战略人力资源管理__彭剑锋
战略性人力资源管理(彭剑峰)
人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
甄选 录用
人员 配置
劳动 市场 研究
1.开辟招聘渠道,广纳人才,建立人才储备库 2.选择各类人员甄选工具量表 3.实施人员甄选录用程序,挑选所需的人才 4.内部人才竞聘 5.人力资源管理信息系统 1.员工劳动合同管理 2.工作轮换 3.内部人才流动 4.员工调入和调出手续 1.外部劳动力市场供给分析 2.员工流动率、流动人员面谈 3.吸纳、留人政策 4.与人才中介的合作
6.身体健康规划
人力资源职能管理的功能模块
培训开发
培训开 发规划
培训开 发组织 实施
管理者 能力开 发和评
价
变革与 职业生 涯规划
1.目标体系设计 2.规划草案、预算 1.教学方案、教材、师资 2.培训开发基地建设管理 3.培训效果评估 1.管理继承人计划 2.管理者任职资格设计考察 3.管理者能力评价、潜能开发 4.管理者培训开发组织实施 1.组织变革与员工适应性调查 2.参与组织变革计划制定 3.员工职业生涯设计指导
❖ 人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业 重要的核心技能。
➢ 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 ➢ 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的(有
价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。) ➢ 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的
系统思考 ——战略性人力资源管理
问题的提出
1 如何思考企业人力资源管理问题,企业人力资 源管理思考的基本点是什么?为什么企业人力 资源管理要基于战略进行系统思考。
2企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发 展,它与企业的持续竞争优势是什么关系?为 什么人力资源是企业核心竞争力的源泉,人力 资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取 竞争优势做贡献?
人力资源管理概论彭剑锋
人力资源管理概论彭剑锋第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一(企业的核心能力。
1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径:内部与外部,内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2. 什么是企业的核心能力(core competence,国内又译为核心竞争力)。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K.Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》,首次提出企业的“核心能力”这一概念。
核心能力四个特征:第一,价值性(VALUABLE)。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
VALUABE位例四个特征之首。
第二,独特性(UNIQUE)。
第三,难模仿性(INIMITABLE).第四,组织化(ORGANIZED).核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中,通过与其他要素的系统整合来发挥作用。
3. 企业核心能力的来源---智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二(人力资源以及人力资源管理。
1. 人力资源及其特征。
2. 人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义:人力资源管理是依据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一(“战略------核心能力---核心人力资本”模型1.SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本。
企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类,并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_2
地强调产品和职能 计划和预算: 双 重系统—职能和产 品线 正式权力: 职能 与产品首脑的联合
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几种典型的组织结构的比较
直线职能式 事业部式
1.适应不稳定环境下 的高度变化 2.由于清晰的产品责 任和联系环节从而实 现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同 的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公 司中效果最好6.决策 分权
劣势
1.对外界环境变化 反应较慢 2.可能引起高层决 策堆积、层级超负 荷 3.导致部门间缺少 横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认 识有限
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分权和授权体系的建立
培训流程
执委会
咨询委员会
总经理
主管副总
人力资源部
各部门经理
培训计划
4
3
3
3
2
培训方案
4
3
2
培训实施
4
4
培训监控
4
培训评估
1
1
1
4
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职位系统研究
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,
它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型:(见下图)。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”; “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因; 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动,实现组织和任职 者的共赢,是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。 职责履行、业绩实 现 职位 任职者行 为 组织 战略 达成
优势
1.鼓励部门内规模 经济 2.促进深层次技能 提高 3.促进组织实现职 能目标 4.在小到中型规模 下最优 5.一种或少数几种 产品时最优
彭剑峰老师——人力资源战略管理
主题:知识经济时代现行薪酬体系面临的挑战与发展演讲人:彭剑锋(和君创业总裁中国人民大学教授)这个主题主要从企业薪酬管理的三个基点中,以时代与市场环境的角度,来解析在这样一个“十倍数”变化的知识经济时代,这个人才主内容提要;权的时代(也是一个人才赢家通吃的时代)里人力资源管理,尤其是薪酬体系,主要面对的十个方面的挑战。
以及在这样的条件下,介绍我们目前所持的关于建立适应新时代要求的薪酬体系的基本思路。
第一章:企业薪酬管理的三个基点及当今时代的主题背景我们在思考一个企业薪酬管理的时候,要把握三个基点。
观点:这三个基点即:第一,要把握一个企业的薪酬策略与薪酬政策,如何去支撑一个企观点描述:观点:业的可持续发展。
也就是说要从企业可持续性发展这个角度去思考薪酬管理问题。
第二,企业在设计薪酬体系的时候,如何从我们这个时代与市场环境的角度,市场竞争环境的角度去思考薪酬问题。
如果说用一句话概括,这是一个“十倍数”变化的新经济时代。
那么,在这么一个时代,在这么一种新的市场竞争环境下,作为一个企业来讲,要能够在不同的市场竞争环境下,在新经济时代的环境条件下,薪酬体系呈现不同的政策。
第三,要从企业的发展阶段和企业的性质这个角度及其所从事的产业领域来思考企业薪酬的问题。
我们这个时代从人力资源管理这个角度,新经济时代的一个主题特征,就是说我们这个时代是一个人才主权时代,也是人才赢家通吃的时代。
人才主权:就是人才拥有了更多工作的选择权,工作选择的自主权,就业的选择权,人才不再是被动的适应企业的要求,它与企业之间是一种互动关系。
作为企业来讲,它要尊重人才,这种作为人力资本的主权要求。
人才赢家通吃:就是我们讲的一个企业人才越多,它的竞争能力越强;竞争能力越强,那么企业给人才所提供的机会和所能提供的待遇越高,更有能力吸纳一部分人才。
这就出现我们所讲的,企业人才越多,企业竞争力越强,企业越能吸纳人才,企业人才越少,竞争力越弱,也没有能力吸纳人才。
彭剑锋的人力资源战略规划
要点:
•战略牵引性。人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部 分,是为企业经营战略服务的,是企业为达成经营战略而确 定的人力资源政策与措施及系统解决方案,是企业人力资源 开发与管理工作的“龙头”或牵引,它决定着企业人力资源 各项管理活动的方向。
四、人力资源规划的依据
1、公司战略规划 企业的发展战略规划是制定企业人力资源规划的根本
依据,而支撑企业发展战略实施的核心人才队伍规划 是人力规划的重点。 2、集团管控模式 集团管控模式决定了总部管控的内容、范围与管理深 度,定位了集团的功能及价值创造方式,从而决定了 价值创造对人员能力与素质的要求,也决定了人力资 源规划的管理模式。 3、组织与职位体系 战略决定组织,依据组织要求构建职位体系,企业的 职类职种及职位决定了企业的人员数量、结构与质量 要求,从而决定了人力资源战略规划的内容。
3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问 题突出、基础条件不足:基础信息数据不全、没 有T0值;人力资源统计指标体系不完善,统计 数据不准确;企业内部缺乏统一的人力资源及相 关数据和信息建设标准,缺乏沟通和分享机制; 职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源 规划的基础条件不足。
4、人力资源战略规划的执行力不足;
人员数量规划方法
业务分析法
业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标,确定企业在未来一 定时期内的岗位人数。
历史业务数据
销售收入 销量 利润 市场占有率
回归分析方程 R2
回 归 分 析
企业短期、中 期、长期业务 发展目标数据
销 量
人员数量
假设: 手机全国去年每月平均销量 = 160,000台 预估明年销量增长 = 10% 手机全国明年目标每月平均销量 = 176,000台 销量与人员数量的回归分析方程 = 0.003574
彭剑锋《人力资源管理概论》读后感
彭剑锋《人力资源管理概论》读后感篇一彭剑锋《人力资源管理概论》读后感最近读了彭剑锋的《人力资源管理概论》这本书,哎呀,真的是让我感触颇多!说实话,一开始我觉得这种专业书籍可能会很枯燥,就像那些无聊的数学课一样,让人昏昏欲睡。
但没想到,读着读着,我居然被深深吸引了。
书里讲的那些关于人力资源管理的理论和方法,让我有种恍然大悟的感觉。
我就想啊,也许以前我们对人的管理都太简单粗暴了,没有真正去挖掘每个人的潜力。
这就好比我们在玩游戏的时候,只知道瞎打,却不懂得研究攻略,结果总是输得一塌糊涂。
不过,我也在想,这些理论真的能在实际工作中完全适用吗?可能在一些大企业里还行,但在那些小公司,也许就不太好使了。
毕竟,小公司的资源有限,哪能像大企业那样搞那么多复杂的管理流程呢?比如说招聘这一块,书里说要各种评估、筛选,但有时候我觉得,也许凭直觉招进来的人反而更靠谱呢?你说是不是很奇怪?还有绩效评估,真的能做到完全公平公正吗?我觉得可能很难吧。
但不管怎么说,这本书还是给了我很多启发,让我对人力资源管理有了全新的认识。
我觉得以后自己在工作中,可能会更加注重人的因素,不再只是把人当成工具,而是当成宝贵的资源去开发和利用。
总之,读这本书,就像打开了一扇新世界的大门,让我看到了人力资源管理的广阔天地。
但未来的路还很长,我还得继续摸索,谁知道会遇到什么难题呢?篇二彭剑锋《人力资源管理概论》读后感嘿,朋友们!我刚读完彭剑锋的《人力资源管理概论》,这感觉,真是一言难尽啊!刚翻开这本书的时候,我心里还犯嘀咕:“这能有啥意思?”可看着看着,我发现自己大错特错!这书里的内容,那叫一个精彩!彭剑锋老师把人力资源管理讲得那叫一个透彻,就好像给我这个迷糊的小脑袋瓜来了一场大清洗。
我突然明白了,原来招聘不只是简单地看简历、面试,这里面的门道可多着呢!比如要考察应聘者的综合素质、潜力,还要考虑团队的匹配度。
我就想,以前我找工作的时候,咋就没碰到这么专业的招聘流程呢?不过,读着读着,我也产生了一些疑问。
《战略人力资源管理》彭剑峰
与短期收入) 案例: 经营团队绩效管理系统设计(绩效指标、述职与述能、绩效管理
能力提升) 经营团队薪酬与激励设计(年薪、股票期权、MBO、个性化的全
面薪酬设计、非货币性激励)
精品课件
案例:
华为干部选拨的三维立体关系:由过去的业绩与品德二维转化为三维,即素 质、业绩与品德,明确了递推顺序;业绩是基本的门槛,是纳入干部考查视线的 先决必要条件,品德是排斥性条件,不好一定不行,在此情况下,素质是提拨的 依据,良好的素质是高绩效可持续保证的基础。
精品课件
讲师介绍
彭剑锋,中国人民大学教授、博导,华夏基石管理咨询集 团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理 咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长,北京 和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大 民营企业的董事长,又先后创办了我国本土两大咨询公司 和君创业及华夏基石管理咨询集团,同时又是中国人民大 学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域 均具有卓越建树。 2004年被亚太人力资源研究会(澳门 )及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中 国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物” 。
华为干部大会要点:一要全面准确认识和评价业绩,从关注短期业绩转向决 定市场长期发展的关键业绩,同时对管理者业绩要看与前任比,与自己上年度比 有多少进步,与业界最佳竞争对手比差距在哪里;二是要对品德的把握,强调主 管对下属品德的关注,主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握,要能给 出具体的评价,如对公司忠诚,不仅体现在大的方面,而且体现在当有人损害公 司利益时,能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识,对于中 高级干部来说,培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率,在实践中 通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯,要自我纠错,还要有反思习惯 ,对工作要时时反思。五是EMT成员(经营管理团队)宣言主要是品德方面内 容,做为中高级干部首先要忠于公司,忠诚于公司的理念和事业,将自己的事业 融入到公司的事业之中,不仅自己不参与公司以外的各种经济活动,而且要时刻 告诫和教育下属,见到有人损坏公司利益行为(包括信息安全、说怪话、用公司 资源从事私事等行为,要勇于站出来;其次,要有强烈的使命感,这是内在的自 我驱动力。公司强调干部要自我驱动,不停地跑,特别是高级干部物质待遇是有 保证了,仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西,但是可 以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性,要从公司整体战略 考虑,服从大局。实际工作中,部分主管有为难情绪,对一些关键事件(如专项 项目等),功利成分看得重,认为短期增不了多少销售额,不予重视。第四作为 干部要四海为家,服从组织安排,要形精成品课共件 识。
战略人力资源管理-专题五-彭剑锋
战略人力资源管理专题五人力资源战略规划问题的提出:why人力资源战略规划成为重中之重?服务发展,人才优先,使用为本,创新机制,高端引领,中国企业人力资源管理面临的战略性问题——人力资源战略意识与战略管理能力的提升人力资源管理的演进逻辑人事管理------人力资源专业职能管理------战略人力资源管理关注“事”以人力资本理论、行为科学等原理为基础:以技术性和模块化的发展和应用为主要特征,关注事也关注人以企业战略和竞争优势原理为基础,以人力资源管理如何系统支持企业的战略成功和竞争优势为核心命题:从组织视角关注人,制度与企业整体竞争优势的一体化中国企业人力资源管理进入一个战略管理时代:1.金融危机,经济衰退中,人力资源战略性配置问题与效率问题变得更为突出2.高资源成本与高劳动力成本条件下的企业人力资源战略新思维——从硬实力到软实力(人才,品牌,技术,卓越管理)3.人力资源管理从机会导向转向战略导向,将人力资源的战略意识有效转化为人力资源的战略管理能力,以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现4.集团组织与人力资源管控模式与企业发展战略脱节——基于战略的集团化组织于人力资源模式创新与战略绩效管理体系的建立5.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划的专业能力缺乏,人力资源战略规划的技术与方法滞后——制定具有操作性和执行性的人力资源规划人力资源战略规划难点:1.全球金融危机与经济衰退,市场环境不确定,企业经营战略与目标处于不断调变化人力资源战略规划的战略与目标导向不明确2.企业的业务发展与业务模式不断创新,组织与流程不算变革,基于业务发展与组织模式的科学,准确的人力资源预测更加困难3.企业多元的产业发展战略与集团化管理模式对人力资源战略规划提出不同要求,不同层次,不同类别的企业人力资源规划的具体内容和重点是什么?如何建立分层分类的人力资源规划系统?4.产业价值链上各业务模块的人员效率与人员配置标准不同,如何制定与业务模式和专业特点相适应的效率标准与人员配置标准(定员标准)?5.不同岗位的员工有不同的职业发展道路与培养周期,使人力资源的供给需求预测由不确定性6.定岗定编与效率监控问题如何监控公司HR使用效率,业务部门到底需要多少人?谈判,莫伊是应对业务部门人员需求的主要手段一、HR战略规划的概念,内容与功能(一)HRMS(HRM 战略)与SHRM(战略人力资源管理)概念与内涵互相联系又区别1.基本范畴一致2.前者强调战略含义,后者强调具体内容方面的构建。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_4
第十页,编辑于星期三:十六点 二十四分。
人力资源战略规划定义所包括的含义
组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中,使得 组织的战略目标也处于不断的调整之中,从而组织内部和外部的人力资源供 给与需求也处于不断变动之中,寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力 资源规划的基点,也是人力资源战略规划存在的必要条件。
营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领 导著称 公司的环境可吸引高科 技的员工、科学家或具 有创造力的人
结合了成本领先战略和 差异化战略、具有特定 的战略目标
招聘录用:
因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明 书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能
职能域 岗位 驱动因素 定额
Ⅱ
Ⅰ
Ⅲ
经营统计数据
企业发展特点 描述
不同阶段主业务 流程业务特点
组织结构设计
管理幅度
组织机构
企业内外部环境
方法一:比例关系 方法二:控制总人数 方法三:控制工资总额
主流程岗位编制
储备要求
辅助岗位编制
中高层管理人员编制 OBJECT
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第十八页,编辑于星期三:十六点 二十四分。
目标分解:部门 目标与个人目标 计划执行的监督 与控制
预测需求
雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量
行动方案
接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划
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第十四页,编辑于星期三:十六点 二十四分。
人力资源战略规划的价值
战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略,人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落
人力资源管理研究(彭剑锋)
第 6页
本讲主要内容
问题的提出
第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源
第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担 第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力 的途径与要点 第五节 人力资源管理的历史、现状和未来
它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。
同时,核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察 预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创 造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样 一种情形,即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工 作质量而发生改变 ——麦肯锡公司 企业核心能力就是无形资产,核心能力的内容包括技术、技
基于战略,系统思考
• 帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源 管理的同时,获得人力资源管理专业的系统知识与技能 • 从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资源管理系 统整合的发展策略
系统专题讲座的授课形式
• 问题提出—文献研究—系统思考框架—案例实证的研究与 讨论方式
ren
Copyright © 2006. All rights reserved.
Copyright © 2006. All rights reserved.
第17页
思考
如何经营人才?
员工是客户,要为客户持续提供人力资源产品与服务
实现对人才的分层分类管理,通过创新的人力资源产品与服 务,满足不同层次不同员工的需求
人力资源管理者要成为“工程师+销售员”,人力资源部门 是企业人力资源产品的研发设计机构 人力资源管理要从“行政-权力”驱动转向“客户-价值”驱动 企业管理以人为本,尊重人性,承认人的价值 贴近客户,有效沟通,人力资源管理要为员工创造价值,为 企业创造绩效 人才的价值增值与人力资本,企业人才成长与发展环境的优化 人才品牌价值与最佳雇主
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_4
企业编制设计的主要步骤
结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业 特点,判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特 点,并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。
依据组织的职能域,梳理组织设计中的关键职位和重点职 位,明确引起这些职位变动的驱动因素(即预测因子)和 劳动定额。
在假设技术条件不变的前提下,确保主流程关键职位 和重点职位的编制不变,而对辅助岗位的编制则采取 弹性设置。
人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的,当组织战略目标与经营方式发生 变化时,人力资源战略规划也随之发生变化。因此人力资源规划的过程是一个不 断调整的动态过程。
人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调 整、配置、补充的过程,而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。 在此过程中,必须有人力资源管理其他系统的支持和配合,才能保证适 时、适人、适岗。
5
第五页,编辑于星期三:十六点 二十四分。
【开篇案例】(续)
3. 分析:
很多企业都出现过这种情况,以前没觉得缺人是什么大事情,什么时候缺人了,什么 时候再去招聘,虽然招来的人不是十分满意,但对企业的发展也没什么大的影响,所 以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后,也只是每年年 初做人力资源定编计划,而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的 重视,认为中国人多的是,不可能缺人。造成这种现象的原因是:中国市场在90年代 以前处于机会主义时期,企业的成功往往不需要战略,抓机会、抓资源、抢速度、快 节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态,使它不需要对组织 的人力资源进行长远的规划,即使有战略,竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从 进行。因此企业并不需要人力资源规划。
人力资源管理概论彭剑锋(二)
人力资源管理概论彭剑锋(二)引言概述:人力资源管理是一个关于组织内部人力资源活动的管理学科,旨在有效地组织和开发人力资源以支持组织的目标。
本文将以彭剑锋的人力资源管理概论为基础,对人力资源管理的相关内容进行探讨和阐述。
正文内容:一、人力资源管理的基本概念1. 人力资源管理的定义和作用2. 人力资源管理的发展历程3. 人力资源管理的核心要素与流程4. 人力资源管理的关键特点与挑战5. 人力资源管理的关系与影响领域二、人力资源规划与招聘管理1. 人力资源规划的目标和方法2. 需求分析与人力资源需求预测3. 招聘渠道与招聘策略的选择4. 招聘流程与面试评估5. 招聘效果评估与后续管理三、员工绩效管理与激励机制1. 绩效管理的概念和目标2. 绩效评估与绩效考核标准3. 绩效反馈与改进措施4. 激励机制的设计与执行5. 员工发展和职业发展规划四、员工关系与劳动法管理1. 员工关系管理的目标和策略2. 员工沟通和参与机制3. 劳动法与劳动合同管理4. 纠纷处理与和谐稳定的维护5. 员工福利与福利政策的制定五、人力资源管理的战略与领导力1. 人力资源管理的战略定位与目标2. 人力资源战略与组织战略的一致性3. 领导力的重要性与发展4. 领导者在人力资源管理中的角色5. 领导力培养与团队建设总结:本文通过对彭剑锋的人力资源管理概论进行概述和阐述,探讨了人力资源管理的基本概念、人力资源规划与招聘管理、员工绩效管理与激励机制、员工关系与劳动法管理以及人力资源管理的战略与领导力等五个大点。
希望这些内容能够帮助读者更好地理解和应用人力资源管理的相关原理和技巧,提升组织的人力资源管理能力和绩效。
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理念依据
一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企 业家)的境界与追求,一个没有理念追求的、 没有文化的企业是不可能持续发展的。
使命:企业存在的理由和价值,即回答企业是什么。 愿景:企业渴求的未来状态,即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员 工关系的基本准则与是非标准。
紫星教育(在职教育,终生选择)
2、基于系统效率的困惑
●企业人员不断投入,但业绩并未相应提高。员 工创业激情衰竭,人均效率递减,人力资源 系统效率低
●问题导向与系统构建的矛盾
●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚,改革多 动症 ●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合? 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整 合?
绩效 管理
薪资 管理 福利 管理
4.监督协助各层主管实施绩效考核 5.对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6.绩效考核面谈 7.绩效考核的应用 8.考勤管理 1.市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2.利润分享、员工持股计划 3.激励、奖励计划 1.国家有关法律 2.福利计划:住房、医疗、假期、离退休 3.福利体系与后勤服务体系
第二单元:企业核心能力与人力资源
企业核心能力与人力资源的系统整合
规划
使命追求 战略 核心能力
“我们如何展 开竞争?”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务?”
组织 业务流 程
我们必须 在哪些方 面做的更 优秀?
核心人才
核心价值 观
组织的基 本原则与 价值取向 是什么?
核心专长与 的关键要 技能 素
5、企业冲突管理
紫星教育(在职教育,终生选择)
人力资源职能管理的功能模块
培训开发
培训开 发规划 培训开 发组织 实施 管理者 能力开 发和评 价 变革与 职业生 涯规划 1.目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2.规划草案、预算 1.教学方案、教材、师资 2.培训开发基地建设管理
3.培训效果评估
劳动 市场 研究
2.员工流动率、流动人员面谈
3.竞争性人才政策的制定 4.与人才中介机构的合作、人力资源外包
紫星教育(在职教育,终生选择)
人力资源职能管理的功能模块
绩效与报酬管理
1.建立员工分层、分类管理体系 2.建立企业职务、职能等级系列 3.建立企业价值评价体系,制定人事考核制度,建立考核标准指标
紫星教育(在职教育,终生选择)
可持续发展的现实依据——市场与客户 企业经营价值链
经营客户
企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现
员 工 满意
员工生产 率与素质
紫星教育(在职教育,终生选择)
要点2:人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力 拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力
竞争淘汰机制
紫星教育(在职教育,终生选择)
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能 够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标,提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此,牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:企业的 文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
管 理 类 管理支持类 营销类 技术类 作业类
职类 职种 资格 级别
行 政 管 理
管 理 工 程
财 经
人 力 资 源
IT 技 术
采 购
事 务
产 品 销 售
营 销 策 划
研 发
检 验
工 艺 技 术
工 程 技 术
维 修 技 工
操作 技工
通 用 技 工
辅 助 工
5级 4级 3级
2级
1级
紫星教育(在职教育,终生选择)
紫星教育(在职教育,终生选择)
要点4: 人力资源管理的最高境界是文化管理
他律管理到自律管理(自我开发与管理) 双重契约:通过劳动合同建立企业与员工的劳动契 约关系,通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.
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要点3:人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配(考核与薪酬)
企业人力资源价值链图
价值创造 价值评价 价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值,价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2: 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
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人力 资源 规划
人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
1.开辟招聘渠道,广纳人才,建立人才储备库 2.选择各类人员甄选工具量表 3.实施人员甄选录用程序,挑选所需的人才
甄选 录用
4.内部人才竞聘
5.人力资源管理信息系统 1.员工劳动契约管理与人员配置
人员 配臵
2.员工适岗率调查、互补性团队建设 3.工作轮换、内部人才流动 4.员工调入和调出手续 1.外部劳动力市场供给分析
工作 分析 与 素质 模型
1.组织设计与职务(岗位)系列确定(职类职种) 2.工作分析,编制职务说明书(职务与职务表),职种价值与职务 价值评价 3.分层分类的员工素质模型设计 4.员工素质模型库建设 1.根据企业发展战略、目标,预测人力资源需求与供给,企业人力 资源盘点 2.编制企业数量、结构调整、能力提升计划,核心人才队伍建设规 划 3.基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4.人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划
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人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制,不断推动 员工提升自己的能力和业绩,而且还必须有反向的竞争淘 汰机制,将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织 之外,同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现 对企业人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末 位淘汰制度。 (1)竞聘上岗制度 (2)末位淘汰制度 (3)人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度)
顾客在哪些方 面与员工有接 核心人才 触? 的素质模 “员工的行为 方式是否正确 型 ?”
人力资源
人力资源 实践
“我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践?” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工?”
执行
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人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
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资料共享中心(完全免费)
人力资源职能管理的功能模块
员工关系和沟通
员工 关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议
1、员工合理化建议与员工参与管理
员工沟 通与 参与 2、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设,企业内部知识与信息共享平台建设 1、企业并购重组与人力资源整合方案 组织变 革与员 工关系 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合
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第一单元:企业可持续发展与人力资源
企业生存与发展的 核心命题 ——可持续发展的依据—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户
赢得战略与 竞争优势 形成组织的 核心能力
客户忠诚
客户忠诚
为客户创造 独特价值
可持续发展的理念依据与现实依据
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战略性人力资源的 系统整合与管理
中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋 和君创业研究咨询有限公司总裁
资料共享中心(完全免费)
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问题的提出
1、基于战略的“郁闷” ●人力资源与人力资本的理念在天上飘,但人力
资源管理的机制与体制在地上爬,人力资源理念 与战略难以落地,人力资源的政策缺乏执行力。 员工执行力不足的郁闷 ●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任, 更是全体管理者乃至全体员工的责任,但管理者 和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 ●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争 力?不知从何入手,不知从何发力?
经营人才
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相关观点
视人才为客户,为核心人才提供面向客户的人力资源产
品与服务(个性化人力资源产品与服务) 经营人才与经营客户(深化关系与人才价值增值) 人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作(知识营销),人力资 源管理者是工程师+销售员(客户经理) 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理(人才的分层 分类管理模式)
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人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制,其本质是对员工的行为进行限定,使 其符合企业的发展要求的一种行为控制,它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心 的职业化行为评价体系 。 (1)以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 (2)以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 (3)员工基本行为规范与员工守则
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分层分类的人力资源管理实施
1、为员工提供多种职业发展通道