浅析班组长的必备能力：角色转换
实现角色转换,做称职的班组管理者
实现角色转换,做称职的班组管理者摘要：在班组日常管理中，如何处理好班组工作中的成员不配合问题，处理好工作中的抵能解决问题触情绪和经常发生的矛盾，对于班组长管而言是一个棘手的问题，如果处理不好，不但不，反而会使矛盾扩大，加剧班组成员的对立，使工作处于被动或者停滞状态。
因此，要实现角色转换，在工作中做一名称职的班组管理者。
关键词：班组；管理；思路；方法；实践过程1.班组简介截止2016年9月底，调度班共有12人，其中研究生4人，本科7人，大专1人，技师2人，高级工3人，工程师3人，平均年龄29岁,是一个生机勃勃、充满活力、具有较强理论的团队班组人员。
曾获得榆林供电公司2013年度优秀班组，陕西省电力公司2014年度安全生产先进集体等光荣称号。
2.具体问题描述由于本班组成员多数是从其他工作岗位调过来的，大家来自不同的部门。
许多人对班组的工作刚开始很不适应。
首先，原来是朋友关系的，现在成了管理和被管理的关系，情绪上出现了抵触，慢慢的消极怠工演变成口角之争，最后发展到大家事事争论，工作难以开展下去；有些班组成员之间关系原来无话不谈，由于工作原因，相互指责对方，工作无法开展。
一段时间，队伍思想混乱，工作消极怠工，不满情绪在整个班组蔓延。
3.解决问题的思路和方法3.1班组长要实现角色转变。
原来大家在一起是朋友也是同事，干一样的工作，拿一样的工资，下班大家经常在一起吃喝玩乐，在这个平等的环境，大家自然关系融洽，工作一直对外，有事大家相互帮助或者相互掩护，大家处于同一个战壕，枪口是一致对外的，理所当然没有什么产生矛盾的土壤，自己大家相处还是相当融洽的。
但是，一旦原来平等的工作关系被相互之间管理和被管理的关系所代替，班组长和班组成员之间自然就会出现问题。
作为班组长，要实现角色转变，多些理解，少些埋怨。
凡事多从自身找原因，多设身处地替别人着想，多站在一般成员的角度进行一下换位思考。
3.2班组长要摆正位子。
班组长就是班组中的一员，起到工作的一个上行下达、承上启下的作用，班组长不能把自己看作管理者，而把其他班组成员看作被管理者。
班组长要具备四个能力
班组长要具备四个能力引言在一个工作团队中，班组长起着至关重要的作用。
作为一名班组长，除了对自己本身的工作进行管理外，还需要具备一定的能力来带领团队成员，提高团队的效率和工作质量。
本文将介绍班组长应具备的四个能力，帮助大家更好地担任班组长的角色。
一、沟通能力沟通能力是班组长最为基本和关键的能力之一。
班组长需要和团队成员、其他部门以及上级进行有效的沟通，以确保工作顺利进行。
良好的沟通能力可以帮助班组长更好地传达工作目标、任务和重要信息，并能够理解团队成员的需求和意见。
同时，班组长还需要善于倾听，尊重他人的意见，并根据实际情况进行决策和协调。
二、领导能力作为班组长，领导能力是不可或缺的。
班组长需要能够激励和激发团队成员的工作潜力，并引导团队朝着共同的目标努力。
领导能力包括明确的工作目标设定、合理的工作分配、及时的反馈和成果评估等方面。
此外，班组长还需要具备良好的决策能力和问题解决能力，以应对工作中的各种挑战和困难。
三、团队协作能力团队协作能力是班组长必备的能力之一。
班组长需要能够促进团队成员之间的合作和沟通，建立和谐的工作氛围。
通过有效的团队协作，班组长可以将团队成员的优势互补，实现工作目标的高效完成。
为了提升团队协作能力，班组长可以组织团队建设活动、定期开展团队会议，以及提供培训和支持等。
四、问题解决能力班组长需要具备一定的问题解决能力。
在工作中，各种问题和挑战是难以避免的。
班组长需要能够分析问题的根源，提供合理的解决方案，并协调团队成员的配合来解决问题。
除了解决当前问题外，班组长还需要具备预测和避免问题的能力，以确保工作的顺利进行。
结论作为班组长，具备合适的能力是成功的关键。
在本文中，我介绍了班组长应具备的四个能力：沟通能力、领导能力、团队协作能力和问题解决能力。
班组长应不断提升这些能力，以更好地发挥自己的作用，带领团队取得优异的工作成果。
参考文献：•叶国辉，刘建维. 班组长工作管理技巧[M]. 北京：机械工程出版社，2016.•张明. 班组长提升领导力的有效方法[J]. 中国职业卫生，2020(20):112-114.。
班组长角色转换及如何成为一名优秀班组长共66页
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。却有 久久不会退去的余香。
班组长角色转换及如何成为一名优秀班组 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。 长
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
班组长角色认知与能力素质要求课程
班组长角色认知与能力素质要求课程1. 引言班组长在企业中扮演着重要的角色，他们是团队中的核心指挥者和协调者，对于团队和组织的运作起着至关重要的作用。
因此，提高班组长的认知水平和能力素质是十分必要的。
本课程将介绍班组长的角色认知以及所需的能力素质要求，旨在帮助班组长更好地履行自己的职责和发挥潜力。
2. 班组长角色认知2.1 班组长的定义班组长是指担任团队或班组负责人的员工，负责协调和指导团队成员，实施上级下达的计划和任务，并保证团队顺利完成工作目标。
2.2 班组长的职责•有效沟通：班组长应具备良好的沟通能力，与上级、同事和下属之间保持良好的信息流通。
•组织协调：班组长需要合理安排和分配团队的工作任务，协调团队成员的配合和合作。
•监督管理：班组长需要监督和管理团队成员的工作进展，确保任务按时完成，并给予必要的指导和支持。
•解决问题：班组长应具备解决问题的能力，及时应对和解决团队工作中出现的问题和难题。
•激励团队：班组长需要激励团队成员，激发他们的工作动力和创造力，提高团队的凝聚力和执行力。
2.3 班组长的特质•领导力：班组长应具备良好的领导力和影响力，能够激发团队成员的积极性和创造力。
•团队合作：班组长需要具备团队合作的精神，能够与团队成员和其他部门积极配合，共同完成任务。
•坚韧性：班组长需要具备坚韧不拔的品质，在困难和挫折面前能够保持乐观和积极的态度。
•学习能力：班组长应具备持续学习和提升的意识，不断更新自己的知识和技能，以应对不断变化的工作环境。
3. 能力素质要求3.1 沟通能力•清晰表达：能够清晰明了地表达自己的意思，让团队成员能够准确理解自己的要求和指示。
•善于倾听：能够倾听他人的意见和建议，尊重团队成员的意见，并与其进行有效的沟通和交流。
•能言善辩：能够在与上级和其他部门的沟通中，主动提出自己的观点并进行合理的辩护。
3.2 组织协调能力•任务分配：能够根据团队成员的特长和能力，合理安排和分配工作任务，确保任务的高效完成。
新任班组长要完成的思维转变
新任班组长要完成的思维转变班组长是企业最基层的管理人员，是企业管理网络“金字塔”中重要的塔基，承担着带领班组员工完成具体生产任务和沟通员工与车间领导之间联系的桥梁的重任。
大部分班组长都是从基层员工做起，一路“打怪升级”，完成角色的升级。
因此新任班组长在成为管理者时，首先要在角色和思维上作出以下转变：1、由执行者变为领导者：我们需要从单纯的执行者转变为领导者。
不在是只完成具体的工作任务，而是要把握团队的发展方向。
这意味着我们需要更好地了解团队成员的需求和目标，引导他们朝着共同的目标努力，鼓励并激发他们的潜力。
2、由个人思维变为团队思维：作为班组长，我们必须放弃个人思维，转而关注整个团队的利益。
将团队的目标置于个人目标之上，并帮助团队成员理解如何协作和相互支持，以实现共同目标，真正的做到从“我”到“我们”。
3、由问题解决者变为问题预防者：作为班组长，我们需要从处理问题转向预防问题。
需要学会识别潜在的问题和挑战，并采取措施避免它们发生，以便班组能够顺利完成目标，保证安全生产和绩效达成。
4、由被动接受变为主动推动：作为班组长，我们需要成为一个主动的推动者。
需要积极寻找新的机会和解决方案，以提升班组的工作效率和质量。
还需要对工作进行定期审查，并推动团队不断进步。
5、由单纯执行任务变为培养团队：作为班组长，我们需要关注班组成员的个人发展。
需要帮助他们提高技能、发掘潜力，并为他们提供必要的资源和支持，以便他们能够实现自己的职业目标。
6、由独立工作变为协作：作为班组长，我们需要与班组成员共同协作，以便更好地实现团队目标。
需要建立良好的沟通渠道和工作关系，协调团队成员的工作，并协助他们解决问题和障碍。
班组长自我角色的认知
班组长自我角色的认知(1)确了解班组长的角色和任务，掌握班组长应具备的10种能力正确运用班组长的权力，拥有健康的心态和开阔的胸怀掌握领导员工的10招，善于分析和解决问题把自己打造成一个复合型的技术与管理人才班组长官不大，责不小。
他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。
不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数：要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ，即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律，10种能力和10个妙招。
班组长，即我们常说的兵头将尾，论职务是不在册的官，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。
班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。
因企业不同，其称呼也有多种，如班长、组长、领班、拉长、线长等，还有的地方叫一线督导。
他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。
一班组长的5个角色（1）责任者。
对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
（2）带头人。
对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
（3）桥梁。
对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。
班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。
（4）同事。
对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
（5）助手。
对中层管理人员来说，班组长是左右手。
显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。
有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。
新任班组长的角色转变的培训
让听的 人理解、 打动他 的内心
说教 = 说服
使屈服 = 使理解
进行沟通、谈话 = 变成隔阂、疏远
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14
对职场问题应持有的正确看法
2.贯彻职业意识，传授工作要领
③与部下沟通的技巧
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对职场问题应持有的正确看法
2.贯彻职业意识，传授工作要领
③与部下沟通的技巧
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看到部下的动作，就能分辨出
是在“劳动”还是在“动”
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12
对职场问题应持有的正确看法
2.贯彻职业意识，传授工作要领
②监督者的职业精神
亲自实践的积极性 形成个人技术特点
常思考别人不会做的 事情，迎难而上，成为 让人佩服的职业监督者
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13
对职场问题应持有的正确看法
2.贯彻职业意识，传授工作要领
有责任
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6
班组长在现场中的位置
4.基本素质
①使部下自觉吸收知识、自我反省和发 挥个性
②严肃工作，体贴关怀，关系明朗 Hard &. Heart
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7
报告·联络·商量的重要性
目的
报告
组织运转的圆滑化
联系
商量
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8
对职场问题应持有的正确看法
1.排除极限意识，向纪录挑战
①借口越多，监督者的价值越低
③对后进者的指导
一起观察他组， 找出缺点：
证明他在成长， 让他充满干劲
一起观察他组， 找出优点：
领悟做事是无限 的，没有不可能 的事
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使其明白：
无论怎麽说别人 不好， 自己也不会变优 秀！
班组长的角色认知与定位(班组长地位、角色转换、使命、基本任务、必备能力、管理对策、能力开发)
班组长的角色认知与定位一、班组长的地位二、班组长的角色转换三、班组长的使命四、班组长的基本任务五、班组长的必备能力六、班组管理问题的相应对策七、班组长的能力开发八、改变组员态度的技巧九、班组的目标管理十、班组长的正确心态班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。
一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。
所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。
但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。
1.企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。
一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。
管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。
一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。
执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。
作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。
班组长角色转换及如何成为一名优秀班组长
所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力
一、班组长角色转换
5.对企业的正确认知
企业不是顺风车
企业不是收容所 ——纵容能力不足的人 ——管理不是比赛谁最受欢迎
企业不是福利院
一、班组长角色转换
技术型人才的关注点
①.重视管“物” ②.知识技能的“深度” ③. “专才” ④.自己干
管理型人才的关注点
①.面对下属应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话 ②.面对经营者应站在反映下属呼声的立场上,用部下的声音说话 ③.面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话
一、班组长角色转换
4. 班组长的使命
◇提高产品质量 ◇提高生产效率 ◇降低成本 ◇防止工伤和重大事故发生 ◇解决和预防问题
解防降提 提 班
的基本单位,是企业最基层 的生产管理组织.
班组长的职位虽然不高, 但管理内容不少 可谓”麻雀”虽小,但责任却不小!
班组长的地位 班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是
企业中最基本的负责人,属于兵头将尾。
一、班组长角色转换
3. 班组长的不同立场
班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采 取不同的立场:
①.重视管“人” ②.知识技能的“广度” ③. “通才” ④.团队干
思考：你是在做班组长应该做的事情吗？
一、班组长角色转换
◆ 能力高 ，意愿高 → （精 品） ◆ 能力高 ，意愿低 → （毒 品） ◆ 能力低 ，意愿高 → （半成品） ◆ 能力低 ，意愿低 → （报废品）
优秀的班 组长就是 “精 品”
•管理层指部门主管、经理等负责组织和管理工作 •执行层就是最基层的管理者，如：领班、工段长、组长
一、班组长角色转换
2. 班组长的地位
新任班组长的角色转变的培训PPT课件
促进协作
鼓励团队成员相互协作，共同解 决问题和应对挑战，提升团队的
协同效应。
团队建设与激励
营造团队文化
培养积极向上的团队文化，增强团队的凝聚力和 向心力。
培训与发展
提供培训和发展机会，帮助团队成员提升技能和 能力，促进个人成长。
激励与认可
通过奖励、表扬和认可等方式激励团队成员，提 高他们的工作积极性和满意度。
新任班组长的角色转 变的培训
目录
• 角色转变的认知 • 班组管理技能 • 领导力培养 • 培训与实践 • 总结与展望01角色转变的认知
从员工到班组长的角色认知
员工与班组长的职责差异
领导力要求
员工主要关注个人工作任务，而班组 长需关注整个团队的工作进展和效率。
班组长需要具备一定的领导力，能够 激励团队成员、促进团队合作，并解 决冲突。
反馈与改进
将评估结果及时反馈给新任班组长，并根据评估 结果进行针对性的指导和改进，以提高培训效果 和班组长的综合素质。
05
总结与展望
总结新任班组长角色转变的关键点
明确角色定位
建立有效沟通
新任班组长需要明确自己的角色定位，了 解班组长的职责和工作要求，以便更好地 履行职责。
班组长需要与团队成员建立良好的沟通机 制，了解成员的需求和困难，并及时解决 问题。
任务。
合理分配任务
根据团队成员的能力和需求，合理 分配任务，实现资源的优化配置。
跟进与评估
定期跟进任务的进展情况，评估工 作成果，及时调整工作计划和资源。
沟通与协调
有效沟通
建立良好的沟通机制，确保信息 畅通，及时反馈问题和进展情况。
解决冲突
积极解决团队内部和外部的冲突， 协调各方面的利益和关系，维护
班组长应具备的能力
班组长应具备的能力班组长作为基层班组的负责人，既要具备产品生产的专业能力，同时还要具备带领团队的领导能力，因此班组长必须具备以下管理能力。
1.沟通协调能力班组长作为基层管理者，对上级要汇报工作的完成情况，对下要管理好员工，还要与公司跨部门之间进行必要的工作交流，其中很多问题，都需要班组长进行沟通协调才能解决。
良好的沟通能力能减少摩擦，提升士气，有助于对上对下建立信赖关系，因此班组长良好的沟通能力是必要的。
2.生产计划管理能力班组是公司生产的最小单位，按上级或公司要求完成生产任务是班组长的首要任务，对生产计划的管理要细分班组各个工位及各个员工，对每天的生产计划目标的达成情况要进行严密的监督管理，这样才能保证准时交货，因此班组长必须具备生产计划的掌控能力。
3.指导员工的能力为了顺利开展班组各项日常工作，班组长要对员工传授必要的生产作业知识与操作方法，除此之外，还要能够指出员工在意识和行动上的不足，并且要让员工理解按标准操作的重要性，提高员工操作的熟练程度，这样才能保证提高生产效率。
指导通常包括：工艺要求、产品标准、设备安全操作、物料的使用、工装夹具的正确使用等。
4.激励员工的能力要让员工充分发挥自己的能力并努力去完成工作，让员工由“要我做”转变为“我要做”，实现这种转变最好的方法是对员工进行激励，让员工体会到自己的重要性和工作成就感。
优秀的班组长不仅要善于激励员工，还要懂得自我激励。
自我激励可以缓解工作压力，可以把压力转变成动力，增强工作成就感。
5.解决生产现场问题的能力生产线的各类问题时有发生，班组长应具有发现问题的意识和预防问题发生的能力，一旦发现问题，应立即开展问题现状分析，找到原因，全方位思考对策，提出合理的解决方案，直至问题得到彻底解决。
6.工作组织能力为了达到预期的目标，班组长要利用班组每位成员的个人特点进行任务分工。
要按照P（Plan——计划）、D（Do——执行）、C（Check ——检查）、A（Action——总结纠正）的工作模式来开展各项班组工作。
班组长的角色认识与定位
公司系列专题培训之----------班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。
一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。
所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。
但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、组长、主管、线长等。
1.企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。
一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。
管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When （什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。
一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。
执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。
作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。
要点提示企业员工的四个层次：①决策层；②管理层；③执行层；④作业层。
2.不同层次的语言决策层决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。
班组管理培训：班组长的角色转换
班组管理培训:班组长的角色转换班组长在企业中既有上司，又有下属和同事，要面对不同的人，所以需要学会进行角色转换。
通俗来说，就是°见人说人话，见鬼说鬼话：面对不同的人，班组长要用不同的方式讲话，确保讲话内容和沟通对象匹配，考虑他们的职位特点，内容要有侧重点。
2. 面对班组成员班组长大部分时间面对的是直接下属一广大员工，这时班组长要站在管理者的立场做好监督管理工作，充当企业高层管理的代言人。
人们在阐述观点的时候，往往习惯于从一己之利出发，站在自己的立场上进行沟通:所以，为了使广大员工的想法达成一致，班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。
2. 面对中层管理者班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报工作:：（需要注意的是，班组长要认可上司，可以不认可其人，但要认可其职位）中、高层管理者很少进入生产现场，需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题，所以班组长除了要充分了解上司的要求、意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司，作为上司决策的依据，班组长和上司沟通时有一个技巧，就是要培养沟通的氛围°3. 面对高层管理者当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时，要站在下级以及班组成员的立场，在服从领导的同时，主动提供基层的信息。
—方面，班组长要认可高层，因为人们的职位越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度；另一方面，班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层的问题准确、及时地反映给老总。
4. 面对同级人员班组长面对其它部门的基层管理者时，不能只站在自己班组的角度考虑问题，还要站在合作的立场、企业的高度，做好协助协同工作，要有同理心，经常进行换位思考。
5. 面对企业外部人员面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣传者，站在企业的立场做好服务工作：这里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包括其他一切外面的人员。
班组长的角色转换能力
班组长的角色转换能力一、如何扮演不同的管理角色一般来说，在不同的场景中，人们会扮演不同的角色。
班组长作为管理者，要学会角色转换。
班组长面对下级时，要代表上级领导说话，不必说大道理，要体现一定的亲和力；面对上级时，要代表员工，不能直接说，要选择合适的场合、时间，把基层的情况反映给领导。
如果班组长不会进行角色转换，就会导致上下级关系不和谐。
二、不成功班组长类型通常来说，不成功的班组长有很多类型，主要包括：1.大撒把型这种类型的班组长，态度不端正，工作不能尽职尽责，多是在浪费时间。
2.盲目执行型这种类型的班组长，盲目听从上级指挥，缺乏独立思考、分析问题的能力。
3.哥们义气型这种类型的班组长，凭感情用事，将最终导致管理松散。
4.技术骨干型这种类型的班组长，业务能力较强，目无领导，与同事关系不协调。
5.劳动模范型这种类型的班组长，尽职尽责，劳动强度很大。
对于班组长来说，其努力的目标应该是：团队管理型。
三、学会做一名成功的现场管理者作为班组管理者，在进行团队管理时，要使团队努力地朝同一目标工作。
1.班组长的三种角色一般而言，班组长扮演着三种角色：第一，对员工：代表企业，做好各种工作；第二，对领导：反馈基层信息，提出合理建议；第三，对同级：善于协调。
要点提示班组长扮演的三种角色：①对员工：代表企业，做好各种工作；②对领导：反馈基层信息，提出合理建议；③对同级：善于协调。
2.成功的现场管理者【案例】为何唐僧能做班组长孙悟空、猪八戒、沙僧、唐僧四个人中，唐僧能够当班组长。
原因如下：第一，目标明确——去西天取经；第二，执行力很强，即下定决心，不怕牺牲，排除万难，争取胜利；第三，唐僧是上级正式任命的——如来直接指定。
也就是说班长不是一般人任命的，他拥有法定权利；第四，与上级关系融洽。
唐僧的顶头上司是观音，他一遇到困难，观音就会提供帮助。
孙悟空不能当班组长。
他属于业务型人才。
他有以下缺点：第一，认死理，不会迂回曲折地与别人沟通协调；第二，傲慢，经常顶撞领导。
班组长职能转变
综采二队实施班组长职能转变显成效综采二队实施班组长职能转变以后，很好的增强了班组长抓好安全工作的责任感和警觉性，切实提高班组安全管理的针对性，班组长安全管理能够呈现出良好的发展态势。
具体体现在下面的三个“更好”上:1、班组长职能转变后能“更好”的行使命令，分工协调，经济分配的权力；全面落实好班组长对本组的工程质量负责；对本班的安全负责；杜绝各类人身事故和重大非人身事故的发生；促进班组由单纯生产型向安全型转换。
2、班组长职能转变后能“更好”的加强现场管理，紧叮现场。
科学地，有计划地组织生产。
坚持干放心活，标准活，及时排除隐患，对大小问题，一抓到底，为矿井安全生产营造良好的环境。
3、班组长职能转变后能“更好”的不断创新班组管理，抓好班组的安全生产，能更好的推动矿井安全生产工作的全面发展。
班组长职能转变能够凝聚班组团体管理效能，畅通班组安全管理流程，更能提高班组的工作效率，提高煤矿的安全与生产的双赢。
班组长是企业基层管理组织，是加强管理，搞好安全生产的基础。
只有班组的安全工作搞好，事故频率才能有所减少。
我单位总结处理好班组长安全与监督安全工作应该做到以下四个方面：1、要建立一个敢抓管理，技术过硬，重视安全的班组领导核心队伍。
班组长要牢固树立，“安全第一，预防为主”的思想，带领班组全体员工实现“安全优质，低耗，高效”的生产目标任务。
2、要制定一套完善的安全生产与监督安全管理制度。
建立健全的安全管理制度并与班组业绩考核相结合。
3、要努力实现作业规范化，开展班组作业标准化活动。
让监督安全工作促进安全生产工作。
4、要对安全生产与监督安全工作进行法制性的管理。
认真贯彻落实《安全生产法》，《安全规程》等法律法规。
总之，要想处理好班组长安全生产与监督安全工作，必须让监督安全工作促进安全生产的；同样安全生产是离不开监督安全工作的指导的，它们二者的关系是相辅相成的。
如何确立班组长职能转变的长效机制是我单位今后的努力方向，关键在于班组长，班组长是区队管理组织的基础，担负着直接教育管理的责任。
班组长角色转变与应对策略
班组长角色转变与应对策略2023年，随着智能制造技术的普及和提升，企业生产方式和生产模式的转型升级越来越明显。
在这个背景下，班组长的角色也将发生较大的转变，需要具备更高的智能化、数字化技术和管理能力。
本文将从班组长角色转变的原因、转变后的职责和应对策略三个方面进行探讨。
一、班组长角色转变的原因1.智能制造技术的广泛应用通过人工智能、技术等的广泛应用，生产工艺不断得以完善，许多工作可以实现自动化、智能化，班组长需要适应这些新技术，并熟练掌握操作和维护。
2.生产流程变化新的生产流程可能涵盖更多的工序和流程，需要班组长具备更强的组织协调能力，以便有效地管理和控制整个生产流程的进度和质量，并及时解决所遇到的问题。
3.员工队伍年轻化伴随着新一代员工群体的壮大，员工队伍将更趋年轻化，班组长需要更好地在工作中与这些年轻人沟通与协作，同时要关注他们的情感需求，调动员工积极性与创造力，从而提升工作效率。
4.全球竞争日益激烈随着全球经济和市场的日益一体化，在全球范围内的竞争日益激烈，班组长需要具备更强的数字化和信息化技术知识，以便及时掌握市场变化和新技术的趋势，有效地指导员工完成目标任务。
二、班组长角色转变后的职责1.智能制造技术应用班组长需要熟练掌握工厂内的数字化设备与操作，协助员工组织生产任务，提高生产效率。
2.生产质量管理班组长需要严格管理生产工艺和品质标准，确保生产过程的质量和效率。
3.员工管理与培训班组长需要针对员工能力提供具体的培训计划，关注员工的工作士气，并及时给予指导与反馈。
4.信息化管理班组长需要关注厂内的数字化设施，掌握现代化管理工具和软件，以便提高管理精度和工作效率。
5.研发前沿技术班组长需要与公司的研发团队以及对外合作的研发机构密切合作，及时接收最新的前沿技术，并将其应用到生产管理中。
三、应对策略1.不断学习和扩展自身技能随着新技术的普及，班组长需要始终关注最新的信息和行业内的发展，不断学习和扩张自身的技能和知识。
如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变1.doc
如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变1杰出班组长管理技能提升2012年12月1-2深圳12月14-15上海课程详细：“基础不牢，地动山摇。
”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。
因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。
由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。
以助力于班组建设与企业发展。
课程前言班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。
因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。
班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。
俗话说：火车跑得快，全靠车头带。
班组长是班组的核心，是“零号首长”。
班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。
课程特色1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。
大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。
因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。
2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。
一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。
班组长的多重角色与所需才能
- GGT核心才能的探討 -
2003.06.
班组长的多重角色與才能
“班组长”的定義 班组长的多重角色與所需才能
班组长所面對的挑戰 觀念與態度
羅禮的核心才能
班组长的多重角色與才能
“班组长”的定義
班组长----“兵头将尾” 班组长就是一位最基层带领员工，
全面贯彻落实上级意图, 去完成预定任务的人．
班组长的多重角色與才能
行為樣本 的蒐集 (續)
所蒐集有關行為資訊的資料，如果已包含了 上述 (1) ，(2)，(3) 項的要素，此一資料可稱 為一項“行為樣本”。
班组长的多重角色與才能
S/T A
Situat ion/ Task
Action
R Results
26
班组长的多重角色與才能
❖ 行為樣本辨識練習
+ 企圖心
+ 組織力 + 責任心 + 同你心 + 溝通協調
班组长的多重角色與才能
GGT的核心才能 ：
企圖心
堅定而持續地要求自己及他人達成成果; 主動採取行動來影響事件以達成目標; 主動尋求改善超越目標,突破現狀; 不斷自我改進,追求成長.
班组长的多重角色與才能
企圖心创导行为
1.善于有效地傾聽，能了解別人的意思、想法、 感受與需求。 并作適當的反應。 2 主動考慮別人的看法、角色與立場，并且依此作出適當的反應 與調整。 3.無論自己是否同意，都會尊重別人的感覺與表達意見的權力 4.主動設法對別人的問題、想法和觀點作深入的了解，保持客觀 而不妄加批判/論斷。 5 在達成決議之前盡力將雙方意見的重點并列，并考量相關的利 弊得失，再客觀的作決定。
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 7时27 分59秒 上午7时 27分07 :27:592 0.10.9
班组长角色转换
四．如何提高影响力
• 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是 靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望 通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长 期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个 人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力 之后，应在不得不用的关键时刻 • 使用，以应付突发性任务、紧急事件。
五、班组长基本类型
各种类型的班组长的优缺点
• 1．生产技术型 • 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协 调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对 待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因 此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。 • 2．盲目执行型 • 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们 往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一 种官僚主义的感觉。 • 3．大撒把型 • 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任 后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对 工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因 此在班组成员中势必也没有任何威信。
二、班组长的权力和管理原则
• 一、什么是管理?管理是一个让别人和自己一道去实现既定目标 的过程；是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素
• 1．班组管理的五项工作: • 计划：做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计 划，做到有条不紊。 • 组织：组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组 的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。 • 协调：协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能 动性和工作积极性。 • 控制：控制生产的进度、目标。 • 监督：监督生产的全过程，对生产结果进行评估。
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浅析班组长的必备能力：角色转换作为优秀的班组长，需要具备很多能力，要扮演好以下角色：
1.全能工
班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。
很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解，不了解所有工序，所以仍需学习。
如果班组长是“空降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。
2.员工的导师
班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。
管理者要做到“三服”：德服为上，才服为中，力服为下。
首先，班组长要让员工觉得自己有价值，能够快速解决员工不能解决的问题；其次，班组长要有很强的执行力，只有这样，才能使员工的执行力增强。
3.员工的榜样
班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力，用自己的行动影响、感染员工。
有句话说“讲一万遍，不如做给他看”，就是这个道理。
通常而言，员工都很反感“说一套、做一套”的领导，他们在严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感觉受到愚弄。
4.员工的兄长
现代企业管理有三种方式：家庭式管理、军队式管理、学校式管理。
学校式管理强调学习力，军队式管理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。
家庭式管理是亲情管理，要求班组长对待下属要带着感情管理，营造一个和谐的氛围，让员工进到车间后没有压力，感觉很舒服、很愉悦。
如果员工进入车间后感觉压力极大，这是很难留住员工的。
很多企业员工流失率高的原因不是工资低，而是管理氛围不好或者员工对领导不满。
由此可见，家庭式管理也是一种留人的手段。
此外，班组长除了关心员工8小时以内，让员工做好工作，也要关心员工8小时以外，以赢得员工的心。