供应链管理基本概念及管理战略

与供应商的合作关系（例）
—Sun Microsystems（太阳微系统）
☺ 合作的前提: 双方相互需要 ☺ “核心”供应商”（core group of “Tier 1”
suppliers） ☺ 产品共同开发(not contract base) ☺ 价格谈判：信息公开与激励 ☺ 长期关系/ 倾听供应商的声音 ☺ 规范的管理流程与供应商评价方法 ☺ 类似做法向下层供应商的延伸
1、多级需求预测 2、批量订货 3、价格波动 4、产品短缺时的按比例供应的策略
三、减少牛鞭效应的策略 1、提高信息精度 2、由单一节点控制补充供货 3、减少订货批量 4、产品短缺情况下的分配策略与信息共享 5、利用适当的价格策略来稳定需求 6、建立信任与合作的伙伴关系
供应链管理的基本思想
☺ 目的：以最小成本、最快速度、最大限度地满足市场需 求
传统的采购过程
客户
采购 订单 验收单
应付账款
对账
邮件
收货 码头
来自百度文库邮件
包装 清单
供应商
订单 处理
发货单
支票
邮件
应收账款
采购方法
☺ 直间运输与专用包装 ☺ 一揽子订单 ☺ 电子订货与资金转账 ☺ 电子数据交换（EDI） ☺ 无库存采购 ☺ 标准化
外购
☺ 外购（outsourcing）就是将公司的某些内容活动和决策权交给外 部供应商的行为。
中等 长期可得性 质量可靠性
瓶颈物料 稳定、长期的 合作关系 灵活策略
详细的市场数 据和长期供需 趋势信息 寻找替代方案 备用计划 供货数量和时 间的控制 较高
较大 来源的可靠性
重要物料 一般合作关系
最低成本策略
供应商选择 建立采购优势 目标价格管理 订购批量优化 最小库存
较低
较小 采购成本与库 存成本
☺ 供应链管理中的采购管理 ☺ 如何对不同物料制定不同的管理策略 ☺ 供应商管理 ☺ 与供应商的合作关系
采购
☺ 获得商品或服务 ☺ 活动项目
帮助公司决定是自制还是外购 识别供应品的来源 选择供应商和谈判合同 控制供应商的行为
☺ 重要性
主要的成本中心 影响最终产品的质量
采购管理的主要内容
❖ 获得独特的产品，这种产品 可能会要求供应商必须承诺 不进行生产
❖ 购置成本较低 ❖ 保持供应商的承诺
❖ 获得技术上的或管理上 的能力
❖ 生产能力不足 ❖ 减少库存成本
❖ 保证灵活性，改变供应 来源
❖ 互惠
自制/外购的原因
自制的原因
外购的原因
☺ 保留组织人才 ☺ 保护公司所拥有的设计或质量 ☺ 增大/保持公司的规模
Source
Make
Deliver
Your Company
Source
Make Deliver Source
Customer
Customer’s Customer
Internal or External
----Supply-Chain Council
供应链
供应商
库存
供应商
市场调查数据 进度安排信息 工程与设计数据 订单流与现金流
供应链战略与设计 ——产品特点与供应链特点的匹配
☺ 可以是长期的也可以是短期的 通常，只有碰到机会时才组建
选择供应商的步骤
☺ 供应商的评价
识别并选择潜在供应商
☺ 供应商的开发
使采购商与供应商一体化
♪ 例如：电子数据交换
☺ 谈判
谈判的结果是签订合同 详细说明协议生效期，价格，交货条件等
选择供应商的标准
☺ 公司
财务稳定性 管理 位置
原料供 应商
组件供 应商
制造商
分销商
零售商/客 户
供应链
物流
VISA ®
信贷流
供应商
生产
零售商
消费者
供应商 进度表
订单 流
批发商
零售商
现金 流
供应链的基本概念（续）
Plan
Deliver Source
Make
Deliver
Suppliers’ Supplier
Supplier
Internal or External
行业特点不突出 横向采购 交易成本与交易金额之比较高 可选择的供应商数目多
货物运输方式选择
☺ 货车运输 ☺ 铁路运输 ☺ 航空运输 ☺ 水路运输 ☺ 管道运输
二、供应商战略
☺ 与多个供应商进行谈判；让一个供应商与另一个供应商相竞争 ☺ 与少数几个供应商建立长期的“伙伴”关系，这些供应商将会同
公司一道努力满足最终消费者的需求 ☺ 纵向一体化；购买目前的供应厂家 ☺ 创建虚拟公司，它可以在“可能有此需要”的基础上利用供应商。
Production & Operations Management
CH 8
供应链管理
要点：
供应链管理的基本和基本思想；供应链战略与设计 ；
☺ 阅读课本：CH8
§8.1供应链的基本概念
增值物流
供应商 供
企业
最
经
网
终
的
应
供应商 商
采购加工装配批发配送
销 商
点
客 户
信 息 流、 资 金 流
供应链的基本概念(续）
❖ 通过专利权或商业秘密 来保护产品
❖ 免费处理主要的经营业 务
物料管理
☺ 整合所有有关物料的重要职能活动
采购 库存管理 生产控制 内地交易 入库和贮藏 引入的质量控制
☺ 目标：高效，低成本生产
物料采购管理的重要性
☺ 物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大 ☺ 劣质物料给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响
纵向一体化的形式
铁矿石
硅
钢铁
汽车
分销 系统 经销商
集成 电路
电路板
计算机 钟表
计算器
农业 面粉生产
烘烤食品
原材料 （供应商）
Backward Integration
当前的 过程转化
前向 一体化
产成品 （顾客）
虚拟公司战略
☺ 由独立公司组成的网络 通过技术相连接 ♪ 个人电脑，传真机，互联网等 每一个公司都贡献出核心能力 在提供服务方面尤为典型 ♪ 工资单，编辑，设计
十分严重 ☺ 物料采购极大地影响企业产品的及时交货
物料采购管理的要旨
☺ 对不同物料采取不同的管理策略 ☺ 加强供应商管理
如何对不同物料采取不同的管理策略？ －分类方法之一
金额
100% 95% 80%
AB
20%
50%
C
品种数
100%
如何对不同物料采取不同的管理策略(续）？ －分类方法之二
物
料 的
☺ 通过“链”上各个企业之间的合作和协调，致力于整个“ 链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提 高整条“链”的竞争能力。
☺ 把整条“链”看作一个集成组织，对整条“链”进行集成管 理。
供应链管理的基本思想（续）
☺ 计划，组织，指导和控制物流
从原材料开始 经过工厂内部的生产活动 最后一步是产成品的销售
☺ 接受采购要求或采购指示 ☺ 选择和管理供应商 ☺ 订货 ☺ 订货跟踪 ☺ 货到验收
采购成本占销售额的百分比
☺ 行业 ☺ 所有行业 ☺ 汽车行业 ☺ 食品行业 ☺ 木材行业 ☺ 造纸行业 ☺ 石油行业 ☺ 运输行业
☺ 占销售额的百分比 ☺ 52% ☺ 61% ☺ 60% ☺ 61% ☺ 55% ☺ 74% ☺ 63%
供应链管理的目标与实现基础
☺ 共同利益基础上的相互信任
✓ 是一利益总体，利益共享，风险共担 ✓ 需要一个有效的利益分配机制 ✓ 若没有这个原则，则
✓ 互不信任，各自为政，不确定性增加—不得不靠库存弥补 ✓ 缺货风险—“零库存”风险 ✓ 可能只是局部的精益—不是整个链的精益
如何管理供应商 －供应链上的合作关系
☺ 外购的概念远远不止通常的采购或是咨询合约，因为移交的不仅 仅是业务本身，同时移交的还有引发业务的所有资源，包括人员 、设施、装备、技术和其他资产。
自制/外购的原因
自制的原因
外购的原因
❖ 生产成本较低 ❖ 供应商不合适 ❖ 保证充足的供应
❖ 利用剩余劳动力并获得边际 贡献
❖ 获得期望的数量 ❖ 排除供应商的勾结
多个供应商战略
☺ 每种产品有多个供应来源 ☺ 对抗性的关系 ☺ 短期 ☺ 很少公开 ☺ 进行谈判，零星的订单 ☺ 价格高 ☺ 订货频率小，大批量 ☺ 到收获码头交货
少数几个供应商战略
☺ 每种产品有一个或少数几个供应来源 ☺ 伙伴关系（准时制） ☺ 长期，稳定 ☺ 实地审核、调查 ☺ 排他性的合同 ☺ 价格低（大额订单） ☺ 订货频率高，小批量 ☺ 到实际使用的地点交货
☺ 涉及到供应链中的每一个对象
例如：公司的供应商的供应商
☺ 目标：价值最大化和减少损耗
供应链管理的目标与实现基础
☺ 供应链管理—供应链增值最大化 ☺ 如何实现供应链最大增值？ ☺ 满足顾客要求—“八个合适”
合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、 合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息 并实现： 快速响应—生产能力、计划、运输、库存 最小偏差—时间、质量、品种、数量 最小库存—“库存是万恶之源” 最小供应成本 全面质量 生命周期支持
重要物料 战略性物料
重
要
性 一般物料 瓶颈物料
供应市场的复杂度
如何对不同物料采取不同的管理策略（续）
供应商管 理模式 基本策略 管理重点
安全库存 量 订购批量 绩效评价 准则
战略性物料 战略伙伴关系 长期合作 “双赢”策略
详细的市场调查 和需求预测 严格的库存监控 严格的物流控制 和后勤保障 对突发事件的准 备 中等
➢ 信息流 ➢ 资金流
§8.2供应链中的材料成本
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署，1987年制造业厂 商普查：零售贸易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，1991年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
16% 13%
71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
采购管理与供应商管理
☺ “买方和供应商就一段较长时间达成的承诺和协议，其 内容包括信息共享，交易方式以及分享和分担由于合作 关系带来的利益和风险”
☺ “达到在没有共同所有权情况之下的纵向集成系统的效 果”
☺ “买方与供应商的一种进行式的关系，在其中，当事人 各方就供应商产品的订货和配送的基本方针、目标以及 步骤等达成一致”
☺ 产品
质量 价格
☺ 服务
准时交货 到货条件 技术支持 培训
管理供应链
☺ 选择方式：
延期 供应渠道集合 直间运输 一揽子订单 无发票采购 电子订货和资金转账 无库存采购 标准化 互联网采购（电子采购）
管理供应链-其他选择方式
☺ 为供应商建立贷款额度 ☺ 减少银行“浮动”（货币转账时间） ☺ 与供应商和分销商一起调整生产和运输进度 ☺ 共同进行市场调查 ☺ 以最理想的方式利用仓库空间
满足最终消费者的构思 和设计 物流 信贷流
供应商
生产商
库存
库存
库存
顾客
顾客
分销商
顾客
供应链的基本概念（续）
注意点之一：
☺ 而供应链管理思想是一种新兴的管理思想 产生的原因：
❖ 对内部规范的大型公司，零部件供应管理和完成品流通配送环节 有潜力可挖
❖ 周期缩短的要求 ❖ 业务外包的出现，加长了供应链，需要链上各企业的合作 ❖ 集成供应链是一种企业联盟
一般物料 一般交易关系
管理成本最小 化 产品标准化 订购批量优化 库存优化 业务效率
最小化
经济批量 业务效率
What and how business buy
Manufacturing inputs Operating inputs
行业特点突出 纵向采购 交易成本与交易金额之比较低 可选择的供应商数目少
与供应商的合作关系(例）
—丰田汽车公司
☺ “命运共同体” ☺ “目标价格”管理 ☺ 长期合同/零部件“设计→工艺→制造”整体外包
☺ 供应商技术能力和设计能力的提高 ☺ 产品开发中供应商的早期参加
☺ 信息共享（成本、技术、生产计划） ☺ JIT式的交货
供应链的构成
☺ 三个流 ➢ 物流
指的是支持整个原料流动循环的管理功能的综合，包括生产 原料的采购和内部控制、生产工艺的规划和控制以及产品的 购买、运输和销售。
供应链管理状况比较
典型公司
每个采购代理商的供应商数目
34
采购成本占整个采购活动支出 的百分比 订货提前期（周）
3.3% 15
发出订单花费的时间
42 分钟
延迟交货的百分比
33%
不合格材料的百分比
1.5%
每年缺货的次数
400
基准公司 5
0.8%
8 15 分钟
2% .0001%
4
§8.3供应链战略
☺ 与企业经营战略的关系 ☺ 供应链战略与设计——产品特点与供应链特点的匹配 ☺ 供应链战略与设计——如何通过有效运作实现战略目标
如何管理供应商 －与供应商的两种基本关系
交易对手
买方以势压人 供应商暂时妥协 双方互相戒备 用高库存防止不确定性 供应商数目很大
合作伙伴
“伙伴”(Partner)关系 双方共享信息，共同分析成本， 共享利润 买方向供应商提供多种援助 供应商数目很少
牛鞭效应
一、什么是牛鞭效应 二、牛鞭效应的原因分析