精益生产经典教材
精益生产培训教材
《精益生产》
新嘉理（江苏）陶瓷有限公司
精益生产
精益生产理念
第一部分
精益生产理念与浪费
企业经营的基本理念是什么？
为什么要实行精益生产？
精益生产的理念思想是什么？ 企业的运营目的是什么？
成本的结构是什么？
工作和干活有什么不同？ 现场七大浪费
课程内容
现场管理训练
精益生产理念
企业的基本经营理念
• 为股东创造利润（维持企业生存） • 向社会提供好的产品（占领市场空间） • 企业和员工共同发展
业
附加价值
• 等待 • 寻找 • 保管 • 重新整理 • 打开包装
现场管理训练
现场浪费
现场七大浪费
浪费
1. 过量生产 2. 库存
3. 搬运
4. 作业本身
5. 等待
6. 多余动作
7. 不良
现场管理训练
现场浪费
1、过量生产
•生产多于下游客户所需 Making More Than Needed •生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed
自働化
自 働 化
好处:
提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态
支持小组的 快速反应
提高运行能力
现场管理训练
自働化
如何有效的自働化
1. 限制作业不良影响他人的限制位置 2. 防止不合格加工的动作防止 3. 防止装配漏件的监控装置 4. 快速处理问题的系统
有附加值的作业
无附加值的作业
工人的 动作
浪费
现场管理训练
现场浪费
所谓附加价值作业就是把产品或部件改变成某种形态的作业。 作业者的动态 作
精益生产培训教材(上)可编辑
大量生产方式的 三个发展阶段
萌芽期
19世纪中叶，美国制造业已具有劳动分 工、零件的互换性和专用机器等特点，具 备大量生产的雏形。
形成与发展期
1913年后福特公司为降低成本、提高质 量，采用流水作业进行生产，建立了世界 上第一条汽车装配流水线，推出了改变世 界的T型车。
全盛期
二战之后，大规模生产作为一种成熟的
调整时间 客户需变
长
动
短暂待机
生产力 问题
之三：搬运浪费 搬运不会产生附加价值。 原因：搬运会增加物料在空间的移动时间，多耗费人力，占用
搬运设备与工具，在搬运过程中因碰撞等原因造成不良品等
之四：加工浪费 超过需要的作业。
分为两种： 质量标准过高的浪费。 作业程序过多的浪费。→ECRS四原则方法进行改善。
高 低 高 物资缺乏、供不应 求
精益生产方式 品种多样化、系列化
柔性高、效率高 较粗略、
多技能、丰富 多技能
低 更低 更高 买方市场
1.2 精益生产理念
一、经营思想
在价格，成本和利润的关系中，有三种不同的思考方法： 成本主义、售价主义和利润主义。
成本中心型：以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利 润，得出售价。
计算公式： 成本=售价-利润
经营理念： 不断消除浪费 降低成本 积极进取
按照“利润中心型”的 思想经营，企业就可以
在竞争中立于不败之地。
二、浪费概念与类型
浪费概念：指超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和 人力资源、场地和时间等各种资源的部分。
包含两个层面
一切不增加价值的活动都是浪费。 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超出“绝对最少”
管理范式成为世界工业的主导生产模式， 并对美国及战后世界经济发展起了巨大推 动作用。
精益生产教材-第一部分
精益生产培训教材(仅供内部学习使用)北京经典智业管理顾问有限公司2011年6月第一部分精益生产揭密目录绪论 (1)一、精益生产方式概述 (1)二、丰田公司的经营理念 (4)三、精益生产方式是不断发展的 (5)四、精益生产方式给我们的启示 (6)五、对精益生产方式的误解 (6)第一章制造业的特点 (8)一、现代消费市场对商品的要求 (8)二、随着社会的发展、人们消费水平的提高，个性化需求趋势不断加强，这就要求各制造公司努力增加产品的品种、样式。
(8)三、许多商品的生产复杂、需要许多不同的工序 (8)第二章精益生产方式的诞生及与一般生产方式的不同 (10)一、精益生产方式的诞生 (10)二、一般生产方式存在许多问题 (10)第三章支撑精益生产方式的基本观点和思维 (14)一、企业应有的目标 (14)二、不降低成本就无法提高利润 (14)三、成本依生产方式而变化 (16)四、坚决排除MUDA(不必要的工作)——浪费 (17)五、致力于真正效率的提高而不是表面效率的提高 (24)六、运转率和可动率是不同的概念 (25)七、整体的生产效率比个体的生产效率更重要 (26)八、“强化劳动提高效率”和“劳动改善提高效率”是不同的概念 (27)第四章丰田生产方式两大支柱的具体实施方法 (29)第一节精益生产的两大支柱之一——JUST-IN-TIME(准时化生产) (29)一、JUST-IN-TIME的基本原则一——“工序流畅化” (29)二、JUST—IN—TIME的基本原则二——“稳定化生产” (44)三、实现JUST-IN-TIME的前提条件“平准化生产” (60)四、JUST-IN-TIME的基本原则三———“后拉式生产” (66)第二节TPS 两大支柱之二——自働化 (75)一、自动化的目的 (75)二、目视化管理 (77)三、设备的自働化和自动化是不同的 (81)第五章实施精益生产方式的基础 (83)一、教育和培训 (83)二、人在精益生产方式中的重要性 (83)三、管理者、监督者的职责 (84)第六章实施精益生产方式改善应有的基本姿态 (90)一、丰田QC小组活动简介 (90)二、实施精益生产改善应有的姿态 (91)第七章精益生产方式的引进程序 (97)一、引进时的五个必要步骤 (97)二、现场改善技术的应用顺序 (98)三、引进精益生产的注意要点 (99)绪论一、精益生产方式概述一般来讲，在制造业有两种技术。
精益生产与新产品研发经典培训教材(PPTX85页)
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精益供应的特点
精益生产
❖ 从供应管理向外部资源管理转变
4号
出口
1号
1号
2号
2号
3号
3号
4号
62
开工率为20%
精益生产
入口
1号
1号
1号
1号
☺过程质量管理 并行工程
59
精益生产
JIT 生产的5 个核心要素
看板系统 生产均衡化 小批量生产 单件流生产 设备布置和多能工制度
60
精益生产
开工率为100%
精益生产
入口 出口
1号
2号
2号
3号
4号
4号
1号
1号
2号
3号
3号
5号
4号
5号
61
开工率为80%
精益生产
入口
1号
1号
2号
3号
3号
4号
❖ 如何实现产品研发的“益”？如何满足用户的高标准 需求，如对产品优化性创新、突破性创新及持续性创 新等方面，需要对研发的本质进行深层研究，采用新 的体系、手段及技术等支持产品研发，提高产品技术 附加值。
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精益研发的实现方式
工程仿真
·通过定量分析技术促进产品研发
设计创新
·通过定性分析技术拓展研发思维
6
精益生产体系系统化（1980s-1990s）
精益生产
❖ Jame R. Womack， Daniel T. Jones ❖ Horst Wildemann:精益管理 ❖ Richard Lamming：精益供应 ❖ Karlsson,C.,Ahlstrom,P. 精益开发 ❖ Jeffrey K.Liker：如何推广精益生产
精益生产与新产品研发经典培训教材
精益生产与新产品研发经典培训教材
精益原则在研发中的应用
v 原则四：依靠客户需求拉动价值流 在精益研发中，价值流是产品研发全过程的集合，
v 精益供应（2003） 本书以汽车业的供应关系为研究对象，探
讨的是总装厂商和零部件供应商之间旧有关系 的突破和向精益关系的转变。这是继《精益思 想》一书提出精益生产之后，将精益概念由生 产领域推向供应领域的一个新发展。作者提出 精益供应关系是对大批量生产方式下旧有的自 制或外购常规思维的挑战
精益生产与新产品研发经典培训教材
精益生产与新产品研发经典培训教材
精益供应
以欺负供货商的方式实现公司本身的绩效，这种 心态完全违反了丰田生产方式的精神。
——大野耐一
精益生产与新产品研发经典培训教材
v 丰田对新供货商采取谨慎观察评估的态度，一开始只 会下非常少量的订单，新供货商若能在初期订单展现 高标准绩效，就能获得更高数量的订单。丰田也会教 导它们丰田模式，并把它们纳入丰田公司家族。供货 商一旦加入丰田公司家族，除非出现最糟糕的行为， 丰田公司不会把它们踢出“家门”。
质量控制点管理
17
6σ质量管理
18
自働化体系设计
改善模块 生产现场改善模块
设备管理模块 布局及生产方式模块 现场人力资源模块 生产作业改善模块 生产物流及信息流模块
质量管理模块
精益生产与新产品研发经典培训教材
精益研发
在整个产品生命周期中，产品研发虽然只占产品整体成 本的5％，但它却对产品产生70%的影响，这种影响包括成本 、利润、质量、性能等。
精益生产教材
第一章：前言———精益生产产生的背景精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”中文翻译为“精益生产”。
一、精益生产的原型――丰田生产方式丰田公司的生产管理模式收到关注并不是偶然的，“时势造英雄”，是小批量多品种的艰难市场环境造就了丰田的神话。
1949年，丰田汽车工业株式会社社长丰田喜一郎大声疾呼：“用三年的时间赶上美国，否则日本汽车工业将难以为继！”1937年，日本的生产率是德国的三分之一，而德国的生产率是美国的三分之一。
以此算来，日本的生产率只有美国的九分之一。
到了1945年，美军登陆日本后不久，麦克阿瑟元帅告诉日本人说，日本人的生产率是美国的八分之一。
不管是先前的九分之一还是后来的八分之一，总而言之，要想在三年内赶上美国，实在是太困难了。
当时美国是全球汽车业的霸主。
以福特公司为代表，美国汽车业已经建立起大批量生产方式。
这种生产方式以提高生产效率为目标，每条生产线，甚至每家汽车制造厂只生产单一品种的汽车。
福特企业的创始人老福特曾经说过一句经典名言：“顾客想要什么颜色的汽车都可以――只要它是黑色的”。
这句典型的美式幽默言下之意是指，我只生产黑色汽车！为了实现社长的目标，丰田公司立即前往美国福特公司学习，结果却发现根本不可能照搬“福特模式”。
这是因为，日本是一个岛国，市场狭小，无法满足“福特模式”对大批量生产的要求。
以冲压机床为例，福特给每一汽车品种配置一台昂贵的机床，进行大量生产。
而在1949年，日本全年生产的卡车数是25622辆，汽车数是1008辆。
丰田公司为了生存，多小的订单都得接，什么样的订单都要接。
在这种情况下，根本不可能为每一汽车品种配置一台昂贵的机床，丰田必须想办法实现在一条生产线上生产很多品种的汽车。
1950年朝鲜战争爆发后，订单开始增加，即使是这样，仍然达不到福特大批量生产的成本要求。
可以说，丰田公司从来就没有经历过大批量生产的好日子。
精益生产与现场管理教材
Fluctuations in work schedule 工作方案的波动
Current Process Methods:目前的工艺方法
Using unchallenged and unimproved processes使用没 有挑战性和开展性的工艺方法
4. 精益意识培养
1. 何谓精益？
回忆制造业的历史
手工艺
• 只是根据客户规格生产 • 单件生产…每个产品是唯一的 • 变化的质量 • 小库存 • 高成本…为富人生产
大规模
• 互换部件 - Whitney • 劳动力分工 - Taylor • 装配线 - Ford • 低变异 - Ford • 劳工斗争
Frederick Taylor
2. 新的观点：在这一连续的工序流程中，其中必有一处会成为瓶 颈。如果企业能够着眼于这个瓶颈进行改善的话，将会取得明 显的效果。相反，无论你对瓶颈外的任何工序投入多大的费用 进行改善，也不见得会有效果。
要动则动，该停则停，则效率最高
负荷率与可动率
• 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，消耗了 相同的能力，但结果……。
精益Lean
• 高度多样化 • 小批量 • 六西格玛质量 • 参与 / 授权的劳动力
1875 1900 1925 1950 1975 2000
From JIT To TPS To Lean
1943 - 1978
1978
S h in g iju ts u
1992
1996
Lean
典型的精益定义
• 什么是精益? • 精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包
工序时间 5 4 3 2 1
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 工序
精益生产培训教材(共 38张PPT)
柏拉图
柏拉图
28
• 改善效果之确认
(元)
25000
改善前
(％)
100 75
(元)
25000
改善後 效果
支 出 金 額
20000 15000 10000 5000 0
累 計 比 率
支 出 金 額
20000 15000 10000 5000 0
50 25 0
伙 零 水 教 交 其 食 用 電 育 際 他 費 錢 瓦 費 費 斯 費
经过取消、合并、重排后的必要工序，应 采用最简单的方法或设备替代，以节省人
作业改善压缩
分割转移
作 业 时 间
作 業 改 善
作 业 时 间
工序
1
2
3
4
5
工序
2
3
并行作业，增加人员
拆解去除
1人 作业 作 业 时 间 作 业 时 间
2人 作业
工序
1
2
3
4
5
工序
1
2
3
作业改善后合并
重排
作 业 时 间
作 业 时 间
伙 零 水 教 交 食 用 電 育 際 費 錢 瓦 費 費 斯 費
29 柏拉图
• 效果确认的柏拉图制作要决
1. 2. 3. 4. 必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。 收集数据的期间和对象必须一致。 季节性的变化应列入考虑。 对於改善项目以外的要因也要加以注意。
3.多能工培养
多能工是指掌握多个岗位作业技
21
QC手法——鱼骨图
开车人数增加
交通事故多
道路施工
收入提高 生活品质提高 虛榮心作祟休闲增加 休息日多 活动地点多 货车任意卸貨 购物商圈 停车位少 等候停车对伍长 收費速度慢
精选精益生产培训教材PPT144页
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
精益生产概念理论培训教材
前言 汽车的发展历程
2、1890年，Sakichi Toyoda 获得了木制纺织的专利，由于市场 竞争的压力及需要，改善（KAIZEN）这种哲学思想应运而生。“没有任何机器或生产流程是不可以被改善和提高的” － Sakichi Toyoda
3、1894年Benz四轮汽车
4、1899年法国Quadricycle
5、1901年美国 Oldsmobile
6、1908年，亨利福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的 工资提高到每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性。自 此，一种连续型的生产模式诞生了。 “ 我们要让所有的东西动起来，也就是让东西沿着人移动， 而不是让人随着东西运动，这就是我们最基本的观念，流水线的传 送带仅仅是众多的手段之一。 － 亨利福特：“今天和明天”
手工、大批量、精益三种生产方式的比较
序号
生产方式项目
手工生产方式
大批量生产方式
精益生产方式
1
产品特点
完全按顾客ห้องสมุดไป่ตู้求
标准化品种单一
品种多样、系列化
2
设备和工装
通用、灵活、便宜
专一、高效、昂贵
柔性高、效率高
3
分工与作业内容
粗略、丰富多彩
细致、简单、重复
较粗、多技能、丰富
4
操作工人
懂设计制造、具有高操作技艺
四、精益生产的核心
五、手工、大批量、精益三种生产方式比较
1、在精益生产方式诞生前，存在过手工生产方式及大批量生产方式。 ■ 19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor机床公司制造汽车，它采用的是一种 典型的手工生产方式。几乎没有两辆车是相同的！ ■ 第一次世界大战后，以美国福特汽车公司为代表的大批量生产方式逐步取代以 欧洲企业为代表的手工生产方式； ■ 第二次世界大战之后，以日本丰田汽车公司为代表的精益生产方式又逐渐取代 大批量生产方式（福特公司长达10年时间只生产T型车。它的生产设备没有柔 性，如果改变品种，不仅耗资巨大，而且要停产1年！）。2、如此看来，任何一种生产方式都有一个产生、发展与衰退的过程。每种生产方式 有其特点，也有其缺陷。当社会发展到具备使某种生产方式的优势得以充分发挥 的条件时，该生产方式就占统治地位；当条件发生了变化，其优势得不到发挥或 得不到充分发挥，而缺陷成为适应市场变化的主要障碍时，这种生产方式就会衰 退。3、发展是永恒的，大批量生产方式否定了手工生产方式；精益生产方式又否定了大 批量生产方式。比较三种生产方式，精益生产方式综合了手工生产方式和大批量 生产方式的特点，克服了两者的缺点，成为新形势下最有生命力的生产方式。
精益生产教材
企业管理的问题点
VSM 分析的对象：浪费 VSM 分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。只有识别了问题，才能 改善，很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到问题点。因 此，要改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费。 1.什么是浪费 在 JIT 生产方式中，浪费的含义与通常所说的浪费有所区别。对于 JIT 来讲，凡是超出 增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、 设备、 人力、 场地和时间的部分都是浪费。 因此， 浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。其中， 随着企业管理水平的逐步提高， “绝对最小”的界限是不断下降的。 2.价值流程图分析关注的八大浪费 价值流程图分析关注的八大浪费包括：不良/修理的浪费、过分加工的浪费、动作的浪 费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。这些 浪费都是与 JIT 生产方式相违背的。 八大浪费并不是在有 VSM 之后提出的， 以丰田为代表的 企业早在 20 世纪 60 年代就提出了这一概念。其中，管理的浪费直到上个世纪 90 年代才真 正得到人们的重视。
图 1-1
传统生产方式的特征
如图 1-1 所示， 在消费需求旺盛、 商品相对供应不足的时代， 企业生产的产品品种单一， 通过大批量生产就可达到降低成本的目的。 一旦成本得到降低， 企业就可以进一步扩大生产 规模，形成“大批量—低成本”的循环模式。因此，传统生产方式实际上是一种“以量取胜” 的生产方式。 2.传统生产方式的缺点 在商品紧缺的年代，传统的生产方式获得了巨大的成功。但是，随着商品经济的发展， 顾客不再满足于使用单一的商品，开始追求与众不同的多样化产品。由于少品种、大批量的 传统生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的需求。 此外，当前的工业产品具有一个显著特征：价格越来越便宜。在这种情况下，传统生产 方式本来具备的优点变成了缺陷：在传统生产方式下，企业制造出的产品形成大量的库存。 由于产品价格不断降低，这些库存处于持续贬值的过程中。这给企业带来了巨大的损失。因 此，商品经济的发展呼唤小批量、多品种的生产方式。 JIT 生产方式的产生 20 世纪后半期，兼备手工生产及大量生产两者的优点，又能克服两者缺点的一种高质 量、低成本并富有柔性的新的生产方式在战后崛起的日本丰田公司应运而生，即 JIT（just in time）生产方式，也被称为“丰田生产方式” ，在国内被译为“精益生产方式” 。它的基 本思想可以用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所 需的产品” 。 “库存是企业问题的遮羞布” ，如图 1-2。在传统的生产方式下，在制品的库存过高，
精益生产培训教材81张幻灯片课件
2024/8/3
43
3-S：清扫
清扫：
清除各场所内的脏污，并防止污染的发生。
目的：清除污染源，保持各场所干净整洁，是品质管理的
基础。
清扫厉行“三扫”原则：
扫漏：针对溢出物；
扫黑：针对角落之物；（即看不到的地方）
扫怪：针对怪异之处。
44 44
5S---STANDARDIZE 标准化
No carrying 不需负重
No crawling 不需俯地
2024/8/3
No accumulating 不需累积
No stacking 不需堆积
No walking 不需走动
No stopping 没有停顿
49
发现浪费方法之 4
VSM 价值流 Gemba 去现场 5S 整理整顿 Visual Control 可视化管理 Layout 布局 Standard Work 标准作业
等料 等人 等机器 等指令 等检验 等……
2024/8/3
11
Waiting 等待
3#
2#
1#
2024/8/3
12
七大浪费之 5：过量生产 OVER
PRODUCTION
生产过多，（局部超产，超额） 生产过早，（局部提早） 超计划生产，（总量超出） 超出客户的需求
2024/8/3
13
Over Production 超额生产
我们所做的就是： 从顾客下定单直到我们收到钱为止。 哪些活动不增加价值。
Order 下定单
Cash 收到钱
2024/8/3
Simple, very clear focus简单，清楚
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VSM 当前状态
精益生产基础知识培训教材
动作的浪费 不良的浪费
MUDA
制造不良的浪费，之后 还有进行检测的浪费
与产品价值核心的功能 不相关的加工与作业都 是浪费 作业浪费
低可靠性带来的各种 事中、事后的浪费
7
加工的浪费
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二、认识浪费
2.2 生产过程中的八大浪费
更大的看不见的浪费(第八大浪费)：
人的潜力未发挥！
1、管理者管理上的浪费 2、员工潜力未挖掘的浪费
5
一、精益生产简介
1.1 精益生产方式简介
何谓精益生产？
概念二：
Just In Time
适品 · 适量 · 适时
简称JIT
从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、 提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需 要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改 善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世 界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“Just In Time ”，简称“JIT”。
也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处 于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法。
为何需要生产流程“单件”？
—这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小单位、最合理数量； —一个”的含义还是一种要求：没有停滞、没有堆积、没有贮存。
29
三、精益生产方式
当计价器将顾客买走的商 品进行计价之后，载有购走商 品数量、种类的卡片就立即送 往采购部，使商品得到及时的 补充。
超级市场不仅可以 非常及时地满足顾客 对商品的需求，而且 可以非常及时地把顾 客买走的商品补充上。
37
四、精益生产管理手段
4.1 看板管理在精益生产中的作用
精品精益生产教材
精益生产教材第一章精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。
为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。
而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。
提高生产效率有以下三种途径：1.投入不变，产出增加；2.产出不变，投入减少；3.投入减少，产出增加。
第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。
要避免这种状况,就必须采用第三种途径。
精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。
第一节精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。
精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。
本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。
这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。