否依照流程？如果原始设定就有问题，我们要立即改善！第二，我们要反省培训育成工作是否严格依照流程完成？培训后是否进行了评价？如果培训过程有效且评价合格，问题不是出现在培训环节，那么我们再反省，我们每天早上日常点检流程中是否有观察员工神色身心状态这一环节，我们是否明确要求每个主管要细心观察自己的下属，留心他们“是否身体不适”？或是“好像发生了什么事影响到他的工作状态”？我们了解下属的心情吗？我们是否及时发现并给予了关心和帮助？总之，我想告诉大家的是：如果出现问题，一定不是员工的问题，而是流程的问题和我们领导者的问题，我们应该反省的是我们的流程设计和我们自己！”想想平日，当我们发现员工出现问题（发生异常即偏离标准）的第一个反映是什么呢？是严厉地指责“为什么不按规定去做”，认定员工“有意不遵守规则”？还是相信员工已经尽力按标准去做，出现偏差首先考虑我们流程设计有疏漏或是培训支持不够？无独有偶，丰田纺织董事副主席丰田周平访问在华企业，发现车间的员工们一边工作一边不时张望着参观的人群。

周平先生同样召集现场会，他说到“员工在工作中‘有很多时间’张望我们，这是问题。

‘员工张望我们’不是员工的问题，是我们作业节拍设计有问题。

大家本应专心于自身作业，没有额外更多时间四处观看，现在的实际情况说明我们的作业标准设定有问题，这是我们管理者的责任。

同样，我们还要反省我们的培训流程是否合理且是否严格按标准执行。

总之，出现问题要首先反省我们的流程和我们自己，而不是怪罪员工不遵守规则。

”简单的现象反映深刻本质，精益文化崇尚通过现象追溯真因，从源头根本解决问题。

通过上述两个小故事，我们发现两位丰田精益传人都能扑捉微细的现象且努力引导中国管理者建立“尊重员工，反省流程”的文化。

理性地面对异常，信任员工，从系统高度、流程角度分析问题、解决问题，而不是情绪化地批评斥责，与下属对立。

或许，以往正是我们的情绪掩盖了问题真相，阻碍我们查找真因，不能解决根本问题，于人于己于工作皆无意。

而若能如此理智、尊重，也必然能感召到员工自觉按流程和标准去做，这是以心换心的结果。

七、面对犯错员工尊重、宽恕并引导员工向错误学习在我们的公司中，如果有人犯了错误，我们会怎样对待他，他又会受到怎样的礼遇呢？一个企业对于犯错员工的态度与做法，不仅折射出组织的文化更会对已有文化产生巨大的影响。

我们从《丰田文化》（杰弗瑞K·莱克、迈克尔·豪瑟斯、优质人才与组织中心著）一书中，选摘两则小故事和大家分享：故事一记得我（作者）在做TMMK助理时，有一次在解决工厂的一个问题时犯了一个重大错误，我用了整个晚上做一个避免类似重复发生的A3格式的解决问题报告，这份报告需要在第二天交给总裁张富士夫。