战略人力资源管理(第七章)
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
摘要：
一、人力资源管理概述
二、人力资源管理的发展历程
三、人力资源管理的战略意义
四、人力资源管理的核心职能
五、人力资源管理的案例分析
正文：
人力资源管理是一个涉及到组织管理和员工管理的领域，它涉及到招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面。
人力资源管理的发展历程可以追溯到20世纪初，随着工业化和企业的发展，人们开始重视人力资源的管理。
人力资源管理的战略意义在于，它可以使组织更加高效、提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高组织的竞争力。
人力资源管理的核心职能包括招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面。
其中，招聘是确保组织拥有合适员工的关键步骤；培训是提高员工能力和素质的重要手段；绩效管理是衡量员工工作表现和激励员工的重要方式；员工关系是确保员工在组织内得到公正对待和尊重的关键环节。
在人力资源管理的案例分析中，我们常常可以看到组织在人力资源管理方面的成功和失败。
成功的案例往往是组织在人力资源管理方面采取了有效的战略和措施，而失败的案例往往是组织在人力资源管理方面存在缺陷和不足。
因此，通过案例分析，我们可以学习和借鉴成功的经验，避免和纠正不足和缺
陷，从而提高组织的人力资源管理水平。
《战略管理教程》第七章
第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。
本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施中信息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。
这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。
这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。
三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。
（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例摘要：1.人力资源管理的概念和职能2.人力资源管理的战略转型与优化3.人力资源管理的有效性衡量方法及其改善途径4.人力资源专业人员的角色与胜任素质要求5.案例分析：刘昕《人力资源管理》第四版第七章正文：一、人力资源管理的概念和职能人力资源管理是指企业为实现战略目标，对员工的招聘、选拔、培训、绩效考核、激励、福利等环节进行系统管理的一种活动。
其主要职能包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理等。
二、人力资源管理的战略转型与优化随着企业战略的调整和市场环境的变化，人力资源管理需要不断进行战略转型与优化。
这包括：1.从行政管理向战略管理转变，将人力资源管理融入企业战略制定和执行过程中。
2.从人力资源职能管理向人力资源共享平台转变，提高人力资源管理效率。
3.从关注内部向关注外部转变，关注企业外部人力资源的利用和整合。
三、人力资源管理的有效性衡量方法及其改善途径衡量人力资源管理有效性的方法主要包括：绩效评估、员工满意度调查、人力资源成本效益分析等。
改善人力资源管理有效性的途径包括：1.制定明确的人力资源战略和目标。
2.优化人力资源管理流程和职能。
3.引入人力资源管理信息系统，提高管理效率。
4.提高人力资源专业人员的素质和能力。
四、人力资源专业人员的角色与胜任素质要求人力资源专业人员在企业中扮演着战略伙伴、业务伙伴、运营专家等角色。
他们的胜任素质要求包括：1.具备深厚的人力资源管理理论知识。
2.熟悉企业战略和业务需求。
3.具备良好的沟通、协调、团队协作能力。
4.具备较强的分析和解决问题的能力。
五、案例分析：刘昕《人力资源管理》第四版第七章在刘昕的《人力资源管理》第四版第七章中，作者通过丰富的案例分析，阐述了人力资源管理的战略转型与优化、有效性衡量方法及其改善途径等方面的内容。
人力资源第七章绩效考核
初步解决方案
发现这个问题之后，人事经理和生产经理决定召集所有的主管，开一次针对主 管给操作员奖金评分公证性的会议，并且共同制定了尽最大努力数字化的平分 细则。但是无论评分细则制定的有多么数字化，最后的年度评分结果仍然是无 规则最后的一致。 在经过紧急磋商之后，人事经理和生产经理决定：将原来每天的早、午、晚三 班倒，改为早夜两班倒。早班为8：00—20：00，夜班为20：00—8：00， 工作时间为每天12小时。并且，将主管的工作时间更改为工作四天休息四天， 即上两天早班再上两天夜班，然后休息四天，休息四天后接着上两天夜班然后 两天早班，再休息四天，以此往复。这样主管将会在一天中遇到两个班的操作 员，而且主管对操作员的评分由以前的每月一次更改为每天一次。 人事经理和生产经理认为这次应该能够遏制住因为固定的主管在给自己班的操 作员评分时候的主观性行为。但是年底到了，操作员年度评分结果依然依旧和 更换主管工作时间以前一模一样。
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定
3. 反馈
使 用 HRP、培训、激励、工资奖励等
22
组织目标分解 工作单元职责
绩
效 期
绩效计划
间
活动：共同确定目标与计划
时间：新绩效期间的开始
绩效反馈面谈：主管人
员就评估的结果与员工讨论
3
一、 存在问题
操作员的月薪由两部分组成：基本工资和奖金，基本工资约占月 薪的75%，奖金约占月薪的25%。奖金是与每个月的生产绩效 挂钩，又由四个部分组成：自我培训20%；问题分析20%；主 管评价20%；目标管理40%。自我培训，问题分析，主管评价 和目标管理，这些所有的分数都是由每班的主管在月底根据人事 部和生产部共同制定的评分细则直接给出。最后的总分将分为A、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 ， 所 得 奖 金 分 别 是 每 月 基 准 奖 金 的 125% 、 100%、75%、50%。在主管给自己班的每个操作员打完分之 后会由纸机经理签字，最后交给人事部签字存档，为在年底进行 的每年一次的操作员年度考核作依据，而年度考核是操作员每年 基本工资增加的唯一参考。
第七章 职业生涯管理 《人力资源管理》 PPT课件
2）家庭支持计划
3）“家庭日”活动
复习思考题： 1.什么是职业生涯？什么是职业规划？什么是职业生涯管理？ 2.简述帕森斯、霍兰德的职业选择理论。 3.试述职业生涯发展的不同阶段。 4.简述职业锚理论。 5.员工如何实现职业与家庭的平衡？ 6.影响职业选择及发展的因素有哪些？ 7.职业发展计划的组成要素有哪些？ 8.员工如何制定个人职业计划？ 9.如何从组织角度对员工进行职业管理？ 10.什么是员工帮助计划？其主要内容包括哪些？
各种直接为他人服务的工作，如医 疗服务、教育服务、生活服务等
那些组织与影响他人共同完成组织 目标的工作
教师、行政人员、医护人员、社会 工作人员、咨询师、精神健康工作 者等
企业经理人、推销员、政府官员、 律师、政治家等
谨慎的、有效的、无灵活性的、服 从的、守秩序的、能自我控制的
各类与文件档案、图书资料、统计 数据及报表等相关的行政工作
⑵企业环境因素
• ①企业文化。 • ②管理制度。 • ③领导者素质和价值观。
7.3.2 个人职业计划 1）制订个人职业计划的原则
⑴要实事求是。 ⑵要切实可行。 ⑶个人职业计划要与组织目标协调一致。 ⑷在动态变化中制定和修正个人职业计划。
7.3.2 个人职业计划
2）职业计划设计 ⑴个人自我评价
橱窗分析法是自我评价的重要方法之一。心理学家把个人的了解比成一个 橱窗。为了便于理解，可以把橱窗放在一个直角坐标系中加以分析。坐标的横轴 正向表示别人知道，负向表示别人不知道；纵轴正向表示自己知道，负向表示自 己不知道。坐标橱窗可用图7-4表示。
7.1.2 职业选择理论
于职业选择对个人事业及生活的重要影响，许多心理学家和职业指导 专家对职业选择问题进行了专门的研究，提出了自己的理论。
人力资源战略与规划每章小结
第一章导论1、人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方而：而在狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
2、人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一迫物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
3、人力资源战略属于企业战略中的一种特殊职能战略，公司战略为人力资源战略的制世指明了方向，人力资源战略是公司战略在人的管理问题上的具体化。
4、人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。
5、人力资源战略规划是人力资源管理活动得基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。
6、人力资源业务规划是人力资源战略规划的展开和具体化，是一系列可指导管理职能活动的规划方案的组合，其执行结果应能保证人力资源战略规划目标的实现。
7、人力资源战略与规划流程为：环境分析------- 制泄人力资源战略-------进行人力资源供给和需求预测——制左人力资源规划方案-------- 人力资源战略与规划的评价与控制。
第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战1、随着企业生存环境及经营管理的发展，企业战略与人力资源战略的关系日益呈现出一体化趋势。
为此，人力资源部门和管理者在企业整体经营管理运作中的角色也正在发生根本性转变，即由单纯的行政管理关系转变为企业经营管理的战略合作伙伴关系。
2、作为人力资源专业人员，我们通常需要支持组织机构目标的实现，同时能理解并向组织机构传达员工的需求。
而这些不同的期望都需要在人力资源程序的框架和实践中得到满足。
3、在IPMA人力资源胜任素质模型的角色立位中，人力资源经理和一线经理必须共同管理员工并对组织绩效负责。
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X 理论：Y 理论：超Y 理论：需求层次理论：EDG 理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，一是职位描述，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、职责职责以以及责任的目录清单，也称作TRD TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作胜任素质指能将某一工作（或组织、（或组织、（或组织、文化）文化）文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
【战略管理】战略管理第七章企业职能战略
职能战略
财务 研究开发 人事
【知识回顾】企业战略体系
公司战略
发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
企
业
战
竞争战略
略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略
市场营销战略
职能战略
人力资源战略
研究与开发战略 生产作业战略 财务战略
主要内容
第一节 职能和职能战略 第二节 市场营销战略 第三节 财务战略 第四节 研究与开发战略 第五节 人力资源战略 第六节 生产战略
5．市场全面化
生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。
M1 M2 M3
P1 P2 P3
市场集中化
M1 M2 M3
P1 P2 P3
产品专业化
M1 M2 M3
P1 P2 P3
市场专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
选择专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
市场全面化
注：P＝产品 M ＝市场
三、职能战略的内容
确定重点的职能，即战略职能 确定职能部门及其职能的运作关系 确定职能活动的指导思想 确定职能活动的重点和关键事项
第二节 市场营销战略
市场营销战略是涉及市场营销活动过程整体 （市场调研、需求分析与预测、目标市场选择、 营销战略制定、具体营销战略实施）的方案或 谋划。
两个层次：目标市场营销；营销策略制定（包 括产品、定价、分销和促销策略）。
解决的主要问题：在公司战略制定的业务领域， 如何按照竞争战略的思路，选择目标市场；通 过合理的产品、价格、渠道与促销活动实现企 业与市场之间的“对接” 。
市场营销战略需要考虑的问题
人力资源管理教程(第三版)廖泉文课后参考答案第七章、第八章
第七章人力资源的薪酬与激励1、硬报酬和软报酬包含哪些内容？你认为随着社会的发展，人们对硬报酬和软报酬的需求有何变化？（1）报酬包括物质回报-硬报酬，非物质回报-软报酬，两个部分。
硬报酬包括：主系统直接货币收入：工资、奖金，津贴补贴，利润分享，净资产增值分享、股票增值分享、股票期权，职位消费货币化辅助系统间接货币收入：福利及福利设施、教育培训，劳动保护、医疗保障，社会保险，离退休保障、带薪休假，旅游休假，职业指导。
软报酬包括：工作本身：工作有趣、愉快，工作具有挑战性，有成就感、能发挥才华，有发展的机会和空间，有晋升和奖励的机会，有相当的社会地位，有荣耀的头衔。
工作环境：能力强且公正的领导，合理的政策，融洽的工作氛围，志趣相投的同事，恰当的地位标志，舒适的工作条件，弹性工作制，便利的交通通讯。
企业形象：社会效益好，企业有品牌，企业文化与价值观被社会认可、企业规模大、经济效益好，企业的产品受到社会公认、企业的产品和服务属于前沿。
（2）人们的物质生活水平随着社会发展不断提升，所以人们对于硬报酬需求也随之增长。
只有足够多且不断增长的硬报酬才能保证人们的物质生活水平。
同时对于公司的软报酬的要求也会有所提升，更加在意工作本身是否有趣，是否富有挑战性，能否带来成就感和发展机会，带来一定的社会地位等，工作环境是否舒适，企业文化是否与自己的价值观契合等等，以期获得更大的幸福感。
2、结合你个人的体会宽带薪酬较之传统的薪酬体系有何不同？有哪些优点？宽带薪酬就是从原来注重岗位薪酬转为注重绩效薪酬，在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的级别较多、级差较小的跨度范围，将原来的二十级甚至三十级的薪酬等级压缩成几个级别，将同一薪酬级别变成一个"宽带"，允许在同一级别中有工资浮动，宽即指工资浮动大的意思。
优点：宽带薪酬减少了等级差别;企业更注重员工个人的技能增长和能力的提高;有利于创新产品和创新工艺的引进;具有更大的灵活性，便于与市场接口;支持扁平型的组织架构。
战略管理 -课后测试题
战略管理(新系统对选择题进行了随机排序，作答时请找到对应的选择题目选择答案，切记)战略管理第一章课后试题 - 10道选择题1. （单选题）战略管理是企业（）管理理论。
A. 市场营销B. 职能管理C. 最高层次D. 经营管理2. （单选题）战略管理的主体是（）A. 企业高层管理人员B. 企业中层管理人员C. 企业基层管理人员D. 企业所有的管理者3. （单选题）战略管理的目的是（）。
A. 加强内部管理B. 拓展市场空间C. 获取持续的竞争优势D. 保证计划的落实（全套答案加QQ：2181381787）4. （单选题）对企业高层管理人员而言，（）能力最为重要。
A. 技术能力B. 人际关系能力C. 学习能力D. 思维能力（全套答案加QQ：2181381787）5. （单选题）对企业基层管理人员而言，（）最为重要。
A. 技术能力B. 人际关系能力C. 学习能力D. 思维能力6. （单选题）华为总裁在企业最艰难的时候依然坚持研发，走“技-工-贸”的道路，这说明在战略实施过程中( )很重要。
A. 愿景、使命B. 机会的识别C. 成本的控制D. 高层管理者的强硬态度（全套答案加QQ：2181381787）7. （多选题）战略管理过程包括（）。
A. 战略分析B. 战略演变C. 战略选择与评价D. 战略实施8. （多选题）明茨博格认为处于高层次管理者所需要的能力主要是（）和（）。
A. 思维能力B. 人际能力C. 技术能力D. 创新能力9. （多选题）企业的战略可划分为（）等三个层次。
A. 公司战略B. 经营战略C. 职能战略D. 人力资源战略10. （多选题）战略决策过程中受到( )和( )的影响，仍然可能导致错误的战略。
A. 群体思维B. 组织结构C. 外部环境D. 认知偏差（全套答案加QQ：2181381787）战略管理第二章课后试题 - 10道选择题1. （单选题）对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（）。
战略人力资源管理智慧树知到答案章节测试2023年河海大学
第一章测试1.下面哪一项不是战略人力资源管理的职能（）A:人力资源配置B:人力资源评价C:人力资源宣传D:人力资源激励答案:C2.关键性资源必须符合的基本特征（）A:难以模仿的B:有价值的C:难以被替代的D:稀缺的答案:ABCD3.实现传统人力资源管理向战略人力资源管理的转变，可以有的演进路径（）A:伙伴B:结合C:联结D:重组答案:ABCD4.资源基础理论认为企业的资源和能力是异质的，强调企业内部的一些关键性资源是企业持续竞争优势的来源。
（）A:对B:错答案:A5.对人力资源管理环境复杂性的分析，是指要辨别对人力资源管理活动产生影响的因素的变化是大还是小。
（）A:对B:错答案:B第二章测试1.根据企业变革的程度不同，人力资源战略可分为（）A:硬性、软性B:家长式、任务式、发展式、转型式C:诱引战略、投资战略、参与战略D:累积型、效用型、协助型答案:B2.人力资源管理和企业战略管理之间存在不同层次的联系，分别是（）A:行政联系B:一体化联系C:双向联系D:单向联系答案:ABCD3.企业的发展一般要经过的阶段（）A:创业B:正规化C:集中化D:合作化答案:ABCD4.采取收缩型战略的企业，组织会面临大幅度的调整，企业的招聘工作很少，培训也较少。
（）A:错B:对答案:B5.采取集中战略的企业通常具有规范的职能型组织结构、集权的层级指挥系统以及标准化的运作程序。
（）A:错B:对答案:B第三章测试1.战略人力资源规划需要以组织战略目标为基础，这体现了战略人力资源规划的什么特征（）？A:目标性B:战略性C:动态性D:系统性答案:B2.人力资源战略与人力资源规划，下列描述错误的是（）。
A:人力资源规划是人力资源战略中的一部分B:人力资源战略和人力资源规划都需要高层管理者的关注C:人力资源战略要比人力资源规划更重要D:人力资源规划的可操作性要高于人力资源战略答案:C3.当采取增长战略时，人力资源规划不用关注（）。
人力资源管理概论 第07章
2. 生产工人培训 生产工人是指处在生产第一线的员工。对生产工人的培训，应以提高 工人的技术水平和劳动熟练程度为主 ，同时，还要辅之以相应的文化 知识教育。 工人的技术业务培训的内容，包括应知和应会两部分。“应知”，是 指工人完成某一工种等级的工作时，必须掌握的专门知识和基本原理 ；“应会”是指工人完成某一工种等级的工作时，必须掌握的实际操 作技能和解决技术问题的能力。“应知”、“应会”是对生产第一线 员工的基本要求，也是顶班上岗的基本条件。 对工人的培训，可以采取以下形式：第一，学徒培训。即由有经验的 老工人与进厂时间不长的工人结成对子，采用师傅带徒弟的方式，由 老工人负责对新工人所需的生产技术和业务知识进行具体、细致、系 统的指导。第二，短期轮训。当组织采用新技术、新设备、新工艺和 新方法时，为了适应生产发展的需要，可以采取办短期学习班，外出 参观学习等方式，对工人进行培训。第三，离职培训。为了培养组织 的生产骨干，以适应组织未来发展的需要，可以根据长远发展规划和 人力资源规划，选拔一批有培养前途的年轻工人，脱离生产岗位，采 取到有关院校进修或送到有关单位培养的方式，在较长时间内，专门 进行系统的学习。
第七章__人力资源战略
需求预测方法三：趋势图（回归分析）
回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归。
5、分析组织外部人力资源供给的可能性
6、编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划：
7、制定人力资源规划的实施细则和控制体系
8、实施人力资源规划并对其进行跟踪控制
9、采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划
人力资源需求与供给的预测
人力资源规划就是要对组织的人力资源供需情况进行分析预测，以确保组织在近、中、长期对人力资源的需求。
企业的文化与价值观体系
职位说明书与任职资格标准
KPI指标体系
培训开发体系
（2）激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。
因此激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
因此竞争淘汰机制主要依靠以下制度来实现：
竞聘上岗制度与末位淘汰制度
人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）
2、战略性人力资源管理的六大运行系统
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例摘要：1.人力资源管理的概念与职能2.组织战略、竞争战略与职能战略3.战略管理与人力资源管理4.人力资源管理与战略制定5.人力资源管理与战略执行6.人力资源专业人员的角色与胜任素质要求7.人力资源管理职能的有效性衡量方法及其改善途径正文：人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，其核心任务是保证企业拥有足够的人力资本，以满足企业发展的需求。
在《人力资源管理第四版》刘昕所著的第七章案例中，我们通过对人力资源管理的概念与职能、组织战略、竞争战略与职能战略、战略管理与人力资源管理、人力资源管理与战略制定、人力资源管理与战略执行、人力资源专业人员的角色与胜任素质要求以及人力资源管理职能的有效性衡量方法及其改善途径的学习，来深入理解人力资源管理的重要性。
首先，人力资源管理的概念与职能包括人力资源、人力资本和人力资源管理。
人力资源是指企业中的人力资本，人力资本是指企业中的员工，而人力资源管理则是指对企业中的员工进行有效的管理和配置，以提高企业的生产效率和经济效益。
其次，组织战略、竞争战略与职能战略是企业制定人力资源管理策略的基础。
组织战略是企业为实现长期发展目标而制定的总体战略，竞争战略是企业在市场竞争中制定的战略，而职能战略则是企业为实现组织战略和竞争战略而制定的各个职能部门的战略。
再次，战略管理与人力资源管理、人力资源管理与战略制定以及人力资源管理与战略执行是企业实现人力资源管理策略的关键环节。
战略管理是指企业通过对外部环境和内部条件的分析，制定出适合企业发展的战略，并将战略转化为具体的行动计划。
人力资源管理则是指企业通过对员工的管理和配置，提高企业的生产效率和经济效益。
战略制定是指企业为实现战略目标而制定的具体计划，而战略执行则是指企业将战略计划转化为具体的行动，并实施这些行动。
此外，人力资源专业人员的角色与胜任素质要求以及人力资源管理职能的有效性衡量方法及其改善途径也是企业实现人力资源管理策略的重要环节。
人力资源管理第七章薪酬管理
实现形式：
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
43
（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发 放奖金。
（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值） 的比例为标准比例，确定奖金的数额。
15
第二节 员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价 二、薪酬调查 三、薪酬等级
16
一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
17
（一）排序法
1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基 础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价 值进行比较并排序，以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
11
425—452
6
285—312
12
453以上
33
二、薪酬调查
（一）薪酬调查的概念 是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平 的过程。
34
（二）薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
35
（二）建立薪酬曲线
（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票 或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
44
三种股权计划的比较 三种类型的股权计划的权利义务比较：
股权计 增值收 持有风 股票表 现期资 贴息优惠
划
益权 险
决权 金投入 权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
√
×
第七章 人力资源需求分析
7.4 人力资源需求预测方法
7.4.1 定性预测法
（一）零基预测法
又称人力资源现状规划法，是以组织现有员 工数量为基础来预测未来对员工的需求 这种方法是根据岗位的空缺情况来进行人力 资源需求预测的。 员工流动 组织岗位空缺的原因 业务扩大
7.4.1 定性预测法
（二）经验预测法
经验预测法就是企业根据以往的经验对人 力资源进行预测的方法。企业在有人员流动的 情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等， 可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制 定规划。
例：某公司目前员工是300人，在3年后由于业务 发展需要增加100人，但由于技术提高后可以 节省25人，试预测3年后需要的人力资源数。
7.4.2 定量预测法
（2）成本分析预测法
这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。 其计算公式为： TB NHR ( S BN W O) (1 % T ) 其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源； TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额； S是当前人均工资； BN是当前人均奖金； W是当今人均福利； O是当今人均其他支出； α%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比； T是预测年限。 这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成本约 束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。
解：
(1)生产效率不变、组织结构不变，说明该 企业的机床操作人员、机床维修人员和基层管 理人员的人数构成不变，还是60:10:7； (2)由扩大生产规模引起的需要补充的机床 维修人员数600*10/60=100(人)， 明年该企业需要补充的总的机床维修人员数： 100 + 30 = 130(人)； (3)由扩大生产规模引起的需要补充的基层 管理人员数600*7/60=70(人)， 明年该企业需要补充的总的基层管理人员数： 70 + 10 + 8 = 88(人)。 得：该企业明年至少应招收130名机床维修 人员和88名基层管理分析驱动因素与人力资源需求之间的关系。 3、预测驱动因素的变动。 4、根据预测的驱动因素影响，预测人力资源需 求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
n 战略层主要是从企业战略角度出发，通过对目前 宏观经济环境、行业环境、政治法律环境和企业 内部因素等方面分析，制定与企业战略相匹配的 薪酬战略，为薪酬体系的设计明确发展目标；
n 制度层是企业在薪酬战略指导下，制定企业的薪 酬策略、确立薪酬模式组合、选择薪酬设计方法 的依据和保障；
n 增长战略是一种关注市场开发、产品开发、 创新以及合并等内容的战略。
n 企业需要采用的薪酬方案就应当是:在短期 内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时 实行奖金或股票选择权等计划，从而使员工 在长期中能够得到比较慷慨的回报。
战略人力资源管理(第七章)
n 2.基于稳定战略的薪酬管理
n 在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高 ，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作 本身。从薪酬结构上看，采取稳定战略的企 业往往不强调企业与员工之间的风险分担， 因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较 大。就薪酬水平来说，这种企业一般追求与 市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但是 从长期来看，由于增长速度不快，这种企业 在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。
n 二、基于不同战略的薪酬战略 n （一）基于总体战略的薪酬管理 n （二）基于竞争战略的薪酬管理
战略人力资源管理(第七章)
n （一）基于总体战略的薪酬管理
n 基于增长战略的薪酬管理 n 基于稳定战略的薪酬管理 n 基于收缩战略的薪酬管理
战略人力资源管理(第七章)
n 1.基于增长战略的薪酬管理
战略人力资源管理(第七章)
n （二）激励性
n 战略薪酬管理关注企业的经营，是组织价值 观、绩效期望以及绩效标准的传播者，它会 对与组织目标保持一致的结果和行为给予报 酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以 及绩效优异的人得到经济回报;对于绩效不 足者，则会诱导他们离开组织)。
n 实际上，关注绩效而不是等级秩序是战略薪 酬管理的一个至关重要的特征。
战略人力资源管理(第七章)
n （四）创新性
n 战略薪酬管理非常强调薪酬制度的设计必须 取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的 导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些 做法，或者是简单地复制其他企业的薪酬计 划。
战略人力资源管理(第七章)
n （五）沟通性
n 战略薪酬管理强调通过薪酬系统将组织的价 值观、使命、战略、规划以及组织的未来前 景传递给员工，界定好员工在上述每一种要 素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，战略 薪酬管理非常重视制订和实施薪酬战略的过 程.
n （一）企业战略决定薪酬管理 n （二）薪酬管理支撑企业战略 n 通过分析，可以得出：一方面，薪酬管理在
企业战略的导向下，通过合理的激励来影响 员工的行为，最终实现企业的战略，薪酬战 略的实施效果直接影响战略的实现；另一方 面，企业战略的实现需要合理的员工行为， 而合理的员工行为又需要对应的薪酬管理去 引导，因此企业的战略需要战略人薪力资酬源管管理(第理七章)的支撑。
n 掌握：战略薪酬管理与传统薪酬管理的区别
n 基于不同战略的薪酬战略 n 战略薪酬管理模型 n 企业不同发展阶段的战略薪酬体系设战计略人力资源管理(第七章)
第一节 战略薪酬管理概述
n 一、战略薪酬管理的概念
n 战略薪酬是一种对人力资源的投资行为，改变了 过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多 的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限 的资源进行高效利用，使其投放在最有效的领域， 发挥最大的激励作用。
战略人力资源管理(第七章)
n （三）灵活性
n 战略薪酬管理中并不存在适用于所有企业的 所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家 企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业 应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬 应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求 ，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和 客户的需求。没有最佳的薪酬战略，只有最 适合企业的薪酬战略。
n 方法层是将薪酬战略转换成可实践的有用技术， 是企业的薪酬体系在薪酬战略、薪酬策略的统筹 下，完成企业最终价值分配的重要部分和环节。 最终解决薪酬战略和薪酬制度的“落地”问题。
战略人力资源管理(第七章)
战略人力资源管理(第七章)
第二节 企业战略与薪酬管理的 关系
n 一企业战略和薪酬管理的互动关系
n 战略薪酬管理的中心是作出一系列薪酬选择帮助
企业赢得并保持竞争优势。
战略人力资源管理(第七章)
n 米尔科维奇将战略薪酬管理概括为以下四个 方面：
n （一）企业薪酬体系设计必须基于组织的战略来 展开
n （二）根据不同层面来决定企业的人力资源战略 n （三）薪酬战略是人力资源战略的重要组成部分 n （四）应将薪酬战略转化为具体的、可操作的薪
酬制度、技术和薪酬管理流程
战略人力资源管理(第七章)
战略人力资源管理(第七章) Nhomakorabean 二、战略薪酬管理的特征 n （一）战略性 n （二）激励性 n （三）灵活性 n （四）创新性 n （五）沟通性
战略人力资源管理(第七章)
n （一）战略性
n 战略薪酬管理的关键就在于根据组织的经营 战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着 眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面， 它要求运用所有各种可能的薪酬要素:基本 薪酬、可变薪酬、间接薪酬，来达到适当的 绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对 于组织战略的支持功效。
战略人力资源管理(第七章)
n 三、战略薪酬管理与传统薪酬管理的区别
n 薪酬管理目标
薪酬政策
n 薪酬观念
设计依据
n 薪酬内涵
关注重点
n 对员工的认识
员工参与度
n 绩效
动态性
战略人力资源管理(第七章)
战略人力资源管理(第七章)
n 四、战略薪酬体系的总体框架
战略薪酬体系的构建主要分为 n 战略层 n 制度层 n 方法层
战略人力资源管理(第七 章)
2020/11/19
战略人力资源管理(第七章)
第七章 战略薪酬管理
n 学习目标 n 了解：战略薪酬体系的总体框架
n 战略薪酬体系设计的原则 n 战略薪酬设计关注的基本问题
n 理解：战略薪酬管理的概念
n 战略薪酬管理的特征 n 企业战略和薪酬管理的互动关系 n 战略薪酬设计的主要策略