SCM渠道信息管理系统成功案例1.doc
案例分析--西安杨森渠道信息管理系统
西安杨森渠道信息化管理系统的建设目标 在西安杨森系统选型和实施过程中，西安杨森制定了清晰的系统建设目标：
→ 通过分步实施打造一个和渠道客户沟通的平台，能够对所有渠道客户信息收集和 管理，包括销售、库存、进货等数据。
→ 在商业数据管理应用中增加新的业务管理模式，对签约渠道客户进行EDI （EmailReader）方式收集数据。 → 对大数据量的各种业务类型数据提供灵活的报表分析及系统订阅和邮件分发等功 能。 → 能够整合现有多个销售信息管理系统，并和相应的后台ERP等系统进行良好接口。 → 能够快速实施－成熟产品应用。 → 有良好的扩展性和先进的整体架构，降低业务扩展的总体技术成本。
快捷管理控制：通过多种数据收集处理功能，快速有效处 理大量数据，每月处理的数据量在70－80万。
业务整合和优化：统一了各销售队伍的沟通数据基础和分 析基础，为销售队伍的考核和渠道的返利提供准确依据和控 制手段。
信息透明：可以及时、准确和完整地进行数据的分 析，并自动分发给相关部门。 系统集成：整合了原有的多个销售信息系统，并和 后台ERP等相关系统接口集成。减少了数据多次维 护，节约成本。 销售、库存、购进数据统一管理：整合处理进销存 数据，从多角度对渠道各节点的业务进行规范管理， 防止数据不真实。 分析和决策：多种灵活分析功能，对市场的开拓， 渠道的组合，产品的竞争力分析等提供依据。 监控性：强大的监控机制和异常信息的处理功能保 证系统安全稳定的运行
公司介绍
西安杨森制药有限公司成立于1985年10 月22日，是由陕西省医药总公司、陕西省 汉江药业股份有限公司、中国医药工业公 司和中国医药对外贸易总公司与美国强生 公司所属比利时杨森制药公司合资建立的 现代化制药企业，总投资2.9亿元人民币。
《SCM》案例-供应链协同管理即渠道合作：P&G与Wal-Mart的供应链协同商务模式
案例：P&G与Wal-Mart的供应链协同商务模式供应链管理从20世纪80年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。
供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。
企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。
所谓供应链管理，是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。
如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛（Wal-Mart）和宝洁（P&G）。
20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”也证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。
1、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。
SCM案例分析(企业管理系统)
全球运营与供应链管理369度案例分析一、鞋服行业供应链特征分析宏观环境：1) 2008-2010年受经济危机影响，经济萎靡，销量增幅放缓，线下库存大量积压2) 2012年后增幅剧增3) 线上(电商)线上销售成为新增长点，线上销量增幅远高于线下二、369度供应链结构分析三、369度供应链问题诊断与分析四、369度供应链解决方案建立符合行业特征的需求预测和计划体系1. 库存盘点，成本核算1) 对仓库现有商品进行全面梳理，包括：库存水平、采购周期、历史销量、各方面成本核算和库存可维持时间（现有库存量/周（或月）平均消耗量）2) 根据上述盘点信息，为呆滞库存划分优先级（依次为：库存水平≤26周，≤52周，≤78周，≤104周），优先处理库存水平高的货品2. 清理呆滞库存1) 电商清理：可以应用“三网合一”的销售模式，即将“线上互联网”、“线下传统实体店渠道网络”与“手机移动网络”三网合一进行销售2) 特卖会：特定时间内专卖折扣单品3) 工厂内销：将库存商品作为一种福利赠予自己的员工，或者对于员工或其亲戚朋友在价格上给予一定的优惠4) 广告置换：和广告商合作，用货品来充抵广告费5) 开场特卖：设立了特卖场，供一些品牌特价销售货品改善供应商和渠道管理1. 店铺结构类型划分1) 根据运动鞋服消费主要特征，根据下列3个主指标和2个辅指标，进行门店聚类：2) 输出聚类结果后，筛选销量和坪效整体水平在后40%的门店和加盟商，进入关店警戒线2. 供应商绩效评估1) 供应商绩效考核维度：经营状况、质保体系、生产管理、设备管理、供应能效、储运状况、员工培训、客诉处理和异常危机处理2) 每个季度由第三方审计组跟踪评估供应商和绩效3) 依据绩效打分依次划分为：满意、需要持续改进、需要重大的改进和零宽容供应链战略与市场定位1. 产品细分与重新定位1) 产品细分：规则一：ABC分类法规则二：预先分类法(一二级商品品类细分)i) 一类：根据款式类型，划分为科技运动类和时尚类ii) 二类：科技运动类根据生活用途，细分为：跑鞋、慢跑鞋、滑板鞋、板鞋、篮球鞋和网球鞋等，时尚类鞋根据销售畅滞情况，细分为：常款和限量款等2) 品牌定位：i) 建议369度以面向90后的高端时尚运动鞋服核心产品为主要定位，保留部分中端产品同时拓展产品线，开展有差异的营销策略：高端核心产品用以与国际运动大牌展开竞争；中端品牌用以维持客户忠诚度，坚守在国内市场中占据的份额，与其他本土品牌竞争ii) 可延续369度楦的设计思路，针对不同消费群体推出多个专门的分系和子品牌iii) 规避折扣战削弱品牌竞争力：以重塑品牌为导向，重点放在产品质量和功能设计上，以此来吸引消费者；折扣可应在固定时间和设置固定长度打折2. 设计流程规范化1) 适度降低设计师工作强度，给予设计师发挥自由度时间2) 杜绝主设计师将完稿前提出修改意见的现象，将产品设计细分为多个阶段，设计部内部决议并审议通过规范的设计流程：买手或设计师时装会收集趋势→主设计师召开会议确定设计主题系列和设计应注意的问题→设计部、企划部和市场部协同审核→样品生产→试销，主设计师需全程参与设计，并在设计的每个阶段的始末都提出自己的预期和是否达标，若在设计末期推翻设计，则需自己按时处理完后续工作。
某公司SCM案例分析
某公司SCM案例分析wxmang这一部分是ＸＸ公司SCM在开发准备阶段，我的一些工作日志摘要和一些当时随手摘录的一些相关文献提要（这里只能提供部分不会涉及侵权的内容）。
所以比较乱，也没有内在逻辑性，但是我也不想后期再加工，反正自己就这水平，丑媳妇总得见公婆。
提供这些内容的原因，我想首先提供一个从流程化、标准化、规范化和制度化的角度来看零售业的管理问题的独特视角；二是看看中国管理最好的零售业碰到的问题（实际上我与很多其他企业高管交流过后，认为，所有在中国的零售业，包括家乐福、沃尔玛、华润万家、联华等等都碰到类似问题，只是重点约有不同。
看这个案例，基本对国内零售业的管理问题就基本了解了）1、随着XX大规模并购，不断导致管理危机实践证明，对一个多门店、大规模、跨地区的连锁企业来说，缺乏一套有效的IT管理系统就意味着无法实现具有统一规范的、大量数据信息的查询决策分析，也就是在经营管理的决策过程中只能盲目判断，而且也无法实现规范化的管理和有效的控制。
实际上国内很多连锁企业在门店规模不断扩展的经营中没有带来规模效益，反而是在发展到一定阶段时出现严重的经营困境，导致企业发展的相对止步，甚至被迫关掉新开的门店（例如华润万家，例如普尔斯马特）。
2、随着异地店面数的不断增加，异地拓展的分散办公管理、财务核算、人员考核、行政事物协调、业务流程畅通、监控、考核实时性等问题也日显突出，成为制约我们继续扩张的瓶颈（上海的运营费用比北京高25%）。
3、我们单店的效益的不断下滑问题（包括单位米效的营业额，营业利润，人员投入成本难以为继）的彻底解决日益成为我们能否活下来的关键，这些指标直接地反映出我们当前面对的主要问题已经不再是怎样扩大规模，如何多开门店，而是怎样使门店获得更多的销售额和营业利润，怎样才能将规模经营转换为规模效益，怎样才能实际的增强竞争力，怎样处理好片面规模化过程中遗留下来的问题。
例如：（1）、某年5月经营分析结论：★五一期间的销售组织不力。
渠道管理实现渠道集成的成功案例分享
渠道管理实现渠道集成的成功案例分享1.如今，企业在市场竞争中，除了产品品质和价格之外，渠道的管理和发展也成为了重要的问题。
渠道集成便是其中一种有效的解决方案，通过整合并管理各个渠道资源，实现渠道合作，提升企业的销售业绩和市场份额。
本文将分享一个成功的渠道管理实现渠道集成的案例，希望能够为业界提供一些有益的经验和启示。
2. 案例介绍2.1 公司案例公司为一家中型电子产品制造商，产品涵盖智能手机、平板电脑、电视等多个领域。
公司在过去几年中一直面临着渠道分散、资源浪费等问题，渠道管理效果不佳，导致销售业绩无法稳定提升。
2.2 渠道管理需求为了解决渠道管理问题，案例公司决定进行渠道集成，以提升渠道的整体效益和协同能力。
具体需求如下：•统一渠道资源管理，提高资源利用率；•加强渠道间的合作与协同，提高市场竞争力；•简化渠道运营流程，提高运营效率；•提供可视化的渠道数据分析和监控。
3. 实施方案3.1 渠道资源管理系统在渠道集成的实施中，案例公司首先引入了一套渠道资源管理系统。
该系统将各个渠道的基本信息、产品信息、市场数据等进行整合，实现了对渠道资源的全面管理和利用。
3.2 渠道合作平台建设为了加强渠道间的合作与协同，案例公司搭建了一个渠道合作平台。
该平台集成了各个渠道商的信息和资源，为渠道伙伴之间的沟通与合作提供了便利。
通过平台，渠道商可以方便地共享产品和销售资源，共同制定营销策略并协同推进。
3.3 渠道运营流程优化为了简化渠道运营流程，案例公司进行了一系列的优化措施。
首先，对现有渠道运营流程进行了全面的梳理和分析，找出其中的痛点和问题。
然后，针对性地制定了相应的改进方案，包括流程简化、信息互通等方面的措施。
3.4 渠道数据分析与监控为了提高数据分析和监控能力，案例公司引入了一套渠道数据分析与监控系统。
该系统能够对渠道数据进行全面的收集、分析和展示，帮助企业了解市场需求、渠道销售情况等重要信息，为决策提供依据。
联想SCM案例
联想SCM案例1. 简介供应链管理（Supply Chn Management，简称SCM）是一个涉及到产品从原材料采购到最终产品交付的全过程管理系统。
SCM旨在提高供应链的效率和灵活性，以满足市场需求并实现最佳经济效益。
联想集团（Lenovo Group Ltd.）是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。
联想以设计、制造和销售电脑、智能手机、智能电视等电子设备而闻名。
作为全球最大的个人电脑供应商之一，联想的供应链管理在行业内受到广泛关注。
本文将以联想为例，分析其供应链管理案例，深入了解其SCM策略、挑战和成功之道。
2. 联想的供应链管理策略联想的供应链管理策略旨在实现以下目标：2.1 灵活的供应链网络联想通过建立灵活的供应链网络来应对市场需求的快速变化。
其供应链网络涵盖了全球范围的原材料供应、生产厂商、物流和分销网络。
联想利用市场数据和预测模型来及时调整供应链配置，以保持高效的运作。
2.2 供应链的可见性和协同性联想注重供应链的可见性和协同性，通过信息技术和互联网平台实现供应链各环节的实时监控和数据共享。
供应链伙伴之间能够快速互通信息，做出准确的决策，提高流程效率，降低成本。
2.3 创新的物流管理联想细化了物流管理的各个环节，注重采用先进的物流技术和设备。
通过优化运输路线、货物包装、运输方式等，联想在物流方面取得了显著的成效。
物流操作的高效化不仅提高了产品的交付速度，还降低了运营成本。
2.4 客户导向和售后服务联想致力于提供卓越的客户服务体验。
通过合理的库存管理和灵活的供应链配置，联想能够及时响应客户需求，提供及时的售后服务，并及时解决问题。
这种客户导向的供应链管理策略为联想赢得了良好的声誉。
3. 联想供应链管理面临的挑战尽管联想在供应链管理方面取得了显著的成就，但其仍面临一些挑战。
3.1 全球供应链的复杂性作为全球化企业，联想面临着多国法规、语言和文化的差异。
这些因素增加了供应链管理的复杂性，并带来了一定的挑战。
案例分析--西安杨森SCM渠道信息管理系统
案例分析--西安杨森SCM渠道信息管理系统西安杨森SCM渠道信息管理系统是一款专门为零售企业打造的信息管理系统。
该系统主要的功能是帮助企业实现对其销售渠道的实时监控和管理。
在市场竞争激烈的时代，企业必须具备快速反应市场变化的能力，以便及时调整销售策略。
而渠道信息管理系统正是帮助企业实现这一目标的重要工具。
通过该系统，企业可以实现对其渠道的实时监控和管理，及时了解渠道的销售情况和库存情况，以及渠道的等级和性质等信息，从而对销售策略进行调整。
西安杨森SCM渠道信息管理系统主要的功能包括渠道监控、库存监控、销售监控、销售分析和数据挖掘等五个方面。
其中，渠道监控可以帮助企业实时了解渠道的情况，包括渠道的名称、等级、性质、地址、营业时间、联系人等信息，以及渠道的销售和库存情况等。
库存监控可以帮助企业实现对渠道的库存情况进行实时监控和管理，及时了解渠道的库存情况，从而更好地控制库存成本和避免积压库存的情况发生。
销售监控可以帮助企业实时监测渠道的销售情况，及时了解销售额、毛利率、销售占比等信息，为企业的销售策略提供参考。
销售分析可以帮助企业分析销售趋势和销售结构，为企业提供更准确的销售预测和销售策略。
数据挖掘可以帮助企业挖掘渠道数据中的潜在价值，为企业提供更全面的业务分析和决策支持。
在实际使用过程中，西安杨森SCM渠道信息管理系统具有以下优势：首先，该系统采用先进的技术，使得数据的采集和分析更加快速和准确。
系统可以实现自动化采集渠道数据和销售数据，并将数据存储在云端服务器中，方便企业实现对数据的实时监控和管理。
其次，系统提供了丰富的功能模块和报表分析工具，使得企业能够更加全面地了解渠道的销售情况、库存情况以及渠道的等级和性质等信息，从而更好地掌握市场情况和制定销售策略。
最后，该系统具有良好的可扩展性和灵活性，可以根据企业的需求和市场变化进行相应的修改和升级，以满足企业的不断发展和变化的需求。
海尔SCM成功应用案例
右。
“一流三网”
一“流”：是指以订单信息流为中心； 三“网”：
1
2
3
全球供应链 资源网络
全球用户资 源网络
计算机信息 网络
实施效果
由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理 顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经 济效益： 1.目标效果为订单而采购，消灭库存，采购成本大 幅降低； ● 库存资金周转日期从30天降低到了12天以下； ● 呆滞物资降低了73.8%； ● 仓库面积减少了50%； ● 降低库存资金约7亿元,比以前减少了67%； ● 资金回笼速度由年均1.2次提高到15次。
海尔的供应链管理
背景
1998 年，海尔公司开始为满足每位客户 的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国 际化目标前进的步伐。为实现这一目标，公司 确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面 采取了重要的措施。
海尔的供应链管理
二 三 四 五
一
实施方法
框架
功能
实施过程 应用程度
一、实施方法
通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团 最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的 mySAP Business Suite 解决方案。
2.建立起全球供应链网络 ● 使原来的2336家供应产优化到840家，并节约近
1000 ● 万元的差旅费； ● 由国际化的大集团组成的供应商比例上升至
71.3%； ● 这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，
为海尔 ● 的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，
目前参与 ● 海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。
业务数据仓 库/决策支 持信息系统
嘉士伯啤酒SCM成功案例
嘉士伯啤酒SCM成功案例嘉士伯采用B2E接入口来集成供应链嘉士伯瑞典股份有限公司，是瑞典领先的酿酒企业，在其下属的Pripps公司通过采用集成的供应链将其客户服务水平提高到一个更高的层次：在供应链中信息充分流通，对企业中所有人都是透明的。
嘉士伯基于网络系统，在企业、销售、客户关系管理（CRM）和供应系统之间采用了B-to-E（business-to-employee）的协同门户。
嘉士伯同时集成了WAP技术，使得其130个订货商能够直接把定单输入公司系统。
嘉士伯的这些订货商面向1500个零售商店，每周6个工作日，提前重新整理货架，展示促销商品。
每个订货商有各自的日常电话安排表，并传送到爱立信380WAP电话—爱立信最主要的B2B应用方案。
这种电话也可以实时的把新定单输入企业系统，并能够清楚的了解库存水平和现有定单情况。
Jan Ulrich是负责Pripps项目的项目经理。
他清楚的记得以前单独的系统所面临的状况：每天从5个电话销售中心和销售部门产生大量的文件和信息，可是，尽管有这么多的文件，还是很难清楚的了解客户记录、库存水平以及供应链其他方面的情况。
“每个电话销售人员对每个客户都有各自的记录，很显然我们不可能对每个电话都做登记。
”Ulrich说，“所以，想象一下把所有分散的信息都记录并集中起来，这对于我们维护准确、最新的记录是越来越困难。
而且随着激烈的市场竞争和客户要求的更高服务水平，也使我们的信息集成面临更大的困难。
”他认为，先进的技术使得公司可以重组基础结构，产生新的运作流程，导入新的客户服务水平，而这一切在以前是不可能实现的，因为在以前，公司无法从供应链咨询信息并得到快速的信息反馈。
“我们自己有基于Windows的定单系统，以及单独的老的商务系统。
所以我们决定将所有内部的流程集成到一个企业系统中，使我们的组织更有效率。
”Ulrich说。
现代技术融入传统行业Pripps公司由Albrecht Pripp1828年创立，但自创立之日起，她的运作模式几乎没有任何改动。
西安杨森SCM渠道信息管理系统成功案例
西安杨森SCM渠道信息管理系统成功案例一、需求分析随着市场竞争的加剧，企业间的产品同质化越来越严重，企业需要寻找新的竞争优势。
而渠道信息的优化是其中一个方面。
为了更好地调节产销环节，提高渠道信息的对接效率，杨森药业选择引进了SCM渠道信息管理系统。
二、方案架构SCM渠道信息管理系统整合了多个层面的数据，包括销售、采购、库存、生产等，通过系统数据的分析和处理，从而使企业能够更好地对渠道信息进行掌控。
整体架构如下：1.信息层信息层主要承载系统信息的管理和存储，包括渠道信息、库存信息、销售信息、采购信息、生产信息等等。
2.业务层业务层是SCM渠道信息管理系统的核心，主要负责业务处理和流程管理，包括销售订单管理、采购订单管理、库存管理、出入库管理、生产计划管理等等。
3.应用层应用层是用户使用系统的层面，主要包括数据查询、操作等功能。
应用层直接处理用户的操作请求，并将请求传递到业务层进行执行，同时，应用层还向业务层提供处理结果的展示和反馈。
4.支撑层支撑层是系统的基础，包括数据源，网络和数据传输等基础设施组件。
三、系统功能1.销售订单管理销售订单管理主要涵盖销售订单的创建、撤销、修改以及状态查询等功能。
3.库存管理库存管理主要包括库存数量的统计、调拨、转移、盘点等功能，并支持多仓库管理。
出入库管理主要涵盖出库和入库两大类操作，包括销售出库、采购入库、生产入库等操作，并支持扫描和手工输入等多种操作方式。
5.生产计划管理四、用户体验SCM渠道信息管理系统具有简单易用的特点，对于用户来说，学习成本较低，上手容易，具有友好的界面和操作流程。
同时，系统也具有良好的稳定性和安全性，能够有效地保障业务运转的稳定性和数据安全性。
五、效果分析引进SCM渠道信息管理系统对杨森药业进行了全面的信息化升级，提高了公司运作效率和管理水平，具体效果如下：1.渠道信息对接效率大幅提升SCM渠道信息管理系统的引进，让企业的各个部门之间的信息得以更好的传递和对接，在商务、销售等方面都实现了更好的优化。
《信息系统分析设计与管理》案例“西安杨森”SCM渠道信息管理系统【毅文】
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杨森SCM渠道信息管理系统
寰 通 整 体 解 决 方 案
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杨森SCM渠道信息管理系统
数据发送
E-mail client
数据转换
数据清理
报表&查询
发布
对数据的格 式和内容进 行转换，并 将数据存入 E-mail 业务管理系 client SNTP server 统
简单网络时间 E-mail 批量 协议服务器； client FTP Server log 文件传输服务 器。 系统管理接监控 体系结构
目标
有良好的扩展性 和先进的整体架构， 降低业务扩展的总体 技术成本。 能够快速实施－ 成熟产品应用。
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能够整合现有多个销售信 息管理系统，并和相应的后台 ERP等系统进行良好接口。
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小贴士——
寰通科技——
美国寰通商务科技有限公司(Oval Technologies, Inc.), 是业界领先 的企业级整体供应链管理和电子商务解决方案的供应商和SaaS服务商。 作为一家在硅谷成立的高科技公司，寰通公司一直秉承严谨专业创新的 理念致力于软件产品的研发和服务。利用先进的管理技术和信息技术，寰通 公司的供应链和电子商务解决方案在业内独树一帜。寰通公司通过帮助客户 建立完善供应链管理体系，达到提升企业的竞争优势的目的。 长期以来，寰通公司坚持人才战略和创新战略，在中国市场培养了一大 批优秀的软件分析、设计、开发和项目管理、咨询人才，建立了强大的产品 开发、项目实施和软件服务团队，并且也设计开发和推广了众多具有自主知 识产权的软件产品。 在中国和全球市场，寰通公司侧重在高端客户，包括跨国企业和国内大 型企业，已拥有众多成功的客户。在消费品、电子电器、医药、汽车、服装、 贸易等行业中均拥有许多代表性的成功案例。
隆平高科成功实施NCSCM案例系统软件解决方案1.doc
隆平高科成功实施NCSCM案例系统软件解决方案1隆平高科成功实施NC-SCM案例-系统软件解决方案一、企业基本情况以“世界杂交水稻之父”袁隆平名字命名的隆平农业高科技股份有限公司（简称“隆平高科”），是农业产业化国家重点企业和湖南省农业产业化龙头企业，是我国第一家以农业科研单位为主的公司，注册资本达1.05亿元。
隆平高科紧紧围绕新时期农业产业优化升级和可持续发展战略要求，遵循“创造无限、惠及人类”的经营理念，致力于杂交水稻、杂交辣椒、杂交棉花、杂交玉米、杂交油菜和优质西甜瓜、蔬菜新品种（组合）的选育创新、快速扩繁和推广销售。
同时也是全国科技创新型星火龙头企业、湖南省重点高新技术企业和长沙高新技术开发区科技创新优秀企业，2003年被农业部评为中国种业五十强。
隆平高科将始终牢记“以人为本、变革求新、实业兴邦、科技报国”的司训，坚持“以诚为本、以和为贵、以信为先、以福为荣”的企业文化，努力创建隆平事业，做百年老店、创千年品牌、成永久事业。
二、企业信息化需求隆平高科在计算机应用和企业信息化建设方面虽然已经做了许多工作，但是工作仍然受到手工核算的影响、基本上还是延用手工核算的流程。
存在的问题主要表现在以下几个方面：1、企业业务流程不规范：业务流程不规范、手续不齐全，造成错录、漏录单据的风险很大，年底盘点时很多材料、产品出现大量的盈亏。
2、集团内基础数据不一致：企业管理数据在不同部门各不相同，除产品数据外，其它数据没有统一的编码，不能将产、供、销、人、财、物各部门的有效信息进行共享，难以形成畅通的企业经营活动信息流。
3、业务数据与会计核算分离：大量的数据要重复录入,库存管理数据不能与财务、采购、销售等部门联网交流，信息传递不及时，产、供、销出现脱节。
4、销售管理遇到的问题：没有建立严格的销售订单管理制度，即没有按销售合同建立销售订单、按订单排产。
而是直接收款、销售发货；或者先发货后收款，业务衔接不畅、差错较多等时有发生。
scm案例
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利·雀巢设立于1867年。
台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道、配送商与专业经销商，以及非专业经销商。
1959年在法国创立的家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团。
台湾家乐福为台湾量贩店的龙头，拥有23家店。
雀巢与家乐福的关系现状，雀巢和家乐福现有关系只是一种单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐福对买卖方式具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量，雀巢对家乐福设有专属的业务人员。
并且在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认同，雀巢与家乐福双方都认识到VMI是QR中的一项运作模式或管理策略。
这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报；降低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺货率上取得理想的提前量。
雀巢与家乐福达成合作的意向，雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在QR方面的推动都是不遗余力的。
总目标是：增加商品的供应率，降低客户(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
雀巢和家乐福在VMI供货商管理库存系统在计划的实际执行上，除了有确定计划范围和计划目标两大计划阶段外，还细分了五个子计划阶段，这五个子计划阶段说明如下：①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性。
②高阶主管承诺与团队建立。
③密切的沟通与系统建立。
④同步化系统与自动化流程。
⑤持续性训练与改进。
雀巢和家乐福虽然在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在，表现在：首先，是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及信任的态度；其次，在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验；其三，彼此既有的运用方式与系统的显著差异存在都增加了计划执行的复杂与难度。
渠道管理的最佳实践：成功的案例分享
渠道管理的最佳实践：成功的案例分享引言渠道管理在企业的市场营销中扮演着至关重要的角色。
它不仅能够帮助企业拓展销售渠道，还可以提高销售效率，降低成本，获得更好的市场竞争力。
本文将分享一些成功的渠道管理案例，介绍他们的最佳实践，帮助读者更好地理解渠道管理的重要性并应用于实际工作中。
案例一：某电子产品公司的线上渠道管理某电子产品公司在市场上推出了一款创新的智能手表，通过线上渠道进行销售。
他们通过以下方法实现了成功的渠道管理：1.选择合适的线上平台：针对目标受众群体，该公司选择了知名的电商平台进行销售，利用平台的优势来吸引潜在客户。
2.建立稳定的供应链：为了保证产品的正常供应，该公司与供应商建立了密切的合作关系，保证了产品的质量和数量。
3.积极开展市场推广活动：该公司通过线上广告、社交媒体宣传等方式进行市场推广，提高了产品的知名度和销量。
4.提供优质的售后服务：为了提高客户满意度，该公司建立了完善的售后服务体系，及时响应客户的问题和需求。
由于以上措施，该公司成功地实现了线上渠道的管理，取得了可观的销售业绩。
案例二：某快速消费品公司的线下渠道管理某快速消费品公司在市场上推出了一款创新的洗衣液产品，通过线下渠道进行销售。
他们通过以下方法实现了成功的渠道管理：1.建立稳定的经销商网络：该公司与各地的经销商建立了合作关系，并通过经销商网络将产品送至各个销售点。
2.提供培训和支持：为了提高经销商的销售技能和产品知识，该公司为经销商提供了培训和支持，提升了销售团队的能力。
3.定期的市场调研：该公司定期进行市场调研，了解消费者的需求和喜好，根据市场反馈进行产品的改进和创新。
4.积极开展促销活动：为了吸引消费者的注意力，该公司定期开展促销活动，提供折扣和赠品等优惠，增加产品的销售量。
通过以上措施，该公司成功地实现了线下渠道的管理，取得了良好的销售业绩。
案例三：某企业的多渠道管理某企业在市场上推出了多款产品，并通过多种渠道进行销售。
渠道管理成功案例
渠道管理成功案例渠道管理作业渠道管理成功案例：广州王老吉药业股份有限公司始创于 1828年，历经百多年的发展，现已成为我国中成药生产企业50强之一，曾荣获“中华老字号”、“全国先进集体”、“广东省医药行业质量效益型先进企业”和中国五星级企业等荣誉称号以及获得广州市银信评估咨询有限公司颁发AAA级信用等级证书等。
王老吉药业拥有先进的厂房设备，管理规范、获得国家药检局颁发的GMP 证书。
主要产品有王老吉系列等，其中王老吉清凉茶等都被评为“广东省、广州市名牌产品”和“中国中药名牌产品” 。
为了开拓全国市场，红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域的强势地方媒体，在2003年，利用非典这个特殊时期，投入巨资进行宣传。
这种投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍了全国大江南北。
在王老吉的渠道和终端地面推广上，除了传统的pop广告外，还开辟了餐饮新渠道，选择湘菜和川菜馆、火锅店作为王老吉诚意合作店，投入资金与他们共同进行促销活动。
并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。
在给渠道商家提供了实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品。
随着红色王老吉的快速发展和消费者对王老吉降火功能的认可，王老吉药业也借势宣传推广王老吉的其他产品。
2004年8月，王老吉凉茶进入了善于创新和本土化的肯德基店。
虽然目前只是在广东范围内的200家肯德基店推出，但王老吉看重的是肯德基店把它推向全国的计划，这和他们推动凉茶全国销售的营销思路是相一致的。
此外，凉茶是岭南特有的产物，是一种文化，王老吉系列产品就是这种文化的载体，因此王老吉推广必须注重文化推广，绘制王老吉连环画、撰写王老吉软文都是文化营销的一部分。
同时，王老吉还借助170多年的历史树立凉茶始祖的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的传统性与神秘性。
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SCM渠道信息管理系统成功案例1SCM渠道信息管理系统成功案例引言2005年12月，美国寰通商务科技有限公司（以下简称“寰通科技”）的渠道客户信息管理平台在西安杨森制药有限公司（以下简称“西安杨森”）三期项目的成功交付标志着杨森公司经历两年时间的加强销售渠道信息管理的推广工作全面的展开。
回顾杨森项目的实施的历程，寰通科技项目小组经理董威深有感触：”杨森的项目成功是一个营销体系多方紧密合作最终共赢得经典案例”。
杨森背景介绍西安杨森制药有限公司成立于1985年10月22日，是由陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司与美国强生公司所属比利时杨森制药公司合资建立的现代化制药企业，总投资2.9亿元人民币。
强生公司1886年创建于美国新泽西州新布仑兹维克，是目前世界上综合性最强、分布范围最广的卫生保健产品的制造商和服务商，其产品涉及消费品、药品、医疗器械和临床诊断产品。
强生已在全球54个国家拥有200家子公司、11万余名员工，是美国50家最大的企业之一，同时也是美国6家持有3A信用等级的工业公司之一。
西安杨森生产和销售20余种专利药品，涉及真菌病学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学、变态反应学、抗感染等领域。
西安杨森连续四年被评为”中国十大最佳合资企业”之一，并两度摘取第一名桂冠。
西安杨森总部位于北京外资企业云集的中心商业区（CBD），工厂位于西安，并在全国设有20多个办事处，拥有1500名优秀员工。
西安杨森渠道信息化的管理需求作为中国最成功的合资企业之一，西安杨森一直秉承：→产品：追求独特标准化生产→营销：独树一帜差异取胜→管理：不断创新止于至善的经营理念。
针对市场渠道杨森的专家销售，互惠互利，规范管理的策略一直是业界公认的成功范例。
但是随着杨森产品线的丰富，市场区域不断扩张，销售信息的管理越来越成为管理的重要问题，尤其近年来随着医药市场的发展和国家医药政策的开放，医药行业的竞争愈演愈烈，新的竞争环境对杨森的管理提出了更高要求。
西安杨森的产品主要分OTC（非处方药）和RX（处方药）两类，OTC产品主要通过遍布全国的经销网络经各层经销商进入药店、医院促进购买，RX 产品主要通过推动医院从经销商处采购促进购买。
不管是那种方式，经销商等中间渠道、大型连锁药店及各种诊所等渠道终端、重点医院等大型客户，这三类客户管理的好坏都对销售的结果有至关重要的影响。
目前西安杨森的销售做法：将经销商分为一级和二级，由专门的商业队伍管理，主要通过协议进行业务关系和销售任务的维护；渠道终端中的大型终端和其余的广阔市场（分散在中小城市或乡镇未开发或未完全开发的市场）由广阔市场管理队伍维护；重点医院由专门的医院销售队伍维护。
这几类队伍的业务重点有所区别，考核的方式有所不同，但业务是有交叉的，所以各队伍分别取得的用于管理的销售数据也是互有交叉但又都不完整。
想要提高各类客户的管理水平，快速有效的寻找市场并作出反馈，提高公司的销售业绩，保持行业内领先的竞争力，需要解决以下问题：→如何加强对经销商的规范，防止或减少非杨森渠道的经销商交易→如何加强和经销商的数据交流，为经销商销售管理和返利管理提供依据→如何解决大量广阔市场的销售数据的管理和收集分析，提高管理的可行性→如何管理医院的购进数据，近而分析经销商的选择和产品的覆盖组合以及在替代品中的竞争力→如何解决管理分析时各队伍的销售数据和分析语言的不一致→如何整合支持各队伍销售和考核的信息数据，节省重复劳动的成本，提高管理效率解决这些问题，要求杨森必须建立一套能集成现有各销售层次和环节的信息系统，并具有良好扩展性的一体化管理系统，将企业内外部资源有机结合起来，从而提高企业的市场竞争力，帮助企业适应动态的、变化的、复杂的市场环境。
这套系统的应用过程也是企业业务流程优化和调整的过程，是企业获取市场利益和规模扩张的过程。
西安杨森渠道信息化管理系统的建设目标在西安杨森系统选型和实施过程中，西安杨森制定了清晰的系统建设目标：→通过分步实施打造一个和渠道客户沟通的平台，能够对所有渠道客户信息收集和管理，包括销售、库存、进货等数据。
→在商业数据管理应用中增加新的业务管理模式，对签约渠道客户进行EDI （EmailReader）方式收集数据。
→对大数据量的各种业务类型数据提供灵活的报表分析及系统订阅和邮件分发等功能。
→能够整合现有多个销售信息管理系统，并和相应的后台ERP等系统进行良好接口。
→能够快速实施－成熟产品应用。
→有良好的扩展性和先进的整体架构，降低业务扩展的总体技术成本。
西安杨森渠道信息化管理系统的解决方案寰通科技和西安杨森分3期完成整个项目实施，该系统基于Internet技术，实现上述多种销售客户的销售、库存、采购信息的全面管理。
杨森渠道信息管理系统解决方案是寰通科技整体解决方案的组成部分，寰通整体解决方案如下：西安杨森渠道信息管理系统的解决方案示意图：系统功能说明：→数据发送（DataSending）：指支持各种商业合作伙伴以各种方式提交数据的方法和技术，包含三种方法：e－Mail、页面数据上载和客户端批处理上载。
→数据转换（EAI）：在获得原始数据文件后对数据的格式和内容进行转换，并将数据存入业务管理系统。
→数据清理（DataCleansing）：按照业务规则对不同业务数据进行针对性的清理，并将处理完的数据转为可用来分析的正式数据。
→报表和查询（Reporting）：将数据从业务管理系统转入报表系统，并提供报表工具、查询和分析功能。
→消息通知（Messaging）：与经销商和内部销售人员的沟通平台，将数据处理的状态及时反馈给相关的人员，包括邮件报表分发等功能。
→系统管理和监控（DashBoard）：对数据处理的全过程进行管理和监控。
西安杨森渠道信息化管理系统实施的效益分析西安杨森渠道信息管理系统已经在西安杨森渠道商业信息方面得到全面应用，从应用的效果上，在以下方面取得显著成效：→应用范围：管理1400家各级经销商、3万家广阔市场终端、2000多家重点医院。
→快捷管理控制：通过多种数据收集处理功能，快速有效处理大量数据，每月处理的数据量在70－80万。
→业务整合和优化：统一了各销售队伍的沟通数据基础和分析基础，为销售队伍的考核和渠道的返利提供准确依据和控制手段。
→信息透明：可以及时、准确和完整地进行数据的分析，并自动分发给相关部门。
→系统集成：整合了原有的多个销售信息系统，并和后台ERP等相关系统接口集成。
减少了数据多次维护，节约成本。
→销售、库存、购进数据统一管理：整合处理进销存数据，从多角度对渠道各节点的业务进行规范管理，防止数据不真实。
→分析和决策：多种灵活分析功能，对市场的开拓，渠道的组合，产品的竞争力分析等提供依据。
→监控性：强大的监控机制和异常信息的处理功能保证系统安全稳定的运行。
-->引言2005年12月，美国寰通商务科技有限公司（以下简称“寰通科技”）的渠道客户信息管理平台在西安杨森制药有限公司（以下简称“西安杨森”）三期项目的成功交付标志着杨森公司经历两年时间的加强销售渠道信息管理的推广工作全面的展开。
回顾杨森项目的实施的历程，寰通科技项目小组经理董威深有感触：”杨森的项目成功是一个营销体系多方紧密合作最终共赢得经典案例”。
杨森背景介绍西安杨森制药有限公司成立于1985年10月22日，是由陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司与美国强生公司所属比利时杨森制药公司合资建立的现代化制药企业，总投资2.9亿元人民币。
强生公司1886年创建于美国新泽西州新布仑兹维克，是目前世界上综合性最强、分布范围最广的卫生保健产品的制造商和服务商，其产品涉及消费品、药品、医疗器械和临床诊断产品。
强生已在全球54个国家拥有200家子公司、11万余名员工，是美国50家最大的企业之一，同时也是美国6家持有3A信用等级的工业公司之一。
西安杨森生产和销售20余种专利药品，涉及真菌病学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学、变态反应学、抗感染等领域。
西安杨森连续四年被评为”中国十大最佳合资企业”之一，并两度摘取第一名桂冠。
西安杨森总部位于北京外资企业云集的中心商业区（CBD），工厂位于西安，并在全国设有20多个办事处，拥有1500名优秀员工。
西安杨森渠道信息化的管理需求作为中国最成功的合资企业之一，西安杨森一直秉承：→产品：追求独特标准化生产→营销：独树一帜差异取胜→管理：不断创新止于至善的经营理念。
针对市场渠道杨森的专家销售，互惠互利，规范管理的策略一直是业界公认的成功范例。
但是随着杨森产品线的丰富，市场区域不断扩张，销售信息的管理越来越成为管理的重要问题，尤其近年来随着医药市场的发展和国家医药政策的开放，医药行业的竞争愈演愈烈，新的竞争环境对杨森的管理提出了更高要求。
西安杨森的产品主要分OTC（非处方药）和RX（处方药）两类，OTC产品主要通过遍布全国的经销网络经各层经销商进入药店、医院促进购买，RX 产品主要通过推动医院从经销商处采购促进购买。
不管是那种方式，经销商等中间渠道、大型连锁药店及各种诊所等渠道终端、重点医院等大型客户，这三类客户管理的好坏都对销售的结果有至关重要的影响。
目前西安杨森的销售做法：将经销商分为一级和二级，由专门的商业队伍管理，主要通过协议进行业务关系和销售任务的维护；渠道终端中的大型终端和其余的广阔市场（分散在中小城市或乡镇未开发或未完全开发的市场）由广阔市场管理队伍维护；重点医院由专门的医院销售队伍维护。
这几类队伍的业务重点有所区别，考核的方式有所不同，但业务是有交叉的，所以各队伍分别取得的用于管理的销售数据也是互有交叉但又都不完整。
想要提高各类客户的管理水平，快速有效的寻找市场并作出反馈，提高公司的销售业绩，保持行业内领先的竞争力，需要解决以下问题：→如何加强对经销商的规范，防止或减少非杨森渠道的经销商交易→如何加强和经销商的数据交流，为经销商销售管理和返利管理提供依据→如何解决大量广阔市场的销售数据的管理和收集分析，提高管理的可行性→如何管理医院的购进数据，近而分析经销商的选择和产品的覆盖组合以及在替代品中的竞争力→如何解决管理分析时各队伍的销售数据和分析语言的不一致→如何整合支持各队伍销售和考核的信息数据，节省重复劳动的成本，提高管理效率解决这些问题，要求杨森必须建立一套能集成现有各销售层次和环节的信息系统，并具有良好扩展性的一体化管理系统，将企业内外部资源有机结合起来，从而提高企业的市场竞争力，帮助企业适应动态的、变化的、复杂的市场环境。
这套系统的应用过程也是企业业务流程优化和调整的过程，是企业获取市场利益和规模扩张的过程。