宝岛眼镜ERP的案例分析
ERP实施成功案例分析参考PPT
立宏伟发展目标—进入 世界500强；实行“一 把手工程”；业务部门 主导；强化培训；形成 联想特色的ERP项目管 理方法。
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99年4月，联想毅然 重组ERP项目组， 改为以业务部门为 主、技术部门为辅 的团队
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联想考虑到公司正 面临强大的业务经 营方面的压力，无 法投入大量人力进 行大规模的开发， 因而决定购买成熟
ERP实施成功案例分析
——12级信息管理与信息系统专业
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组长：0811120203陈培强 组员：0811120117许恒伟（PPT制作与解说）
0811120126赵敬智（资料搜集与整理） 0811120208顾世业（资料搜集与整理）
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内 ERP系统简介 容 ERP案例分析 目 录 ERP实施经验总结
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实施背景
要பைடு நூலகம்进一步发展，公司也遇到了相当大的
困 难
1、公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。 公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保 持不断前进的动力。
2、联想集团的业务范围相当广泛，需要有与之相当的技术 实现帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用 的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
基于这样的考虑我们将第一阶段的实 施范围确定在：在北京建立并实施核 心系统。
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ERP实施中的问题
问题1
不实行ERP等死，实行 ERP找死
问题2 选择何种方式实施ERP。
问题3
问题
问题4
98年11月起实施ERP一 期，4个月后没有成效。
全部采用SAP流程，可能对联 想内部管理模式改变很大
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解决方案
在实施过程中进行 事中控制。在经过 前期调研和方案确 定后，双方的行动 方案和目标更加明 确。从流程整理一 直到正式上线，不 将企业现有的管理 方式照搬到系统上 去。
宝岛眼镜案例分析
Case Study: BAODAO OpticalQ1:Based on the external and internal analysis of the environment, what are the key strengths & weaknesses of BAODAO?External Analysis (Based on PEST)Political●The new labour policy of “life employment” make it more difficult for BAODAO to attract andretain the right talent.Economic●China's booming economics.Social●With the high percentage of school kids with myopia, the optical business is growing.●The just beginning marketing which use of disposable lens is so huge that could sustainBAODAO’s growth and market leadership for the next decade.●Few local graduates had the necessary skills for service occupations.●It is difficult to retain quality employees because job-hopping was common among successfulmanagers and above average wages were needed to retain these talents.Technological●Gowth of E-commerce enable customers to try on different frames from the firm’s catalog online(different style, sizes, brands, colour etc) and then submit orders to the nearest outlet for fitting and purchase.Internal Analysis (Based on McKinsey 7S)Strategy●BAODAO considered excellence in quality products, innovation and professional services to bethe corner stones of its business.●In 2008, BAODAO adopted its growth strategy by linking with strategic network alliances toexpand its market.Structure●BAODAO had a flat organisational structure.Systems●All the products on its shelves went through a rigorous quality assurance system to ensure thehighest technical standards.●All the product s sold were entered into the tracking system with buyers’ information.●The systems which is being developed allow customers to try on different frames from thecatalog online and then submit orders to the nearest outlet for fitting and purchase.●BAODAO had also a structured mentor system and work teams were encouraged to haveinformal functions to build up collaboration and support for each other.●HR department had fully integrated systems, ranging from recruitment, selection, training,mentoring, career development, team reward system and bonus packages, performancemanagement and leadership development.Staff●Department heads and executive members were involved in regular weekly meetings andmonthly staffing briefings were conducted for all staff.●Employee learning and development programs maintaine continuous innovations.●BAODAO focused on employees training and made great efforts to improve employees’professional skills and abilities.Style●Jim Wang maintained an open door policy and encouraged staff to voice their ideas.●Jim Wang liked informal exchanges and showed great “emotional intelligence”.●Despite difficulties and setbacks in the past, Jim Wang would see them as lessons learnt andhad the ability to pick up and go again.●Jim Wang had good insight about the business environment and had good identity with his staffand obtained a lot of respect from his employees.●One of Jim Wang’s weaknesses was his inability to say “no”.●Employees is alowed to make mistakes and learned from mistakes.●Mentor system and work teams encouraged to have informal functions to build up collaborationand support for each other.Skills●The professional skill and competence of BAODAO’s optometric technicians ensuredBAODAO’s competitive position in the markets and gav e it a cutting edge when competingwith other competitors in the same industry.Shared Value●The mission of BAODAO was “to become a world leader in retailing industry for eye-careoptical product and services”.Key Strengths●BAODAO linked with strategic network alliances to expand its market.●Encourage staff innovation.●The CEO had good insight about the business environment and had good identity with his staffand obtained a lot of respect from his employees.●BAODAO considered excellence in quality products, innovation and professional services to bethe corner stones of its business.●Structured employee learning and development programs.●Jim Wang also realised that learning involved trying new ideas and making mistakes.●Structured mentor system and work teams were encouraged to have informal functions to buildup collaboration and support for each other.●“People first” policy whereby good performing employees would always be retained by thefirm despite downturns in the industry.●HR department had fully integrated systems, ranging from recruitment, selection, training,mentoring, career development, team reward system and bonus packages, performancemanagement and leadership development.Weaknesses●The new labour policy of “life employment” make it m ore difficult for BAODAO to attract andretain the right talent.●One of Jim Wang’s weaknesses was his inability to say “no”.●BAODAO had a flat organisational structure.2. What are the competitive strategies adopted by BAODAO?●BAODAO linked with strategic network alliances to expand its market.●Focus on quality, innovation and professional services.●Learning and development programs maintained continuous innovation.●Jim Wang also realised that learning involved trying new ideas and making mistakes.●Mentor system and work teams encouraged to have informal functions to build up collaborationand support for each other.3. What motivation theories were used in BAODAO to retain talent in this firm?●Open door policy encouraged staff to voice their ideas and complaints to manager.●Structured employee learning and development programs.●Jim Wang also realised that learning involved trying new ideas and making mistakes.●Mentor system and work teams were encouraged to have informal functions to build upcollaboration and support for each other.●“People first” policy whereby good performing employees would always be retained by thefirm despite downturns in the industry.●BAODAO focused on employees training and made great efforts to improve employees’professional skills and abilities.●HR department had fully integrated systems.4. What recommendations could you suggest to Jim Wang to sustain market leadership in China?●Use third-party stage to develop B2C E-commerce.●Create internal competition.●Improve promoting on brand image.●Set up a decision-making group in the manager level to avoid emotional decision of the top manager.●Develop reverse logistics.。
ERP案例分析
采叏送出去和请迕来的培训方式；
根据丌同的对象实施丌同的培训内容。
5)必须建立一支企业自己的技术服务队伍
对多个企业都完全适用的商品化软件是丌存在的，同时用户化修改是必然的、长期的， 企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以迕行用户化修改、系统维护及系 统完善工作。
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
系统调整阶段
运行和持续支持 阶段
ERP系统正式开始了运行。对ERP系统的投资工作迕行度量 和评估。ASAP法的Implementation Assistant工具提供了 常见问题的问答。
ERP系统运行效果
总部管理
1
匙域营运
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决策支持
3
人力资源
4
总部的功能现在大 约有60%以上的资 源运用在管理辅导 上。总部开始对各 个业务地区做商品 优化、管理培训、 费用控管以及营销 上的支援与建议。 总部的功能更加侧 重于提升各地区的 战斗力。 。
TEXT
ADD CONTENTS
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
案例事：中鼎集团实施利玛ERP案例分析
案例三：吉林省长昡市广达汽配厂ERP失贤案例分析 案例四：河南许继集团ERP失贤案例分析 案例五：百年老庖同济埻制药ERP案例分析 案例六：联想ERP案例分析 案例七：杭州祐康集团应用ERP案例分析
经营模式及其问题
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中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属 流程行业的特点，后期加工、转配又属二离散行业的特点。 中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，觃栺复杂， 属典型的多品种，小批量生产类型。 中鼎公司的生产能力丌仁叐设备能力的制约，迓叐到自制模具能 力的制约，使得订单能力実核十分困难，成为订单执行的关键瓶 颈问题。 中鼎公司的组织结构是亊业部的管理模式，下设8个产品亊业 部和4个车间（五金、炼胶、预成型、模具）。
ERP案例讨论分析
案例1：ERP成功案例之宝岛眼镜小企业“穿〞上大软件“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的惧怕感就一直布满在我的心头，随着连锁店越开越多，这种惧怕也越来越强烈〞，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。
宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。
经慎重考虑，计算机世界“经典〞栏目决定将宝岛眼镜案例选进“中国企业信息化具有推广价值的50个案例〞，以对其勇气与决心表示敬意。
“宝岛〞需要ERP吗？宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进进祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。
尽管仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。
“大陆实在是太大了，许多店分散在各个都市内，我特别难了解他们的运营情况。
另外，由于地域宽广，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。
尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决咨询题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。
〞慢慢地，解决的方法差不多在王智民的脑海中盘旋。
他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的亲小孩，他目睹了1996年，宝岛之因此有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。
2001年年初，王智民的失控感到达了顶峰，他经常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人如同变成瞎子、聋子，没感受了〞，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。
一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不正确；二是快速周转商品的咨询题。
“我到店里的时候，咨询销售人员某种产品卖得如何？经常得不到确定的答案，几乎没有人能用正确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。
另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重……〞“一定要通过上ERP来解决这些咨询题！〞王智民越来越清晰地感受到那个方式必须要实现，否那么，不但自己心中的梦想——“到2021年之前在大陆建立3000家连锁店〞难以顺利实现，而且目前这些店能否健康开展也将成为咨询题！购置成熟软件当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。
宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析一、案例正文（一）宝岛眼镜有限公司基本情况简介宝岛眼镜有限公司（以下简称宝岛眼镜）是一家来自我国台湾省的眼镜零售连锁企业，1981年在台湾成立，是一家经营光学框架眼镜、太阳镜、隐形眼镜等商品的零售连锁企业。
宝岛眼镜经营的各类眼镜均已实现品牌化，主打中高端路线。
宝岛眼镜凭借多年杰出的营运管理和市场运作经验,以及雄厚的技术实力和人才优势，已经取得了行业较为领先的发展规模，建立了全国性的销售服务网点,是眼镜零售企业内真正实现全国连锁的企业之一。
宝岛眼镜内地市场的快速扩张，取得了比较好的规模效应，但各种问题也伴随店面数量的增加越来越明显。
一个难以逾越的管理瓶颈越来越清晰的出现在了管理层的面前：集权与分权的矛盾，换言之，宝岛眼镜单店零售业务分散处理与总部集中管理出现了难以调和的矛盾。
很简单，出于企业整体资源配置与管理的需求，总部需要集中控制与管理，但是，出于单店运作效率与效能的实际需求，单店需要分权。
这个问题是台湾时期店面相对集中的宝岛眼镜公司也有但是并不明显的，随着内地各城市迅速开店之后，单店零售业务分散处理与总部集中管理有了难以调和的矛盾。
宝岛眼镜此前的管理模式，单店的采购、销售、库存是各部门自行开发独立的系统，而财务是另外一套通用的软件，采购、销售、库存数据没有也无法与财务系统集成，唯一的方式是通过磁盘来回倒数据，一个更大的问题还在于总部系统与各地单店系统之间是一个个“信息孤岛”，分布于各地的连锁店俨然一个个“独霸一方”的“小诸候”。
因此，实际的业务运作情形是，单店不仅无法反映实时的经营状况，也无法实时与总部之间进行数据共享与集中处理。
很显然，基于宝岛眼镜分散系统本身约定俗成的工作方式，必然导致各部门、各单店处理业务时“自行作主”或者“等待上级通知”。
“如此以下去的结果——要么各自为政、要么低效无能。
”董事长王智民深有感触地评价此前的管理“隐患”，而让管理层更加头痛的一个现实问题是，几乎没有一个店长能用数据准确、实时地告诉他真实的经营状况，只能用“还可以”、“不错”等模糊的字眼来报告业绩。
ERP案例之宝岛眼镜(1)
总 店
孤立 状态
C店 财务系统 采购系统C
…
… …
A店 财务系统 采购系统A 销售系统A 库存系统A 用ERP前
B店 财务系统 采购系统B 销售系统B 库存系统B
销售系统C
…
库存系统C
…
ERP零售系统
ERP系统（ SAP/R3 ）
前 端 后 端
商 （ 品 管 ）理
销销 （售 与 ）分
管 （ 理 会 ）计
·王智民几乎一开始就选择了SAP，“我也了 解了一些其他国外品牌的ERP产品，从契合我 们公司的实际业务来看，我认为SAP需要修改 的部分最少！” ·由于眼镜业的特殊性，SAP零售版本的前端 系统不能完全满足宝岛的需要,王智民希望能 专门为宝岛开发一套零售平台系统。 ·高维信诚为宝岛开发一套零售平台系统，与 SAP的财务、物料、销售三大模块无缝连接。 据透露，这是国内第一套基于SAP的零售系统 解决方案。
宝岛眼镜是一家来自台湾的眼 镜零售企业，1997年3月正式 进入祖国大陆市场，当已在各 地拥有很多家连锁店 (仅是台 湾总公司连锁店规模的1/6), 但 宝岛眼镜执行董事王智民的失 控感却越来越强烈。
·大陆幅员辽阔，很多店分散在各个城市内,很 难了解他们的运营情况 ·由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公 司的采购等运作也提出了挑战
财 务 会 M
CO
BW
用ERP后
SD
采用ERP后
·各连锁店结束了单兵作战，进货由总部统 一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存 自动生成，不用再担心被供应商各个击破。 ·市场覆盖面从原来的几座城市发展到广东、 江苏、浙江、上海、东北、重庆、四川等10 多个省市。 • 对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛 利率、成長业绩等经营指标并实时监控，对 其管理“一手掌握”了。
ERP成功案例之宝岛眼镜精修订
E R P成功案例之宝岛眼镜集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#ERP成功案例之宝岛眼镜“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惧感就一直弥漫在我的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惧也越来越强烈”，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。
宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。
经慎重考虑，本报“经典”栏目决定将宝岛眼镜案例选入“中国具有推广价值的50个案例”，以对其勇气与决心表示敬意。
案例故事“宝岛”需要ERP吗宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。
虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。
“大陆实在是太大了，很多店分散在各个城市内，我很难了解他们的运营情况。
另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。
尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。
”渐渐地，解决的办法已经在王智民的脑海中盘旋。
他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了1996年，宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。
2001年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人好像变成瞎子、聋子，没感觉了”，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。
一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。
“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。
另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重……”“一定要通过上ERP来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉到这个想法必须要实现，否则，不但自己心中的梦想——“到2010年之前在大陆建立3000家连锁店”难以顺利实现，而且目前这些店能否健康发展也将成为问题！购买成熟软件当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。
精细化运营支撑宝岛眼镜细分化市场
精细化运营支撑宝岛眼镜细分化市场作者：来源：《中国信息化周报》2013年第20期宝岛眼镜创办于宝岛台湾，1997年正式走进祖国大陆，目前大约有1200家店，14000名员工，“品质、技术、满意”是它十几年来秉承的三大承诺。
追求专业和时尚的眼镜零售行业，开始进入以市场细分为标志的精细化阶段。
作为首屈一指的眼镜渠道商，宝岛的成功因素在CEO王智民看来非常简单——专注，“因为我们始终把精力放在眼镜和零售上。
”而在这个过程中，信息化起到了基础性的作用：精细化的运营管理始终支撑着宝岛眼镜在细分化市场里的拼搏。
特殊市场催发ERP十年创新路1996年3月，宝岛眼镜在武汉开出连锁店面。
很快，它发现在台湾沿用16年的经营方式，需要做出调整。
在最开始的两年，公司谨慎地控制着布局和扩张的节奏，并在如何把服务做到精致化和标准化方面进行了大力投入，很快完成了在华东、华中、华北的布局。
1999年，宝岛在祖国大陆的连锁店数量达到了10家。
2000年底，门店达到28家，尚处于较小规模，但随着店面数量与业务量的增长，企业遇到了新难题。
各个分店之间最大距离达几千公里，想实地解决问题，就必须乘飞机几个小时才能到达。
此外，由于总部对下属分店的管控不够，各个单店自成体系，在产品配送、技术支持、财务核算、甚至怎么补货、如何管好库存，都存在问题。
另一方面，随着店面数量的增加，管理人才开始进入吃紧状态。
面对这样的局面，2001年10月，王智民自任公司信息化总监，毅然投资可以再开十家门市店的300万元引入SAP的ERP系统R/3。
随后又实施了客户关系管理系统、供应链管理系统等。
2002年，公司提出了39+1>40的战略，号召每个部门、每家店每周40小时的工作时间用39小时做完，最后留一小时思考企业未来面临的重大机会及执行策略。
39+1>40战略的基本涵义是把事务性工作交给IT系统去执行、管理，腾出管理者的时间和精力考虑企业未来战略、未来市场商机等问题。
宝岛眼镜调研报告
宝岛眼镜调研报告调查机构：启源广告策划公司总经理：孔彬彬调研部经理：朱小燕策划部经理：付佳和创意部经理：邱亭亭制作部经理：沈金泉营销部经理：陈露露2011/10/15摘要宝岛眼镜公司来自美丽的宝岛台湾，始创于1981年1月6日，在台湾拥有400家分店，是世界华人最大的眼镜连锁集团，也是眼镜行业最早的上市公司之一。
宝岛眼镜有限公司于1997年3月开始投资大陆，在武汉开设了首家大陆分公司，随后厦门、福州、泉州、漳州、莆田、龙岩、天津、北京、杭州、宁波、绍兴、南京、苏州、哈尔滨、大连、沈阳、长春、重庆、成都、合肥、广州、东莞、上海、青岛分公司相继成立。
截止2006年03月1日，宝岛眼镜全国共有788家连锁店；在大陆已拥有388家分店，员工5360多名。
宝岛眼镜自创业之初，即秉持“品质、技术、满意”三大保证和“诚实服务”的经营理念。
多年来不断缔造佳绩、扩大经营规模。
宝岛眼镜荟集国内医科大学毕业的医师、各种视光学专家和管理人才，配置一流的进口全套验配仪器，并且引进标准的企业识别系统，将配镜的服务流程标准化，以便消费者在任何一家分店配镜都能享受绝对专业、满意的服务。
宝岛眼镜的资源也是比较的充足，经营模式也是比较全面，宝岛眼镜的两大部分：即后端的ERP系统和基于ERP的mySAPRetail（零售业解决方案）。
后端ERP 采用的是SAPR/3系统，包含物料管理（MM）、销售与分销（SD）、管理会计（CO）、财务会计(FI)四大功能模块。
由并开发了基于IE界面的前台单店零售系统及基于Palm的移动盘仓系统。
宝岛眼镜调研报告一、市场分析1.1环境分析1.1.1整体环境分析在现在的大环境下，眼镜在生活中基本算是每个人必不可少的东西，在学校中，基本可以看见每个学生都带着眼镜，眼镜不只是一种工具，而且还是一种装饰，一种时尚。
在目前的状况，这现在的趋势，电脑，电视的普及，使得许多人在小龄时就需要眼镜。
眼镜的销量只会是上升的趋势。
ERP案例讨论分析(doc 13页)
ERP案例讨论分析(doc 13页)案例1：ERP成功案例之宝岛眼镜小企业“穿”上大软件“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惧感就一直弥漫在我的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惧也越来越强烈”，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。
宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。
经慎重考虑，计算机世界“经典”栏目决定将宝岛眼镜案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”，以对其勇气与决心表示敬意。
“宝岛”需要ERP吗？宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。
虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。
“大陆实在是太大了，很多店分散在各个城市内，我很难了解他们的运营情况。
另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。
尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。
”渐渐地，解决的办法已经在王智民的脑海中盘旋。
他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了1996年，宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。
2001年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人好像变成瞎子、聋子，没感觉了”，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。
一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。
“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何？经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。
另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重……”“一定要通过上ERP来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉到这个想法必须要实现，否则，不但自己心中的梦想——“到2010年之前在大陆建立3000家连锁店”难以顺利实现，而且目前这些店能否健康发展也将成为问题！购买成熟软件当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。
ERP成功案例之宝岛眼镜.ppt
決策的兩大障礙
決策資訊的滯後以及決策資訊來 源的不準確。
快速週轉商品的問題 。
更新管理平臺
ERP到底是現在有30多家連鎖店 的時候上，還是等規模擴大了以 後再上？
店數越少，上線的速度就越快， 成本也就越低；相反，店數越多， 上線的速度就越慢，成本也就越 高。
通過終端業務資訊的運用，實現寶島眼 鏡的“駕駛艙”目的，提高業務決策支 援力。
建立會員管理的資訊收集工具和會員分 析，實現個性化行銷 。
謝謝觀賞 END
背景
寶島眼鏡是一家來自我國台灣省 的眼鏡零售企業，1997年3月正式 進入祖國大陸市場，目前已在各 地擁有50多家連鎖店。雖然僅是 台灣總公司連鎖店規模的1/6，但 寶島眼鏡執行董事王智民的失控 感卻越來越強烈。
老品牌的新問題
幅員廣闊造成 很多店位於內地,營運狀況難以了
解。 消費習慣的迥異,給公司的採購等
（商 品 管
）理
銷 （售
與 ）分
銷
（管 理
）
會 計
財 （決
務
策
會
分
計 ）析
導入ERP之後-1
各連鎖店結束了單兵作戰，進貨由總部 統一進行，進貨清單根據各連鎖店的實 際庫存自動生成，不用再擔心被供應商 各個擊破。
市場覆蓋面從原來的幾座城市發展到廣 東、江蘇、浙江、上海、東北、重慶、 四川等10多個省市。對每家連鎖店，總 部提出庫存安全量、毛利率、成長業績 等經營指標並實時監控，對其管理便 “一手掌握”了。
導入ERP前技術分析
A店 財務系統 採購系統A 銷售系統A 庫存系統A
總店 B店 財務系統 採購系統B 銷售系統B 庫存系統B
宝岛眼镜ERP的案例分析
宝岛眼镜ERP的案例分析 宝岛眼镜ERP的案例分析
Байду номын сангаас
宝岛眼镜的背景资料
宝岛眼镜有限公司是1990年由新加坡康明集团在中国大 宝岛眼镜有限公司是1990年由新加坡康明集团在中国大 陆投资创办的外商独资企业，迄今已有二十一年历史，先 后在福建、北京、上海、浙江、江苏、天津、安徽、江西、 广东、山东、湖北、湖南、云南、广西、河北、四川、贵 州、吉林、内蒙古、黑龙江、海南等地开设280多家眼镜 州、吉林、内蒙古、黑龙江、海南等地开设280多家眼镜 连锁店，已通过国家商务部从事特许经营备案（备案号为： 0350100900900011）；是国内较早开创眼镜连锁店模 0350100900900011）；是国内较早开创眼镜连锁店模 式的企业，具有丰富的眼镜连锁店经营、管理、策划的经 验。企业已于二O 验。企业已于二O一一年一月被中国市场调查研究中心、 中国社会经济决策咨询中心评定为“中国眼镜行业十强” 中国社会经济决策咨询中心评定为“中国眼镜行业十强”。 在二O一一年八月第五届中国品牌节被授予“2011品牌 在二O一一年八月第五届中国品牌节被授予“2011品牌 中国（眼镜行业）金谱奖” 中国（眼镜行业）金谱奖”殊荣。
产品基本情况介绍
宝岛眼镜包括各种类型 的眼镜价格从几十元的 到上万元的： 有框眼镜， 无框眼镜，隐形眼镜， 太阳眼镜，新型的一些 高科技产品等等种类繁 多。 宝岛眼镜产品由厂 家直销，价格更优惠， 可供各种收入消费群体 选择。
ERP包括的模块 ERP包括的模块
宝岛眼镜的ERP系统包含两大部分：即后端的ERP系统和基于ERP的零售系统。 宝岛眼镜的ERP系统包含两大部分：即后端的ERP系统和基于ERP的零售系统。 后端ERP采用的是SAP/R3系统，包含商品管理（MM）、销售与分销（SD）、 后端ERP采用的是SAP/R3系统，包含商品管理（MM）、销售与分销（SD）、 管理会计（CO）、财务会计（FI）、决策分析（BW）五大功能模块。 管理会计（CO）、财务会计（FI）、决策分析（BW）五大功能模块。 商品管理（MM） 商品管理（MM） 商品管理主要包括两部分，采购和库存管理。采购为计划提供重要的交货情况 和市场供应情况，并且控制采购商品从采购申请到收货、检验、入库的详细流 程，当货物接收时，相关的采购单进行自动检查。通过对供应商合同的管理和 比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益。对供应商和采购部门的绩效评估， 可以协助采购部门确定采购环节中尚待完善的地方，同时在采购和应付账款、 收货和成本核算部门之间建立有意义的信息通信，以保证企业的某一环节所提 供的信息能在其他所有相关的环节中反映出来。 通过建立和维护采购订单方式，来实现采购合同跟踪，安排供应商交货进度和 评价采购活动绩效等需求目标。从而，提高采购活动的效率，降低采购成本。 库存管理系统负责现有库存的管理，直到他们被消耗。其基本目标就是要能帮 助企业维护准确的库存数。它支持各种物品库存状况、库存变化历史以及发展 趋势的联机查询，并能从多层次查看库存状况。此外，该管理系统能提供基本 的库存分析报告，帮助评价库存管理的绩效。宗旨是实现标准化和规范化商品 管理流程，缩短采购订单执行周期、提高订单交货及时性和准确性，降低库存， 提高存货的供应水平，合理地评估供应商，并为管理者提供物流及供应链管理 的相关信息。 其中需要改进的内容包括：提高采购订单交货及时性和准确性; 其中需要改进的内容包括：提高采购订单交货及时性和准确性; 持续减少应付 账款; 合理的供应商评估；降低库存; 提高供应服务质量; 账款; 合理的供应商评估；降低库存; 提高供应服务质量; 及时、全面的库存实 时查询; 时查询; 采购和库存信息与财务的全面集成（商品管理业务流程如图所示）。
宝岛眼镜：制度创新谋效益范文
宝岛眼镜：制度创新谋效益从台湾到大陆，从大陆到全球；从分散经营到直营销售，从一成不变到随行就市。
宝岛眼镜行业无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事培训等方面都在践行着自己的独特诺言，那就是——不断的“调节市场的成像距离”。
作为一家“行事低调”的台湾眼镜制造企业，宝岛眼镜在大陆实行的是直营模式，并吸纳了众多有实力、有非资金资源的投资人入股，组成特色鲜明的“眼镜董事会”。
采用这种管理模式，它从1997年3月投资大陆，在武汉开设首家分公司开始，截止到2007年10月1日，宝岛眼镜已经在内地拥有728家分店，加上在台湾的店面，全国共有1118家连锁店之巨。
单从这样店面的数据上来说，宝岛眼镜确实可以堪称是行业中公司的典范。
相比以前的暴利时代，现在赚钱的眼镜制造企业并不多，行业利润率已经大大下降。
不过，即便如此，市场上不断涌现的成功营销案例，却让我们觉得疑惑：既然已经严重过剩了，为什么宝岛眼镜依然能够成功的运作呢？宝岛在短短的十年时间里，凭什么雄踞四方，凭什么赢得市场的口碑？向管理要市场宝岛眼镜集团1981年成立于台湾，是台湾地区最大的眼镜零售企业。
在连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。
但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性。
宝岛眼镜在台湾从小到大发展到320多家连锁店，父亲用了20年时间。
但王智民知道，中国加入WTO后，国际著名品牌对中国市场虎视眈眈、蠢蠢欲动，对手不会给他太多的时间慢慢长大，而超越父亲事业的优势就是直接影响持久竞争力的管理平台。
公司要进一步成长，必须有全新的管理平台做支撑。
按照宝岛的规划，2010年前要在大陆市场开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了不足几百家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家企业管理岂不是要乱成一锅粥？盈利能力更是无人敢设想。
宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析一、案例正文（一）宝岛眼镜有限公司基本情况简介宝岛眼镜有限公司（以下简称宝岛眼镜）是一家来自我国台湾省的眼镜零售连锁企业，1981年在台湾成立，是一家经营光学框架眼镜、太阳镜、隐形眼镜等商品的零售连锁企业。
宝岛眼镜经营的各类眼镜均已实现品牌化，主打中高端路线。
宝岛眼镜凭借多年杰出的营运管理和市场运作经验,以及雄厚的技术实力和人才优势，已经取得了行业较为领先的发展规模，建立了全国性的销售服务网点,是眼镜零售企业内真正实现全国连锁的企业之一。
宝岛眼镜内地市场的快速扩张，取得了比较好的规模效应，但各种问题也伴随店面数量的增加越来越明显。
一个难以逾越的管理瓶颈越来越清晰的出现在了管理层的面前：集权与分权的矛盾，换言之，宝岛眼镜单店零售业务分散处理与总部集中管理出现了难以调和的矛盾。
很简单，出于企业整体资源配置与管理的需求，总部需要集中控制与管理，但是，出于单店运作效率与效能的实际需求，单店需要分权。
这个问题是台湾时期店面相对集中的宝岛眼镜公司也有但是并不明显的，随着内地各城市迅速开店之后，单店零售业务分散处理与总部集中管理有了难以调和的矛盾。
宝岛眼镜此前的管理模式，单店的采购、销售、库存是各部门自行开发独立的系统，而财务是另外一套通用的软件，采购、销售、库存数据没有也无法与财务系统集成，唯一的方式是通过磁盘来回倒数据，一个更大的问题还在于总部系统与各地单店系统之间是一个个“信息孤岛”，分布于各地的连锁店俨然一个个“独霸一方”的“小诸候”。
因此，实际的业务运作情形是，单店不仅无法反映实时的经营状况，也无法实时与总部之间进行数据共享与集中处理。
很显然，基于宝岛眼镜分散系统本身约定俗成的工作方式，必然导致各部门、各单店处理业务时“自行作主”或者“等待上级通知”。
“如此以下去的结果——要么各自为政、要么低效无能。
”董事长王智民深有感触地评价此前的管理“隐患”，而让管理层更加头痛的一个现实问题是，几乎没有一个店长能用数据准确、实时地告诉他真实的经营状况，只能用“还可以”、“不错”等模糊的字眼来报告业绩。
ERP实施成功案例分析
祐康集团始建于1992年7月，当时投资仅80万美元， 现已发展成为拥有杭州祐康食品有限公司、杭州祐 康电子商务网络有限公司、杭州祐康达美食品有限 公司、杭州祐康加油站等多家紧密层、半紧密层企 业及松散层企业的企业集团。 公司主要产品为"祐康雪派"牌冷饮、冷食、奶 制品，产品，年产冷饮产品3万吨，冷食产品7千吨， 奶制品1.2万吨。辐射至全国20多个省市。 集团公司在同行业中率先通过ISO9002质量体 系认证。"祐康雪派"牌产品被评为杭州市名牌产品、 浙江省名牌产品，"祐康雪派"商标被评为浙江省著 名商标。集团公司已被列入浙江省"五个一批企业" 和"四星级企业"。
3、实施上线的过程：
根据前期的规划与调研，同济堂ERP项目共分为二期：
第一期包含各种 管理系统模块， 主要解决销售、 采购、库存、财 务数据的准确性、 及时性、共享性 等问题以及各业 务单据、报销凭 证走网上审批流 程，实现无纸化 办公。
第二期则包含产 品结构管理、工 艺管理等其他模 块，实现生产、 成本、计划等方 面的全面管理。
ERP系统实现 阶段
系统调整阶段
运行和持续支持 阶段
总部管理
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区域营运
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决策支持
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人力资源
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总部的功能现在大 约有60%以上的资 源运用在管理辅导 上。总部开始对各 个业务地区做商品 优化、管理培训、 费用控管以及营销 上的支援与建议。 总部的功能更加侧 重于提升各地区的 战斗力。
基于ERP系统 SAP/R3的零售系统 建立了宝岛眼镜零 售连锁店与总部之 间的信息高速平台。
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促使整个宝岛眼 镜内部的文化气 氛适合进行 SAP/R3系统实 施。
SAP ERP成功案例之宝岛眼镜-推荐下载
“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惧感就一直弥漫在我的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惧也越来越强烈”，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。
宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。
经慎重考虑，本报“经典”栏目决定将宝岛眼镜案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”，以对其勇气与决心表示敬意。
案例故事 “宝岛”需要ERP吗？ 宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。
虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。
“大陆实在是太大了，很多店分散在各个城市内，我很难了解他们的运营情况。
另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。
尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。
” 渐渐地，解决的办法已经在王智民的脑海中盘旋。
他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了1996年，宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。
2001年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人好像变成瞎子、聋子，没感觉了”，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。
一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。
“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何？经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。
另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重……” “一定要通过上ERP来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉到这个想法必须要实现，否则，不但自己心中的梦想——“到2010年之前在大陆建立3000家连锁店”难以顺利实现，而且目前这些店能否健康发展也将成为问题！ 购买成熟软件 当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。
第7-1章 ERP实施案例
项目管理特点（3）
2，项目计划和预算控制 项目组每周一召开项目进度协调会，对工作（计 划执行及预算执行情况）进行总结并制定下周的 工作任务，会议内容以工作简报的形式向公司高 层报告。各项目小组内每天都碰头检查当天工作 进度，安排下一步的工作。 定期的检查制度使实施中问题得到及时发现和解 决，保证了整个实施的进度以及使费用得到了有 效的控制 。
1、案例一采用ERP为什么会失败？ 2、案例二采用ERP为什么会成功？ 3、比较两者的不同。
高维信诚为宝岛开发一套零售平台系 统，与SAP的财务、物料、销售三大 模块无缝连接。据透露，这是国内第 一套基于SAP的零售系统解决方案。
SAP实施的本地化
选中高维信诚资讯有限公司作为实施咨询战略伙伴。 高维信诚之所以入选并最终帮助王智民做成一个“宝 岛ERP”，实施SAP财务/会计、物料（商品采购及库存）、 销售（商品出货）三大模块并非其独有的强项，最终“打 动”王智民的一个重要因素取决于零售业特有的管理需 求—单店零售管理系统解决方案。 事实上，这也是包括SAP在内的大多数ERP厂商所无 法解决的一个难题，国外零售商通常的做法是，选择ERP 厂商的同时，再选择一家软件商的POS（终端零售管理） 系统并与前者集成，比如说，SAP系统与IBM的POS系统 集成，双方都有开放的接口。
案例：广州市某知名面粉厂的原料库存管 理
该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了 ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制 定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照 单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存 控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原 料占用成本。 但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大 幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞 争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了 维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较 高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品， 产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
宝岛眼镜的营销战略优秀文档
宝岛眼镜的营销战略优秀文档(可以直接使用，可编辑优秀文档，欢迎下载）宝岛眼镜的营销战略宝岛眼镜集团一步一步发展为中国眼镜零售业领头羊的实战案例，展示了零售服务企业在扩张壮大中的营销战略方法。
眼镜行业简介眼镜行业是一个半医半商的行业。
近几年来,眼镜更从功能性商品进化到时尚商品，加深了管理的深度与难度。
眼镜行业有四大商品类别：镜框，镜片，隐形眼镜,药水。
商品的特性又有很大的不同。
镜框是流行性商品，时尚性很强，商品周期短。
镜片是光学商品，功能性强。
隐形眼镜是美容型商品，强调方便性及舒适性。
药水是隐型眼镜的消耗品，周期性型强。
四大类商品构成眼镜零售业的商品系列组合。
眼镜零售业的另外一个特点是顾客回转周期较长。
顾客平均回转周期为：镜框4.5年，镜片3.5年，隐形眼镜1年，药水0.2年。
青少年(在学期)的回转率比较高，约1.5年，女性的回转率周期也高,约1.2年。
男性是回转率最低的群体，一般超过5年，年纪越大，回转率周期越长。
眼镜业所面临的问题是一个顾客在配好一次服务满意的商品后，可能要3年半以后才会再来光临。
中国眼镜零售业简介国内眼镜零售业在计划经济时期是从国营企业发展起来，很多老字号在全国各地都隶属地方政府企业。
改革开放以来，广东省的眼镜零售业最早发展连锁。
据业内专家估计，全国约有三亿人口是需要视力矫正(配眼镜)，大陆市场一年约有200到250亿元的零售额。
其中镜框大约有8000万支的销售量，镜片约有2亿片的年消化量。
几年来，全国各地的眼镜业发展到一定程度的连锁规模，但大多数是地方上的连锁，很少有跨省发展的眼镜连锁集团。
零售服务业的营销零售业是服务业的重要产业，在营销的科学理论与一般的营销组合(4P)不同。
除了4P外，零售业还有另外3个P，People (服务人员)，Process (服务流程)及Physical Evidence (购物环境)。
零售服务业还有以下的特性：•Intangibility: 服务的不可触摸性，服务是隐形的，无法触摸，以“经验”为主；•Inseparability:服务无法独立于与服务人员的互动；•Heterogeneity:服务的内容难于标准化；•Perishability：服务的产能是可挥发，无法储存；•ownership: 顾客可以使用，但是不拥有服务的场合。
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销售与分销（SD） 销售与分销管理可根据客户需求创建、修改和跟踪销售订单的执行过程。可根 据不同订单类型设计不同业务处理流程，包括实时库存检查、销售开票。当产 品发货完成或完成发货准备后，系统可自动生成增取相关客户、销售及服 务信息。
产品基本情况介绍
宝岛眼镜包括各种类型 的眼镜价格从几十元的 到上万元的： 有框眼镜， 无框眼镜，隐形眼镜， 太阳眼镜，新型的一些 高科技产品等等种类繁 多。 宝岛眼镜产品由厂 家直销，价格更优惠， 可供各种收入消费群体 选择。
ERP包括的模块
宝岛眼镜的ERP系统包含两大部分：即后端的ERP系统和基于ERP的零售系统。 后端ERP采用的是SAP/R3系统，包含商品管理（MM）、销售与分销（SD）、 管理会计（CO）、财务会计（FI）、决策分析（BW）五大功能模块。
商品管理（MM） 商品管理主要包括两部分，采购和库存管理。采购为计划提供重要的交货情况 和市场供应情况，并且控制采购商品从采购申请到收货、检验、入库的详细流 程，当货物接收时，相关的采购单进行自动检查。通过对供应商合同的管理和 比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益。对供应商和采购部门的绩效评估， 可以协助采购部门确定采购环节中尚待完善的地方，同时在采购和应付账款、 收货和成本核算部门之间建立有意义的信息通信，以保证企业的某一环节所提 供的信息能在其他所有相关的环节中反映出来。 通过建立和维护采购订单方式，来实现采购合同跟踪，安排供应商交货进度和 评价采购活动绩效等需求目标。从而，提高采购活动的效率，降低采购成本。 库存管理系统负责现有库存的管理，直到他们被消耗。其基本目标就是要能帮 助企业维护准确的库存数。它支持各种物品库存状况、库存变化历史以及发展 趋势的联机查询，并能从多层次查看库存状况。此外，该管理系统能提供基本 的库存分析报告，帮助评价库存管理的绩效。宗旨是实现标准化和规范化商品 管理流程，缩短采购订单执行周期、提高订单交货及时性和准确性，降低库存， 提高存货的供应水平，合理地评估供应商，并为管理者提供物流及供应链管理 的相关信息。 其中需要改进的内容包括：提高采购订单交货及时性和准确性; 持续减少应付 账款; 合理的供应商评估；降低库存; 提高供应服务质量; 及时、全面的库存实 时查询; 采购和库存信息与财务的全面集成（商品管理业务流程如图所示）。
宝岛眼镜ERP的案例分析
宝岛眼镜的背景资料
宝岛眼镜有限公司是1990年由新加坡康明集团在中国大 陆投资创办的外商独资企业，迄今已有二十一年历史，先 后在福建、北京、上海、浙江、江苏、天津、安徽、江西、 广东、山东、湖北、湖南、云南、广西、河北、四川、贵 州、吉林、内蒙古、黑龙江、海南等地开设280多家眼镜 连锁店，已通过国家商务部从事特许经营备案（备案号为： 0350100900900011）；是国内较早开创眼镜连锁店模 式的企业，具有丰富的眼镜连锁店经营、管理、策划的经 验。企业已于二O一一年一月被中国市场调查研究中心、 中国社会经济决策咨询中心评定为“中国眼镜行业十强”。 在二O一一年八月第五届中国品牌节被授予“2011品牌 中国（眼镜行业）金谱奖”殊荣。
决策分析系统（BW） 给公司高层管理人员提供对公司经营状况全面分析的报表和图表。 主要包括进货分析，销售分析，客户关系分析，库存分析，生产分析，
品质分析，人力资源分析，财务状况分析和经营业绩综合分析。
这套项目计划投入500万～600万元，全部完成后将是800万～000万 元
管理会计（CO） 提供了计划预算控制、责任中心的考核、成本管理、资金管理等内容，为内 部经营决策提供会计信息。使用户能够密切地监控所有成本、收入、资源及期 限，对计划成本与实际成本进行全面的比较，管理会计数据被完全集成到ERP 系统的物流、销售和财务会计的业务活动中。
财务会计 （FI） ，企业要求财务会计系统能全面反映企业业务流程中的价值产生和价值流转 的所有环节。但是，我们不能基于会计核算的目的去开发采购、生产、库存、 销售等业务模块，把ERP系统变成一个单纯的会计核算系统。成熟的ERP产品 应该站在企业的角度，把企业看成是一个完整的资源配置系统，利用软件整合 企业的管理理念、业务流程、基础数据以及人力物力等资源，并进行全面监控 和管理。因此国内ERP产品应该把基于会计核算设计产品的思路转变为基于企 业价值链管理设计产品。