【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例

最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略

的案例

成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉

差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美

格兰仕前身是梁庆德在1979 年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕

最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识: 从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域

( 格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地); 进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向( 当时，大家电的竞争较为激烈); 最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品( 当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4 家，其市场几乎被外国产品垄

断) 。

1993年，格兰仕试产微波炉1 万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。

自1995 年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1 位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,) ，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到73.5, 。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996 年到2000年，

格兰仕先后5 次大幅度降价，每次降价幅度均在20, 以上，每次都使市场占有率总体提高10, 以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100 万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996 年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000 年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200 万台，是全球第2 位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当

自己的规模达到125 万台时，就把出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以此时，格兰仕还有利润，而规模低于80 万台的企业，多生产一台就多亏一

除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢

台

。

利

但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300 万台，

时

格兰仕又把出厂价调到规模为200 万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶

，

上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，

将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己

的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略

是其发展壮大的战略组合中的重要—环。

关于差异化战略的几点，希望帮到你

三、产品成份及包装的差异化

贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“ DHA AA'营养成份，与普通配方奶粉相

比，构成明显的品质差异化。“ DHA+AA的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力

的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形

态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包

装，卫生、安全，还能更防潮; 并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，

陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引; 更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋

包装，能突显产品包装的与众不同。

四、重点销售区域的差异化

贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏

远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所

在

地。

五、市场推广的差异化

在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。

总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3 亿元，正朝大中型企业迈进。

以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进

步的差异化竞争发展战略奠定了基础。

一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征

1、有足够的市场潜力和购买力。

2、利润有增长的潜力。

3、对主要竞争者不

具有吸引力。4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。5、企业既有的信誉足以

对抗竞争者。

贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。

战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。

一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化: 产品实体差异化(也即产品填补进入战略) ，渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/ 品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/ 品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。

贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，高屋建瓴，深谋远虑，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁垒。

目前可口可乐在全世界有400个品牌、2400多个包装，所推出的每种产品都是