商业银行目标管理与绩效考核共18页文档
(完整word版)银行绩效考核办法
银行绩效考核办法第一章总则第一条为适应岗位职级体系和岗位绩效工资制度，完善激励约束机制，科学评价各机构、各类人员的业务贡献和绩效表现,进一步激发与提高广大员工的工作能力，提升全行的经营绩效水平，特制定本办法。
第二条本办法适用于*＊＊＊银行所属各类机构及全体员工(不含总行领导班子成员）。
试用期人员不适用本办法.第三条、本办法所称的绩效考核，指机构、员工作为受约人，其上级机构（或上级授权的特定人员）作为发约人,按规定的程序和方法对受约人考核期内工作绩效进行的定量考核、定性评价,其结果作为对受约人进行绩效奖惩、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。
第四条、绩效考核应遵循以下原则：（一）重要性原则。
以实现全行战略规划、预算目标、重点任务为基础,建立相应的考核指标体系，坚持少而精.（二）客观公正原则.结合实际，实事求是；充分沟通，调整完善。
做到考核有据、奖罚有理,及时、准确、公正，避免非客观因素影响。
（三）分类考评原则。
根据职责（能)定位、工作性质及其与业务目标的关联程度，划分组织及人员类别，实行差异化绩效管理,分类确定绩效考评办法和指标体系。
（四）激励约束原则.实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，使激励与约束相配套,责权利相统一.(五）审慎性原则.考核与兑现相匹配,以年度考核结果为准进行绩效工资分配。
实施中实行累计分配方式，即根据不同岗位，分别按月、季、年考核期预分配，年终进行总清算。
第二章、考核体系第五条、基于不同绩效考评对象，绩效考核包括组织绩效考核和个人绩效考核两个部分。
组织绩效考核侧重于对团队的业绩量化考核，重点评价各分行、各部门执行总行所下达的经营管理计划与落实总行工作任务的情况,立足团队考核，注重整体效应。
个人绩效考核侧重于对个人的考核,区分人员岗位类别，以个人岗位绩效目标的完成情况反映任岗人的主要业绩，并结合工作能力、工作表现的考评,实现对各岗位类别人员的全面绩效评价。
第六条、基于不同绩效考核组织,按照机构层级，考核体系划分为总行、分行和部门三个层面。
商业银行目标管理与绩效考核(第一单元)
提升组织绩效
合理设定的目标能够反映组织 战略方向，促进整体绩效提升
。
目标管理的历史与发展
起源
20世纪50年代，美国管理学家 彼得·德鲁克提出目标管理概念
。
发展
在随后的几十年中，目标管理 逐渐成为一种全球范围内广泛 采用的管入，目 标管理理论和方法也在不断发 展和完善。
目标明确
目标管理强调目标的明确性和具体性，使员工清楚了解自 己的工作方向和要求。
可实现性
目标管理所设定的目标应具有可实现性，既不过高也不过 低，以激发员工的积极性和动力。
相关性
目标管理要求所设定的目标与银行的整体战略目标相关， 以确保员工的工作与银行的战略方向一致。
可衡量性
目标管理要求目标具有可衡量性，以便对员工的工作成果 进行客观评价。
时限明确
目标管理要求目标的完成时限明确，以便对员工的工作进 度进行监控和调整。
商业银行目标管理的重要性
促进团队合作
目标管理有助于加强部门间的沟 通与协作，形成共同的目标和价 值观，促进团队合作。
提升战略执行力
通过将战略目标转化为具体的工作计 划，目标管理有助于提高银行的战略 执行力，确保战略目标的实现。
商业银行绩效考核的实施步骤
设定目标
根据银行整体战略目标， 制定各业务部门和员工
的具体目标。
制定计划
为实现目标制定具体的 行动计划和时间表。
监控与调整
在实施过程中，持续监控 计划的执行情况，并根据
实际情况进行调整。
评估与反馈
对实施结果进行评估， 总结经验教训，为下一 轮绩效考核提供依据。
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应用领域
目标管理不仅应用于企业管理， 还广泛应用于政府机构、非营利 组织等各类组织的管理实践中。
银行的目标管理和绩效考核
银行的目标管理和绩效考核在现代商业运营中，目标管理和绩效考核对于任何企业的成功至关重要，银行业也不例外。
银行的目标管理和绩效考核是确保银行成就其战略目标、维持长期竞争力的关键工具。
本文将探讨银行如何进行目标管理和绩效考核，并提出一些建议来优化其管理和评估过程。
一、目标管理的重要性与作用目标管理是一种系统化的方法，强调组织明确目标、确定路径并衡量结果。
对于银行而言，目标管理具有以下重要作用：1. 确定战略方向：目标管理有助于银行确定其战略方向。
银行可以通过明确目标来确保资源的适当分配，并将其战略与业务活动紧密结合起来。
2. 激励员工：目标管理为银行提供了一种激励员工的机制。
通过设定明确的目标，银行可以激发员工的积极性和动力，推动他们朝着共同的目标努力。
3. 跟踪绩效：目标管理还可以帮助银行跟踪和评估绩效。
通过设定可衡量的目标，银行可以及时了解自身的绩效表现，及时做出调整以实现长期竞争优势。
二、绩效考核的关键要素银行的绩效考核是评估银行在特定时间段内实现目标的过程。
绩效考核应该注重以下关键要素：1. 目标设置：绩效考核的第一步是明确目标。
这些目标应该与银行的战略和长期发展目标相一致，并且应该是可以衡量的、挑战性的，并且能够激励员工为之努力。
2. 绩效测量：绩效考核需要确切的数据和指标来衡量实际绩效与预期目标之间的差距。
银行可以使用各种指标，如财务数据、市场份额、客户满意度调查等。
3. 反馈和改进：绩效考核的目的不仅是评估绩效，还包括提供反馈和改进机会。
银行应该向员工提供有关他们绩效的反馈，以及为改善绩效提供支持和资源。
三、优化目标管理和绩效考核的建议为了优化目标管理和绩效考核，银行可以考虑以下建议：1. 明确目标：银行应该确保目标具有明确性和可衡量性。
这将有助于员工理解期望的绩效水平，并提供一个清晰的方向来实现目标。
2. 引入KPIs：银行可以引入关键绩效指标(KPIs)，以帮助评估员工的绩效。
这些指标应该与银行的战略目标和员工职责密切相关。
商业银行经营管理绩效考核办法(2023年版)
商业银行经营管理绩效考核办法（2023年版）目录第一章总则 (3)第二章考核指标的设置 (4)第三章计分方法 (4)第四章考核管理 (5)第五章考核结果评价与应用 (6)第六章附则 (7)第一章总则第一条为增强金融服务实体经济能力，有效落实发展战略，发挥绩效考核的导向作用，根据制度办法、总行、省行相关规定以及年度经营计划，制定本办法。
第二条绩效考核遵循以下原则：（一）全面管理。
尊重市场规律、行业规律、价值规律，发挥绩效考核指挥棒作用，从经营效益、发展转型、风险管理、合规经营、社会责任五个方面，对各市分县区支行的经营成果和管理水平进行全面评价。
（二）转型升级。
贯彻落实新发展理念，以绩效考核引导业务结构调整，破除体制机制障碍，承担国有企业深化改革重任，推动邮储银行高质量发展。
（三）严控风险。
落实关于坚决打好防范化解重大金融风险攻坚战的战略部署，牢牢守住风险底线，对信用风险、流动性风险、操作风险、内部控制、监管评价及处罚情况进行综合评价，全面贯彻邮储银行稳健、审慎的经营思路。
（四）服务战略。
进一步贯彻我行大型零售商业银行的整体战略，引导各县区支行优先发展普惠金融业务，落实乡村振兴政策。
第三条本办法考核对象为各县区支行。
第四条本办法各项考核指标的计算基础为人民银行、中国银行保险监督管理委员会发布的或第三方市场服务监测机构提供的数据和经审计后的年度财务会计报告。
第二章考核指标的设置第五条绩效考核采用统一的指标体系评价各县区支行。
绩效考核指标体系由五大类指标和附加指标构成。
其中，五大类指标包括经营效益指标、发展转型指标、风险管理指标、合规经营指标、社会责任指标。
考核方式上主要采用主副卡的方式，主卡主要包括综合管理指标，突出分行经营主体责任；副卡主要包括业务发展指标，突出零售、公司条线管理责任。
第三章计分方法第六条绩效考核指标计分遵循“外部比同业、内部比先进、自身比进步”原则，对标同业水平、行内最优和自身变化等多个维度进行考核。
某商业银行绩效考评方案全套（DOC48页）
某商业银行绩效考评方案全套（DOC48页）绩效考核管理办法目录第一篇管理办法 (1)第一章总则 (1)第二章考核方法 (2)第三章季度考核 (8)第四章年度考核 (9)第五章申诉及其处理 (11)第六章附则 (14)第二篇实施细则 (15)第七章考核评分表设计及填表说明 (15)第八章考核评分表填表说明 (37)第九章部门考核 (38)第三篇附件 (40)附件一：一般人员态度考核指标评定表 (40)附件二：员工能力考核指标评定表 (41)附件三：周边绩效考核指标评定表 (46)附件四：管理绩效考核指标评定表 (47)第一篇管理办法第一章总则第一条为促进银行管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合银行实际情况，特制定本办法。
第二条考核对象1.银行中层管理者及一般员工均需参加考核。
2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。
第三条考核目的1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。
2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
3.通过考核规范作业流程，提高银行的整体管理水平。
4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升银行的整体绩效。
5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。
第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向。
2.定性与定量考核相结合。
3.多角度考核。
4.公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1.薪酬分配2.职务晋升3.岗位调整4.员工培训第二章考核方法第六条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5项为好，可视具体情况增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：在确保公司基本目标完成的前提下，所有考核目标的制定范围和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。
商业银行的业绩评估与绩效管理
包括资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖 率等，用于衡量商业银行的风险状况和风 险管理水平。
客户满意度
内部管理指标
通过客户调查等方式获取客户对商业银行 服务质量和产品质量的评价，用于衡量商 业银行的市场竞争力和客户忠诚度。
包括内部控制、合规管理、信息系统建设 等方面的指标，用于衡量商业银行的内部 管理水平。
某外资银行的平衡计分卡应用案例
总结词
平衡发展的理念
详细描述
该外资银行引入平衡计分卡作为绩效管理工具，从财务、客户、内部运营、学习 与成长四个维度出发，制定具体、可衡量的目标及指标。通过平衡计分卡的应用 ，实现银行整体战略与员工个人绩效的有机结合。
某外资银行的平衡计分卡应用案例
总结词
强调团队合作与个人发展相结合
目的
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，促进个人和组织目标的实 现，同时确保银行的商业利益和可持续发展。
绩效管理的关键要素
目标设定
衡量标准
反馈与改进
奖励与惩罚
明确、具体、可衡量的目标对 于员工的工作方向和动力至关 重要。目标应与银行的战略目 标一致，并确保员工了解他们 的工作如何与整体业务目标相 联系。
未来的发展趋势
随着大数据、云计算、人工智能等技术的发展，商业 银行将加快数字化转型步伐，推动业绩评估和绩效管
理的智能化和自动化。
输入 标题
可持续发展
随着社会对可持续发展的关注度提高，商业银行将更 加注重社会责任和环境、社会及治理（ESG）因素在 业绩评估和绩效管理中的应用。
数字化转型
个性化服务
随着监管政策的收紧和风险复杂性的增加，商业银行 将加强风险管理的精细化和全面性，对业绩评估和绩
效管理的风险控制提出更高要求。
商业银行的业绩管理与绩效考核
某银行的业绩管理案例
总结词
该银行通过制定明确的业绩目标，实施有效的销售策略，实现了业务规模的快速扩张。
详细描述
该银行根据市场环境和自身发展需求，制定了具体的业绩目标，如存款规模、贷款发放 量等。同时，该银行注重销售策略的制定和执行，通过优化产品组合、提升服务质量、 加强客户关系管理等手段，提高了市场竞争力。此外，该银行还注重风险控制，确保业
持续改进和优化
根据银行业绩管理的实际效果和内外 部环境变化，持续改进和优化业绩管 理策略。
加强沟通和协作
加强内部各部门之间的沟通和协作， 确保银行业绩管理工作的顺利实施。
03
商业银行的绩效考核
绩效考核的定义与特点
定义
绩效考核是对员工在一定时期内的工作表现和业绩进行评估 和测量的过程，旨在识别员工的优点和不足，促进个人和组 织绩效的提升。
。
发展历程
随着人力资源管理理论的兴起和发 展，业绩管理逐渐成为人力资源管 理的重要组成部分，并不断得到完 善和发展。
未来趋势
随着信息技术和管理理论的不断发 展，未来的业绩管理将更加注重数 据分析和过程管理，并更加注重个 体差异和多元化管理。
02
商业银行的业绩管理
银行业绩管理的特点
综合性
风险性
银行业绩管理涉及多个方面，包括财 务、客户、内部流程、学习与成长等 ，需要综合考虑各项指标进行评估。
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平衡计分卡法
将组织的战略目标分解为具体的绩效指标，从财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度进行评价。
绩效考核的流程
制定行动计划
为实现绩效目标，制定相应的 行动计划和时间表。
评估与反馈
在规定的时间内，对员工的工 作表现进行评价，并与员工进 行面对面的沟通和反馈。
商业银行目标管理与绩效考核
商业银行目标管理与绩效考核在当今竞争激烈的金融市场中，商业银行要想实现可持续发展和良好的经营业绩，目标管理与绩效考核是至关重要的管理手段。
它们不仅能够帮助银行明确发展方向、优化资源配置，还能有效激励员工，提高工作效率和服务质量。
一、商业银行目标管理的内涵与重要性目标管理是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
对于商业银行而言，目标管理意味着明确银行在一定时期内的总体战略目标，并将其层层分解为各个部门、团队和员工的具体工作目标。
商业银行实施目标管理具有多方面的重要意义。
首先，它能够为银行的发展提供明确的方向和指引。
通过制定清晰、具体、可衡量的目标，使全体员工清楚地了解银行的战略意图和工作重点，从而形成共同的努力方向。
其次，目标管理有助于优化资源配置。
根据不同目标的重要性和紧急程度，合理分配人力、物力和财力资源，提高资源利用效率。
此外，目标管理能够激发员工的积极性和创造力。
当员工明确了自己的工作目标，并看到自己的工作与银行整体目标的关联时，会更有动力去努力工作，追求卓越。
二、商业银行目标管理的实施过程商业银行目标管理的实施通常包括以下几个关键步骤：1、目标设定银行的高层管理者需要根据市场环境、自身实力和发展战略，制定出长期和短期的总体目标。
这些目标应该具有宏观性、前瞻性和挑战性，例如提高市场份额、增加利润、降低不良贷款率等。
同时，目标要尽量具体、可量化，以便于后续的评估和考核。
2、目标分解将总体目标按照组织架构和业务流程，分解为各个部门、团队和员工的具体工作目标。
在分解过程中，要确保各层级目标之间的一致性和协同性，避免出现目标冲突或脱节的情况。
例如，市场营销部门的目标可能是拓展新客户、提高客户满意度，而风险管理部门的目标则是控制信用风险、确保资产质量。
3、目标执行各级员工按照设定的目标开展工作，并定期进行自我评估和调整。
银行要为员工提供必要的支持和资源，包括培训、信息系统、资金等，以保障目标的顺利实现。
文档商业银行绩效考核管理办法
第一章总则第一条为规范黄石市商业银行（以下简称“商行”）绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进企业、部门和员工的工作业绩，确保商行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
第二条考核对象（一）黄石市商业银行高层、中层管理者及一般员工均须参加考核。
（二）员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。
第三条考核目的（三）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。
通过考核规范作业流程，提高黄石市商业银行的整体管理水平；（四）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（五）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（六）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效，实现商行发展战略与人力资源战略；（七）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。
第四条考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
（一）稳定原则：商行在确定了关键绩效指标库（KPI）后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳定。
（二）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。
（三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。
（四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。
商业银行+绩效考核体系
华恒智信教你如何设计有效的绩效考核商业银行以盈利为目的，想要获取更多的利益以及更长远的发展，必然需要扩大商业银行的规模。
那么如何用最低的成本来实现最大规模的扩张以及最多的收益呢？一个完善的绩效考核体系，是商业银行走向规模化道路的不二选择。
有效的绩效考核体系在商业银行实现规模扩张的道路上，以降低成本为导向，从而最大限度地提高商业银行的经营利润。
商业银行通过有效的绩效考核体系不仅可调动员工积极性，也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢。
由此可见，一个完善的绩效考核体系对于商业银行的发展有着很大的作用。
【客户行业】银行业【客户背景】河北省石家庄某商业银行，创立于2005年，是一家组建的股份合作制的农村金融机构，注册资本达3亿元人民币。
该商业银行截止目前为止，全行共有员工800余人；下辖营业网点70多个，主要分布在石家庄市各大城区；综合实力名列河北省金融系统前茅。
其近期发展目标是：在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一流资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具有较强竞争优势的现代金融企业；在规模上，不断地发展壮大，形成具有一定影响力的商业银行。
【现状问题】该商业银行作为一家组建的股份合作制商业银行，是否盈利是各个股东最为关注的地方；同时，为了在当地的影响力上更胜一筹，银行领导亟待扩张商业银行的规模，于是广设网点，海招柜员，这样一下子就将商业银行的成本提了上来，在网点增多、人员增加的基础上，在传统的会计利润条件下，商业银行的利润看似有所提高。
但是，实际上由于所得利润小于全部资本成本，其实股东财富并未增加。
而且，在规模扩大的基础上，人员的增加也提高了人力成本，因为人员分工不同，所做工作就有所不同，为了充分地拓展业务，人员自然就需要增加，导致人工成本高居不下。
收益不高、成本不低，成为困扰该企业高管人员的症结所在，如何通过低成本的扩张策略来促使商业银行经营利润提高是该商业银行的高管们所面临的突出挑战。
商业银行绩效考核管理办法
商业银行绩效考核管理办法黄石市商业银行绩效考核管理办法提示：本文原版含图表word版全文下载地址附后（正式会员会看到下载地址）。
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北大纵横管理咨询公司目录第一篇管理办法 1第一章总则 1第二章考核方法 2第三章季度考核8第四章年度考核9第五章申诉及其处理11第六章附则14第二篇实施细则15第七章考核评分表设计及填表说明15第八章考核评分表填表说明37第九章部门考核38第三篇附件40附件一：一般人员态度考核指标评定表40附件二：员工能力考核指标评定表41附件三：周边绩效考核指标评定表46附件四：管理绩效考核指标评定表47第一篇管理办法第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条考核对象1.黄石市商业银行中层管理者及一般员工均需参加考核。
2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。
第三条考核目的1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。
2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
3.通过考核规范作业流程，提高黄石市商业银行的整体管理水平。
4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。
5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。
第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向。
2.定性与定量考核相结合。
3.多角度考核。
4.公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1.薪酬分配2.职务晋升3.岗位调整4.员工培训第二章考核方法第六条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5项为好，可视具体情况增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：在确保公司基本目标完成的前提下，所有考核目标的制定范围和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。
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KPI的定义
企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是通过对组织内部某一
* 商业活动指标法 * 销售资料平均法 * 统计分析法---历史数据 3）几个方法联合使用
KPI目标分解的沟通过程
传达公司对目标的期望
可行性分析与 目标达成分析
确定KPI目标
沟通 达成共识
最终确定策略和 行动计划
பைடு நூலகம்
从
• 起始 点
上
到
下
我们应该完成的 目标是什么？
我们是否可以 我们可以就怎样的
完成期望？
考核项目 评分标准
1、在本月 内完成招聘 渠道的开发 2、20日建 立人才库管 理模式 3、本月内 选购人才测 评软件 …….
两种绩效考核方式的整合
考核项目
KPI
GS
目标值 评分标准
招聘及时率
95%
试用留任率
80%
人均招聘成本
……
300元/ 人
1、在本月内完成6 种招聘渠道的开发
2、20日建立人才 库管理模式
• GS的中文是指工作目标
• GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常 规日常工作，难于量化的过程性工作， 是对工作职责范围内的一些相对... ✓长期性 ✓过程性 ✓辅助性 ✓难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
明确GS的来源
KPI来源一: 指标直接分解 KPI来源二: 指标分解转化 KPI来源三: 职责和流程提炼
流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统 的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，
并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效 管理的关键。
时间
•错过截止期的百分比或数量 •铃响三声之内回复电话的百分比或数量 •完成工作的天数 •月末或季度末还需工作的天数 •流失的时间（经营突然好转的时间） •每月/季度某一件事的发生频率
质量
•（部门、计划等的）差错率 •每季度、每年由于严重失误而造成的生 产时间损耗 •正确无误的订单比例 •员工流失的比率 •重复检测的百分比 •返工（或完全废弃）的百分比 •故障或停产（停工期间）时间的百分比
3、本月内选购人 才测评软件
……
其他阶段 性任务
GS衡量的四个维度举例
GS
客1 户 资2 料 管3 理
4
维度 数量 时间 质量 成本
举例
客户资料的份数：每少1份扣 分
客户资料更新时间：更新时间每超1天扣 分
客户档案的完整度：客户档案每少1项内容或出 现1处错漏 扣 分 无
GS的定义
• GS是Goals或Goal setting的简称
目标达成共识？
我们为完成目 标该怎么做？
•说明
将管理层的 期望下达到 各层面
各层面通过分析发现 与目标存在的差距， 确定目标的可行性
通过层层沟通，确 定可达成的目标
制订完成目标 的行动计划
个人绩效合约与承诺型绩效文化
欢迎来电！
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
BSC是企业管理的集大成者，它关注了企业经营管理的各个核心层面。
***公司的战略地图（草案）
第一部分 战略目标描述 一、远景展望 二、战略目标 2010年 三、阶段目标 2008年 四、阶段目标 2010年 五、补充说明 六、第一战略目标的选择 第二部分 执行策略 第三部分 各中心主要任务
财务 客户
商业银行目标管理与绩效考核
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
GS来源一:
为了完成KPI所要采取策 略和行动计划
GS来源二:
项目任务：对部门有重大 意义的管理创新工作或上 级交办的重要任务。
GS来源三:
基础工作：员工岗位职责 规定的阶段性重要工作
制定目标值的技巧
1）意见法——由相关人员提出意见 * 管理层集体讨论法--上级单位要求\长期规划的要
求
* 顾客期望法—内\外部客户 * 幕僚单位拟订法 2）计量法——由专人或部门拟订设立
长期利润 最大化
预定的营 收水平
顾客知 名度
中式快餐 第一品牌
短期利润 合理化
顾客忠 诚度
品牌宣传 制高点
内部 和建设
店数
明星产品
T+T
合理的低 成本
学习与 成长
组织的学习与 提升
转化成基于平衡计分卡的战略描述(战略地图)
通过职责进行KPI分析的步骤
1、明确岗位的职责和各职责的权重 2、对职责按流程方式进行分析，找到各职责的可衡量指
职责分析法
职责 顾客需求 指标库 KPI
人事主管职责分析表
职责
权 产出 重
1、根据人力需 求计划，完成 招聘任务，以 提供有效的人 员补给
顾客 顾客需求 可衡量指标
2、
KPI类型四个方面的举例
数量
•每月、每季度顾客的数量 •每周、每月处理的项目（报告、表格）数 量
•每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事 件 •每月、每年顾客投诉的数量 •（在具体项目中）员工参与的百分比 •每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间
成本
•与预算偏差的百分比 •预算中的生产开支（包括超工作量或其 他成本） •比上期或上个季度所节省的金额 •完成每个单位工作的时数
两种绩效考核方式的比较
招聘主管考核表(KPI导向)
KPI
招聘 及时 率 试用 留任 率 人均 招聘 成本
…….
要求 目标 95%
80%
300 元/人
评分标准
招聘主管考核表(计划导向)