(精)《麦肯锡方法》读书笔记(13P PPT)
麦肯锡方法读书笔记
《麦肯锡方法》——读书笔记《麦肯锡方法》这本书的作者为埃森拉塞尔（美），原麦肯锡分析专家。
讲述了来自于真实麦肯锡项目中的日常内在秘诀：（是在目录里看出来的大概）1：传奇的80/20法则，据说最了不起的规则之一，是不是那个贫富分界线的法则啊？2：电梯测试，30秒以内让对方明白你想表达的意思，感兴趣~3：为什么问题不会永远是问题（港真，这句话比较玄乎，没大懂）4：界定你的前提，将问题引向解决方案的路线图。
如何快速成交的思维导图，是这个意思吧？5：谈话中成功收集信息的7个秘诀，在和别人聊天的时候收集情报？这技能我喜欢！6：预先布线以及成功的秘诀，布线这词没懂，成功的秘诀我想知道啊！7：高效沟通的3个构成要素，沟通是什么，沟通在这个社会是钱。
8：如何应付讨债鬼团队以及难以相处的同事，行走职业江湖必备良方。
9：如何让整个企业接受你的方案，准确来说怎么迅速抓住对方的要害，快准狠，抓住了就可以让对方乖乖掏钱。
嗯我的眼睛都亮了！！！小时候老师教我们看书是以略过书本来提问，然后想问题的时候再仔细研读，这样效果最好。
我觉得就是给自己埋个宝藏的梗，然后沿着路线图一路挖过去嘛，这样想才对。
要开始刷书了·························································以下正经读书········································································作者在前言里非常明了的概述：请将本书作为一个取样器，作为读者，可以从头到尾读完本书，也可以按目录中进行有兴趣的选择性阅读。
《麦肯锡方法》(13P PPT)
06 每天制一个图表
记录要点
记入表格
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新的东西。 把它记下来，这有助于深化你的思维。
07 一次只做一件事
你不可能事必躬亲。 如果有一次，你设法做到了每一件事， 就会让周围的人对你产生不切实际的期望。 假如没能满足这些期望，很难重获信任。
08 关注重视大画面
谢谢观看
只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。问一些关键性的问题，你会对 他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合 起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。
07 一次只做一件事
你不可能事必躬亲。 如果有一次，你设法做到了每一件事， 就会让周围的人对你产生不切实际的期望。 假如没能满足这些期望，很难重获信任。
01 基于利润数据的80/20法则
80% 总结果的80%是由总消 耗时间中的20%所形成 20% 收集数据，制表分类 研究规律，加以利用
02 别试图分析所有事情
需要 有所选择Leabharlann 列出 优先顺序足够 当即停止
要更明智的工作， 而不是更辛苦的工作。
跟你相关的问题太多了，你也 可以做出很多分析，但对于其 中大多数数据和分析要忽略。
工作 效率
思考 方式
《麦肯锡方法》
十种高效思考方式
PPT × × × 作者 Ethan M.Rasiel
1.基于利润数据的80/20法则 2.别试图分析所有事情 3.发现关键驱动因素 4.30秒电梯理论 5.先摘好摘的果实 6.每天制一个图表 7.一次只做一件事 8.关注重视大画面 9.坦诚以对，如实相告 10.不接受“我没有什么概念”
从大画面思考 注重优先顺序
退后一步，琢磨自己要想达到的目标， 然后看一看正在干的事情， 再问问自己“这真的要紧吗？”
《麦肯锡图表工作法》读书笔记思维导图PPT模板下载
序章 通过案例，用图表找出 问题所在
01 先学会“用事 实思考”
02 图表让问题变 得更容易
03 首先要判断问 题的严重程度
04 深挖问题的原 因
第一章 通过数字了解全局
05 了解销售 1
规模与发展状 态
06 KENTA面 2
包房遇到的问 题
3 07 了解市场
份额的变化
4 08 了解收益
的变化
目录
05 第四章 思考“基础设 施”是否有问题
07 后记
06 第五章 弄清问题的本 质，给出解决方法
如何有效地整理需要的资料？如何高效地传达复杂的信息？如何更快地打动重要的客户？图表是麦肯锡咨询 顾问们卓越工作的工具，教你把信息和思想凝聚在图表上，让对方第一时间理解你的想法。麦肯锡资深合伙人齐 藤显一从解决问题的需求出发，在金字塔原理、MECE原则、SCQOR故事展开法等基础上，归纳了麦肯锡盛行数十 年的图表工作法的技巧，打造了可视化、简单化、精确化的图表武器，让你极快地解决复杂的问题，走出工作困 境。《麦肯锡图表工作法》还总结了图表工作法的五个流程和步骤，从评估数字、判断商机、思考价值链、分析 基础设施，最终达到解决复杂问题的目的。图表工作法旨在教你用视觉化思维以图制胜，让你用图表说话来解决 问题，是新手迈向解决问题的优秀入门书。
5 09 了解生产
效率的变化
第二章 判断市场是否还存在 商机
11 搜集数据绘 制图表
10 掌握市场的 整体情况
12 了解顾客的 需求
第三章 摸清价值链在哪些环 节有问题
01
13 何谓 “价值链”
02
14 掌握 正确提问 的能力
03
15 正确 提问的三 大难点
04
009《麦肯锡方法》+《麦肯锡工具》等书的蜜蜂笔记(ppt文档)
PART 1
蜜蜂学堂
麦肯锡工作术
理论基础 实务应用
理论 内隐 MECE 基础
实务
思考
应用
逻辑树
问题 实务 解决 应用
金字塔原理 简报 图解
前面主要讲了理论基础的内隐部分，那么其他理论部分是 什么呢？
他们分别是7种工具中的：MECE、逻辑树 以及金字塔原理
蜜蜂学堂
MECE
4个步骤 实现MECE
步骤一：确认【问题是什么】 知道有什么问题，又要达成什么样的目的，才能着手收集所需资料 步奏二：寻找符合MECE的【切入点】 寻找切入点的最佳方式就是分析【问题】和【目的】。要是始终想不 出明确的切入点时，可以用【A】与【A之外】这种分类来作为开始。 步骤三：找出大分类之后，继续思考能否以MECE【再细分】 例如第一次MECE时的分类为【男/女】，但企业无法从中获得有意义 的资讯。依据【年龄】【职业】【收入】【居住地】等进行细分之后， 才能使资料做出实际运用。 步骤四：确认有无遗漏，或同一项目可分属不同类别 检查是否有资料被归属到多个分类
蜜蜂学堂
80/20法则分析
蜜蜂学堂
耕耘强化【关键20%】重分配【低生产力80%】
耕耘强化关键20%，增加报酬
你可知道那最单纯、最关键的20%在哪里？ 即使找到了最关键的20%，可以让你不用瞎忙，能够把力气和资源用在对的地方；更重要的 在于，你必须花费更多心力、时间和资源在这少数的关键要素上。
---【80/20法则】只是思 考法，更重要的是把思考得出来的东西运用到正确的地方。（切忌【只想不做】）
事实为什么重要？
①事实元素，可弥补直觉猜测的不足 ②事实资料，能补强分析的可信度
《麦肯锡方法》读书笔记
《麦肯锡学习方法》精华内容提炼同事推荐《麦肯锡学习方法》，看后受益匪浅，为此还特意追订了本书推荐Gene Zelazny的《用图表说话》。
本书由于重要价值信息太多，无法用一篇简短的感想概括。
于是从头把书中的重要信息摘录出来，与大家共享——Alfredx。
第一章建立解决方案1 以事实为基础2 系统化的MECE（me see）原则: 相互独立、完全穷尽。
解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。
3大胆假设、小心求证：解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图。
生成初始假设的方法：1）寻找公司里该领域的行家，这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效的方法。
2）将问题拆分，发现关键驱动因素。
建立建议树。
第二章探索分析问题的方法方法：以事实为基础的，系统化的，大胆假设，小心求证1 利用前辈的经验，不要做重复劳动。
2咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”。
3 假设求证1）用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。
纵然你的直觉反应也许（很可能）是对的，那也要花时间通过事实来验证。
2）麦肯锡使用以事实为基础的分析方法，在为客户提出建议之前都需要进行严格的论证。
4 不要寻找事实去支撑你的提案你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的接口。
不论你觉得自己的初始建设多么精彩绝伦、解决深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。
假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。
不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。
5 确保解决方案适合你的客户要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势及能力——管理层做得到的事和做不到的事。
牢记你的解决方案要与这几个要素相符。
了解这些局限后，你就得确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围。
而麦肯锡人（尤其是新入职的员工）的第一反应是竭力追求最佳的解决方案。
麦肯锡工作方法论PPT
个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
查
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？
你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
问题
So What?
A
A-1 A-2 A-3 MECE
结论
B MECE B-1 B-2 B-3 MECE
why So? C
C-1 C-2 C-3 MECE
10
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
并列型
So What?
证据A
问题 结论
证据B
纵向原则
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
3 不要变成抱怨大会
很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评 价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
27
自主决策权
动力激发
管理篇
公正晋升机会
工作成就感
26
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
导师制——加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
1 敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。
2 创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！
麦肯锡分析问题的方法读书笔记
麦肯锡分析问题的方法分析问题的基本模型1 3CS管理模型3CS 原则是经典的营销战略管理模型。
公司（company ）。
公司相对竞争优势的力量部分取决于该公司在竞争中的独特优势。
竞争优势来源于一些重要的能力，其中包括产品革新能力、提高生产效率的能力、 满足客户需要的能力以及选择正确时机进入市场的能力等。
竞争者（competitor ）。
同样，如果公司的竞争者拥有独特的能力，那么该公司的相 对竞争优势就会被消弱。
客户（customer ）。
作为公司产品和服务的购买者，客户最终会对公司的营销策略进 行评判。
能够了解客户的兴趣、需要和行为模式的公司将会生产出卓越的产品。
2 4PS 管理模型在销售产品的市场中有很多相互影响的力量， 公司制定产品营销战略时必须对它们加以考虑。
（1） 产品（Product ）。
产品对客户的吸引力部分取决于产品的特点。
具有优势的产品往 往通过其出色的功能、样式、持久性或较低的价格给客户带来更大价值。
产品往往 经过几个“生命”阶段：新的产品开发出来并投入市场；赢得市场份额并进入自然 成熟期；随后，由于产品过时或有了其他更出色的替代品，产品的受欢迎程度往往(1)会下降；最后，产品完全被取代。
价格（price）。
产品的价格的制定必须与客户对产品的看法以及产品的特点仅仅相连。
公司可以通过价格区分获得最大的利润或提供不同的价格服务，如大宗购买折扣、限时促销、捆绑价格等。
渠道（place）。
销售渠道决定了一种产品如果同客户接触。
销售渠道包括零售、通过产品目录销售产品、挨家挨户推销及网络销售等。
促销（Promotion ）。
产品促销可以提高顾客对产品的意识并促其购买产品。
3增长/占有率矩阵模型该模型表明一家公司在一个行业中的相对吸引力，它包括两个方面：相对市场份额和行业发展速度。
4盈亏平衡分析模型新公司的风险投资或产品开发是否具有吸引力可以通过盈亏平衡分析进行评估。
行业发展速度问题类明星类瘦狗类现金牛类高相对市场份额高低5成本一利润分析（净利润分析）成本一利润分析法通过对一个项目的利润和成本的分析来判断对该项目进行投资的合6内部一外部问题分析模型7生命周期分析模型适合分析商务问题。
(完整word版)《麦肯锡方法》读书笔记
《麦肯锡方法》读书笔记正如本书的前言所说，我像从盒子里挑巧克力一样地读了《麦肯锡方法》这本书。
“麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇”，封面上的这句话给我留下了深刻的印象。
麦肯锡的成功不是一蹴而就的，它与麦肯锡思考问题的方法、解决问题的方法、推销解决方案的方法都是密不可分的。
以下是我读过此书之后的一些感想，分三点：第一：尊重事实，用事实和证据说话在第一部分中，作者以“如何建立思考企业问题的方法”为中心，揭示了“以事实为基础、结构化的、以假设为导向的”解决办法的含义。
特别强调了当你面对一个新的客户、新的问题时，首先以事实为基础，不要惧怕事实，事实能架起可信度鸿沟的桥梁，要学会捕捉事实，利用事实。
作者描述了在进行项目的第一天，团队的所有成员要对客户资料和需求报告进行梳理，通过各种渠道收集足够的事实，以便在第一次团队会议上对问题进行充分的说明，建立一种每一位客户都是独一无二的思想，要对他们进行充分的了解，必须以它所独有的事实为基础。
我们得学会假设问题，然后找出证据来证明或证伪假设，一切都要以事实为基础，不要被表面现象迷惑，要看到事物的本质，找出问题的关键所在，工作的重点所在，避免偏离主题。
在解决任何问题的时候，要把思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考必须完整，这也是结构化思考的前提，用作者的话说是“MECE”，代表相互独立，完全穷尽。
MECE用最高的条理化和最大的完善程度理清思路，列出必须解决的问题和各项组成内容。
然后定义、创造和检验最初的假设，这个假设的实质就是在你开始之前找出问题的解决办法，当你在以事实和结构结合起来的时候，最初的假设---解决办法就出现了。
第二：有一个高素养的团队，事半功倍要效率高就要分工合作，此时就必须要团队合作。
在组建团队时，麦肯锡告诉我们要合理选拔成员，清楚每一个成员的特长和能力。
平时，也要时而举行一些联络感情的活动，增强整个团队的凝聚力。
队友之间要相互尊重，相互了解，坦诚相待，让每一个人觉得自己的工作有价值，掌握好火候，维持好团队的士气，保证团队信息流动。
《麦肯锡方法》读书笔记
《麦肯锡方法》读书笔记《麦肯锡方法》读书笔记11、麦肯锡认为事实是一切解决方案的基石。
有时收集、分析事实，解决方案就自然浮出水面。
不要害怕事实，要补抓事实，利用事实。
2、MECE= “相互独立，完全穷尽”：尽可能的列出所有的内容，同时确保列出的每一条都相互独立。
MECE 利于理清思路，在避免困惑和纠缠不清的同时，保证思考的完整性。
MECE是麦肯锡“校友”影响最深的解决办法。
3、由假设出发：麦肯锡并不会直接推导出最终解决方案，而是先设定一个解决方案，再通过收集、分析事实，来证明或者推翻假设，从而找到最终解决方案。
4、创造最初的假设：提出假设时只需要了解目前行业的基本情况，而后列问题树。
推荐方式：翻阅该行业出版物(吸收行业气息);到公司找这行的人了解，这是最有效的方式。
5、不要去重新发明轮子：大多数问题都具有相似之处，或者有前人解决过类似的问题。
不要浪费时间去发明新的解决技巧，向前人学习，并把时间和脑力用到真正需要的地方去。
6、最优解和最适合的解并非总是一样，不能落地的解决方案不是好方案。
7、别想把整个海洋煮沸：要明智的工作，而非更辛苦的工作。
与问题相关的数据太多，要有所选择的处理与分析，若认为足够了，就停下来。
8、聚焦关键驱动因素：影响企业的因素有数百个，聚焦最核心的三个因素，其他的忽略掉。
9、电梯检验：做到三十秒说明主要内容，并吸引对方，细节而后再描述亦可。
10、先摘好摘的果子：先做一些可以迅速做到的事让别人信服自己，以减少后续工作阻力。
11、一个垒一个垒的打：你不可能把一切事情都干完(强调团队协作)，所以也别去试，做好应该做的事。
你不可能一直把一切都干完。
如果你设法做到了一次，你会令周围的人对你产生不切实际的期望。
一旦你没有满足这种期望，想要重新赢得信誉是非常困难的。
12、关注大画面：别专注于一件小事而偏离了大方向，时而思考目前做的事对解决问题究竟是否有必要。
13、用图表展示数据：保证简单明了，一个图表只表达一种信息，突出要表达的核心内容。
《麦肯锡方法》PPT演示课件
11
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
12
2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。
麦肯锡方法读书笔记
2012.10.13解决问题的程序：以事实为基础、严格结构化、以假设为导向。
“有三方面原因。
”不要怕事实，认清事实才能找对解决方法。
事实弥补了直觉的缺陷，假期了跨越可信度鸿沟的桥梁。
MECE相互独立，完全穷尽。
定义、创造、检验最初假设所呈现出的问题是不是真正的问题。
碰到难以解决的问题：重新定义问题，锲而不舍地实施你的解决方法（确认方案正确，只因外因无法实施）解决政治问题（How to do in China？）掌握二八法则分配资源找到关键驱动因素电梯测验 30秒吸引别人的注意力（简历）：提出最重要的三个建议而非支持性资料“今天我学到了一件最重要的事情是什么？”一垒一垒地打，把自己的事情做好——别试图干整个团队的工作。
你不可能一直把一切都干完。
如果你设法做到了一次，你会引起周围人对你不切实际的期望。
下一次一旦没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是很难的。
只管说“我不知道”。
小心自己的承诺。
选择团队(无法选择的时候？)智力（成绩等）真正要紧的是特殊的经验和技能。
团队=人脉让上司高兴最重要的是让他脸上有光。
保证你知道的一切你的上司也指导：在哪儿、在干什么、有什么问题形成自己的信息网。
特殊的研究秘诀：从年报入手，找出暴露的东西（特别好的和特别差的）找出最佳经验。
走访：1做好准备：写出走访提纲 a 自己需要答案的问题 b 定义目的 c 了解被走访者问自己：我最想问的3个问题是什么？2 成功的7个秘诀a 让被访者的上司安排会面b 两个人一起进行访问c 倾听，不需要指导，少出现选择疑问句d 复述e 采用旁敲侧击的方式f 不要问的太多g 采用考伦波的策略“对不起，有件事情我忘了问了‘3 走访之后写感谢信情况介绍1 结构化2 deadline到来之前24个小时完成管理内部沟通1 让信息流动起来2 有效信息，简介完整结构化在麦肯锡生存：找到自己的师傅无论到哪都要带三样东西：旅行计划的复本、要见的每一个人的名字和电话号码的单子、一本好书当面对难以捉摸的情形时，用结构对付它。
《麦肯锡方法》读书笔记
《麦肯锡方法》读书笔记《麦肯锡方法》读书笔记第1章：引言1.1 作者简介1.2 本书概述第2章：咨询行业概述2.1 咨询行业的发展历史2.2 咨询行业的主要参与者2.3 咨询行业的发展趋势第3章：麦肯锡方法概述3.1 麦肯锡方法的起源与演变3.2 麦肯锡方法的核心原则3.3 麦肯锡方法的应用场景第4章：问题定义与结构化思维4.1 问题定义的重要性4.2 结构化思维的原则与方法4.3 案例分析：问题定义与结构化思维实践第5章：数据驱动决策5.1 数据收集与分析的重要性5.2 数据收集的方法与工具5.3 数据分析的方法与工具5.4 案例分析：数据驱动决策实践第6章：洞察与解决方案6.1 洞察力的培养与应用6.2 解决方案的创造与评估6.3 案例分析：洞察与解决方案实践第7章：推动变革与落地实施7.1 变革管理的关键要素7.2 变革过程的规划与实施7.3 案例分析：推动变革与落地实施实践第8章：领导力与团队管理8.1 高效团队的要素与原则8.2 领导力的培养与发展8.3 案例分析：领导力与团队管理实践附件：附录A - 麦肯锡方法案例分析附录B - 结构化思维工具附录C - 数据收集与分析工具法律名词及注释：1：咨询行业 - 法律上指提供专业咨询服务的行业，如管理咨询、技术咨询等。
2：结构化思维 - 一种通过分解问题、建立逻辑框架进行分析与解决问题的思维方法。
3：数据驱动决策 - 在决策过程中，依靠收集与分析数据来支持决策的方法。
4：洞察力 - 指通过对问题的深入理解与分析，发现关键洞察的能力。
5：变革管理 - 一种有序地管理变革过程，以确保其成功实施的方法。
6：高效团队 - 拥有良好协作能力、高度凝聚力并能高效执行任务的团队。
7：领导力 - 指领导者通过影响他人实现共同目标并展现优秀管理能力的能力。
本文档涉及附件：1：附录A - 麦肯锡方法案例分析2：附录B - 结构化思维工具3：附录C - 数据收集与分析工具本文所涉及的法律名词及注释：1：咨询行业 - 法律上指提供专业咨询服务的行业，如管理咨询、技术咨询等。
麦肯锡方法(PPT梳理版)
3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立 刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
麦肯锡方法完整读书笔记
麦肯锡方法完整读书笔记第一部分：麦肯锡思考企业问题的方法一、建立解决方案1.以事实为基础：对收集事实的积极态度，必须不害怕、不逃避事实2.严格的结构化：MECE原则（相互独立、完全穷尽）。
对事件细节的归类一般可以分为三种，或者加一个其他类。
这三种分类必须相互独立没有交集，且每一个分类能完全穷尽其范围内的细节（可再下列其他分支）3.以假设为导向定义最初的假设：在你找出问题之前想出来的解决方案（有待证明或驳斥，并非答案）创造最初的假设：用一两个小时翻这个行业的出版物（不是为了了解事实，而是吸收这个行业的气息），或者最好找到了解这一行业的人。
根据“关键驱动因素”原则建立框架（一、二、三），并进一步建立“问题树模型”。
检验最初的假设：考虑客户情况，是否是最佳假设？是否已经涵盖所有问题？是否已经考虑到了关于这个问题的搜有关键驱动因素？建议方案是否都是可行的、可证明的。
二、制定计划1.问题不会永远是问题：深入的挖掘收集事实，搞清楚交给你的问题是不是真正的问题。
找出真正决定性问题所在2.不要去重新发明解决问题的工具：增值分析、商业流程分析、重建商业流程（BPR）、产品-市场扫描等等。
分析框架对于战略性的商业分析具有强大的启动作用。
3.不存在统一的解决方案：相似的商业问题不意味着有相似的解决方案。
即使你最初的经验假设可能是正确的，也要用足够事实去证明你最初的猜想。
4.不要让事实去适应你的解决方法：保持开放而富有弹性的思维，不要让强有力的假设变成头脑僵化的借口。
从连续不断的事实收集和分析中停下来，问一问自己过去一个礼拜（或一个月）你已经获取的新信息与你最初的假设是否自恰？如果不自恰，应当适当改变假设。
5.确保你的解决方法适合你的客户：即便再完美的方案，如果客户无法实施，也是徒劳无益的。
了解客户管理层的优势、劣势、能力——什么是管理层做不到的。
根据这些来剪裁你的最终方案。
常见的局限条件是：政治原因、缺乏资源、能力有限。
麦肯锡方法ppt课件
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
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探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
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建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
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建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
2
2
麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
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退后一步，琢磨自己要想达到的目标， 然后看一看正在干的事情， 再问问自己“这真的要紧吗？”
09 坦诚以对，如实相告
对客户
对团队
对自己
职业道德的一个重要方面就是诚实 诚实当然包括自己找不到线索时要承认
承认比欺骗代价小
10 不接受“我没有什么概念”
稍微刨根问底一点
对自己 对他人
03 发现关键驱动因素有许因素会影响你的企业， 把精力放在最重要的因素上， 最重要的就是关键驱动因素。
04 30秒电梯理论
1 2 3
在30秒内清晰而准确的解释清楚你的解决方案 一要出语惊人，二要短小精悍， 三要提炼观点
05 先摘好摘的果实
通俗地说，就是先 从最容易、最有把 握的地方做起。
成功不是一夜造 成的，而是一步 一步积累的结果。
01 基于利润数据的80/20法则
80% 总结果的80%是由总消 耗时间中的20%所形成 20% 收集数据，制表分类 研究规律，加以利用
02 别试图分析所有事情
需要 有所选择
列出 优先顺序
足够 当即停止
要更明智的工作， 而不是更辛苦的工作。
跟你相关的问题太多了，你也 可以做出很多分析，但对于其 中大多数数据和分析要忽略。
工作 效率
思考 方式
《麦肯锡方法》
十种高效思考方式
PPT × × × 作者 Ethan M.Rasiel
1.基于利润数据的80/20法则 2.别试图分析所有事情 3.发现关键驱动因素 4.30秒电梯理论 5.先摘好摘的果实 6.每天制一个图表 7.一次只做一件事 8.关注重视大画面 9.坦诚以对，如实相告 10.不接受“我没有什么概念”
只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。问一些关键性的问题，你会对 他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合 起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。
THE END
谢谢观看。
06 每天制一个图表
记录要点
记入表格
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新的东西。 把它记下来，这有助于深化你的思维。
07 一次只做一件事
你不可能事必躬亲。 如果有一次，你设法做到了每一件事， 就会让周围的人对你产生不切实际的期望。 假如没能满足这些期望，很难重获信任。
08 关注重视大画面