拉姆·查兰(Ram Charan),排名世界第一的管理咨询大师
论决策层与执行层
罗莎贝丝·摩丝·坎特论企业创新在一个创新型的企业中，管理员工就是给予员工发展的机会，并且对战略性的目标做出贡献。
那些授权创新以及涉及创新的员工会更满意自己的工作。
大师小传：罗莎贝丝·摩丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。
20 世纪80 年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。
著作有《变革大师》和《巨人学舞》，20 世纪90 年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。
IBM等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。
她现任哈佛商学院工商管理学教授。
芭芭拉·摩西丝论经理人的职业危机经理人遭遇的职业危机，常由外部事件引发，但内部因素同样需要重视。
因为这源于他们自身的进取心与潜在价值观之间的冲突。
克服危机需要付出艰辛的努力，需要经理人以更客观的眼光审视自我，重新评估自己的生活重点以及价值观，并做出一个可能完全改变自身事业与生活的抉择。
大师小传：芭芭拉·摩西丝（Barbara Moses），BBM人力资源顾问公司的总裁，被美国权威杂志《快速公司》（Fast Company）誉为"职业生涯规划大师"，也是现今有关工作职场议题最炙手可热的演说家和顾问。
芭芭拉·摩西丝发表了一系列有关职业生涯方面的著作，包括What Next? The Co mplete Guide to Taking Control of Your Working Life 、The Good News About Caree rs、How You'll Be Working in the Next Decade and Career Intelligence。
她撰写的职业规划手册Career Planning Workbook是一本畅销书，赢得全球2000多家企业100万人的青睐。
精选总结-《领导梯队_全力打造领导力驱动型公司》读书分享
在长期和短期之间寻找平衡点，并有 效地执行
保持与董事会密切沟通与协作 倾听各利益攸关方的意见
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减少领导者的精神压力 领导者的晋升速度比较合理 缩短了通常的领导人才成长为集团高管的
时间跨度。
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从本质上讲，这个模型反映了任何一个公 司的管理层级。
在小公司，首席执行官与大公司的事业部 总经理类似，部门总监常常被归类到公司 团队成员。
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领导技能
评估财务预算和人员配置战略规 划
教练辅导事业部经理 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核
心能力 发现和管理新的业务
时间管理
花大量时间和事业部班子成员沟 通
工作理念
开放和善于学习的思维 关注他人的成功，间接获得成功 重视选育事业部班子成员
时间管理
部门时间用在管理工作中
工作理念
重视管理工作，而不是亲 历亲为
通过他人完成任务
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领导技能
选拔人才担任一线经理 为一线经理分配管理工作 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 超越部门，全局性考虑问题，
有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力， 提升领导力；
时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何 高效工作；
全球顶尖管理大师名录
全球顶尖管理大师名录管理学家彼得·德鲁克-- 现代管理学之父伊戈尔·安索夫-- 战略管理之父迈克尔·波特-- 竞争战略之父，20世纪对全球经济影响力最大的3位人物之一马文·鲍尔-- 现代管理咨询之父麦肯锡咨询公司的创建人现代欧美企业经营哲学的领导者CEO的精神导师菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）；零缺陷之父、世界质量先生、伟大的管理思想家缺陷的提出者查尔斯·汉迪-- 艺术管理大师，工作场所变革的开拓者加里·哈默尔-- 世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人彼得·圣吉-- 学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一劳伦斯·彼得-- 美国着名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，教育哲学博士艾尔弗雷德·D·钱德勒-- 伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一艾德佳·沙因-- 企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人罗伯特·卡普兰-- 平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席大卫·诺顿-- 平衡计分卡的创始人平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO阿里·德赫斯-- “学习型组织”概念的首创者之一，长寿公司模式创造者布鲁斯·亨德森-- 波士顿咨询公司创始人波士顿矩阵、经验曲线、三四规则理论的提出者普拉哈拉德-- 核心竞争力理论的创始人之一，国际上公认的公司战略和跨国公司管理领域的专家威廉·爱德华兹·戴明-- 质量管理之父大前研一-- 日本战略之父大野耐一-- 着名的丰田生产方式的创始人，“日本复活之父”、“生产管理的教父”肯尼斯·布兰查德-- 管理寓言的鼻祖情景领导理论的创始人之一保罗·赫塞-- 全球着名领导力大师情境领导模型的始人美国领导力研究中心（CLS）创始人、主席罗伯特·布莱克-- 管理方格理论的创始人简·莫顿-- 管理方格理论的创始人道格拉斯·麦格雷戈-- 人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一戴维·尤里奇-- 人力资源管理的开拓者弗雷德里克·温斯洛·泰勒-- 科学管理之父威廉·大内-- Z理论创始人最早提出企业文化概念的人弗兰克·吉尔布雷斯-- 动作研究之父莉莲·吉尔布雷思-- 美国第一个获得心理学博士的妇女，“管理学的第一夫人”弗雷德里克·赫茨伯格-- 双因素理论的创始人弗雷德·卢桑斯-- 权变管理理论体系的建立者弗雷德·菲德勒-- 权变管理创始人琼·伍德沃德-- 英国女管理学家权变理论学派代表人物，公司生产过程类型的技术型模式开创者爱德华·劳勒-- 人力资源领域最具影响力人物期望激励理论提出者莱曼·波特-- 美国心理学家、行为学家、人力资源管理专家期望激励理论提出者维克托·弗鲁姆-- 期望理论的奠基人国际管理学界最具影响力的科学家之一玛丽·帕克·芙丽特-- 管理理论之母，管理预言家马克斯·韦伯-- 组织理论之父亨利·明茨伯格-- 经理角色学派创始人亨利·法约尔-- 现代经营管理之父约瑟夫·朱兰-- 世界着名的质量管理专家，举世公认的现代质量管理的领军人物，质量领域的“首席建筑师”亨利·劳伦斯·甘特-- 甘特图的发明者，人际关系理论的先驱者之一，科学管理的先驱者之一查尔斯·巴贝奇-- 科学管理的先驱者莫里斯·库克-- 科学管理的早期研究工作者之一，泰罗的亲密合作者卡尔·巴思-- 泰勒的嫡系追随者，科学管理的先驱者雨果·闵斯特伯格-- 工业心理学之父哈罗德·孔茨-- 管理过程学派的主要代表人物之一，现代管理理论的创始人之一海因茨·韦里克--SWOT矩阵的创始人，美国旧金山大学国际管理和行为科学教授威廉·纽曼-- 着名的战略管理研究大师美国管理学会前主席管理过程学派的代表人物之一哈林顿·埃默森-- “科学管理”理论的奠基人之一，传播效率主义的先驱者吉姆·柯林斯-- 着名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一詹姆斯·钱皮-- 流程再造的大师丹尼尔·戈尔曼-- 情商之父雷格·瑞文斯-- 行动学习法之父全球第一位艺术管理大师吉尔特·霍夫斯塔德-- 文化大师库尔特·勒温-- 场论的创始人，社会心理学的先驱，传播学研究中守门理论的创立者哈罗德·凯利-- 美国社会心理学家归因理论的发展者克里斯·祖克-- 世界最具影响力的十大管理大师之一，哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授克瑞斯·阿吉里斯-- 组织心理学与行为科学的先驱克莱顿·克里斯坦森-- 创新管理大师，1995年度麦肯锡奖得主肯尼思·安德鲁斯-- SWOT分析法的创始人罗莎贝斯·莫斯·坎特-- 授权和变革管理的先驱罗伯特·欧文-- 现代人事管理之父，人本管理的先驱拉姆·查兰-- 排名世界第一的管理咨询大师林德尔·厄威克-- 古典管理理论的集大成者梅雷迪思·贝尔宾-- 团队角色理论之父罗伯特·奎恩-- 竞争价值理论模型的提出者罗伯特·坦南鲍姆-- 美国着名企业管理学家，领导行为连续体理论的提出者沃伦·施密特-- 领导行为连续体理论的提出者迈克尔·哈默-- 企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一梅雷迪思·贝尔宾-- 团队角色理论之父诺尔·迪奇-- 世界知名的领导力变革专家，世界最有才华的十个管理大师之一欧内斯特·戴尔-- 经验主义学派的代表人物之一乔治·埃尔顿·梅奥-- 行为科学学派的创始人弗里茨·朱利斯·罗特利斯伯格-- 人际关系理论的创始人之一早期人际关系理论的归纳总结者切斯特·巴纳德-- 社会系统学派的创始人，现代管理理论之父伦西斯·利克特-- 支持关系理论的创始人罗伯特·沃特曼-- 美国管理学家，《追寻卓越》作者之一弗雷德·菲德勒-- 权变管理创始人美国当代着名心理学和管理专家卢瑟·古利克-- 美国着名的管理学家斯蒂芬·罗宾斯-- 组织行为学的权威，世界上管理学与组织行为学领域最畅销教材的作者斯蒂芬·科维-- 《时代》周刊25位最有影响力的美国人之一，最有影响力的高效率思想大师汤姆·彼得斯-- 享誉世界的经营管理大师，商界教皇，管理领袖中的领袖，后现代企业之父沃伦·本尼斯-- 组织发展理论创始人，领导学大师们的院长约翰·科特-- 领导变革之父野中郁次郎-- 知识创造理论之父，知识管理的拓荒者约翰·阿戴尔-- 世界上第一个领导力专业的教授，世界管理思想和实践作出最多贡献的40位人物之一詹姆斯·赫斯克特-- 哈佛商学院UPS基金企业物流教授，《公司文化与经营业绩》合着者之一斯塔西·亚当斯-- 美国管理心理学家、行为科学家公平理论的创始人戴维·麦克利兰-- 激励理论的巨匠斯金纳-- 新行为主义学习理论的创始人阿尔伯特·班杜拉-- 新行为主义的主要代表人物之一，社会学习理论的创始人，认知理论之父亚伯拉罕·马斯洛-- 需求层次理论创始人，人本主义心理学的主要创建者之一克雷顿·奥尔德弗-- ERG需要理论的创始人阿曼德·费根堡姆-- 全面质量控制之父比尔·史密斯-- 六西格玛之父菲利浦·克劳士比-- 零缺陷之父、世界质量先生、伟大的管理思想家石川馨-- QCC之父、日本式质量管理的集大成者田口玄一-- 享誉全球的质量大师，田口方法的创始人埃尔伍德·斯潘塞·伯法-- 管理科学学派的代表人物之一高登·唐诺森-- 世界最具影响力十大管理大师之一保罗·赫希-- 全球排名第一的凯洛格商学院管理学大师沃特·阿曼德·休哈特-- 统计质量控制(SQC) 之父斯坦利·西肖尔-- 现代管理学的大师之一，组织有效性评价标准的提出者弗里蒙特·卡斯特-- 着名的管理学家系统管理学派的主要代表人物克里斯托弗·A·巴特利特-- 国际企业领域里的泰斗苏曼特拉·戈沙尔-- 国际知名的管理学权威之一，对欧洲管理思想体系最有影响的人物之一曾仕强-- 中国式管理之父丹尼尔·雷恩-- 管理思想演变研究方面的权威陈明哲-- 美国管理学会战略分会主席拿破仑·希尔-- 世界上最伟大的励志成功大师安东尼·罗宾-- 当今世界第一名成功导师戴尔·卡耐基-- 20世纪最伟大的心灵导师丹尼斯·威特利-- 全美最杰出的演讲家和激励大师之一罗伯特·T·清崎-- 着名财商教育专家，理财的“金牌教练”、"百万富翁的教父"陈安之-- 信心和潜能的激发大师，世界华人成功学第一人营销学家大卫·艾克-- 品牌资产的鼻祖菲利普·科特勒-- 现代营销学之父杰罗姆·麦卡锡-- 4P理论的创始人，二十世纪着名的营销学大师杰克·特劳特-- 定位之父，全球最顶尖的营销战略家凯文·莱恩·凯勒-- 公认的对营销沟通与战略品牌管理进行综合研究的国际先趋者之一莱斯特·伟门-- 直效行销之父斯蒂芬·布朗-- 着名的营销学家唐·E·舒尔茨-- 整合营销传播之父，世界最着名的营销大师之一西奥多·莱维特-- 现代营销学的奠基人之一，营销的营销者阿尔·里斯-- 定位理论的创始人，享誉世界的美国营销大师，20世纪100个最有影响力的公关人物之一广告大师大卫·奥格威-- 广告之父，奥美广告公司的创始人，品牌形象理论的提出者吉田秀雄-- 广告鬼才，本广告经营管理大家克劳蒂·哈普金斯-- 科学广告实务的启蒙者。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
拉姆·查兰：CHRO新角色如何成为价值创造者？
拉姆·查兰：CHRO新角色如何成为价值创造者？全球最具影响力的管理咨询大师拉姆查兰(Ram Charan)于8月3日出席了主题为《移动互联时代——如何破解移动互联人才困局》的人才经济论坛2015，由《哈佛商业评论》中文版在北京举办。
拉姆·查兰就《CHRO新角色：从决策辅助者到决策制定者》主题进行了精彩演讲。
他提出CEO必须重新定义CHRO的工作内容，让CHRO成为和CFO一样的价值创造者。
CHRO：Chief HumanResource Officer，即首席人力资源官，大家常见的是CHO，公司人力资源一把手。
“拉姆·查兰演讲”拉姆· 查兰当代最具影响力的管理咨询大师。
代表性著作有《执行》《领导梯队》等。
大家下午好，非常感谢大家远道而来。
看到台下坐着很多年轻人，希望我们在座年轻人都有一个很大的梦想，将来成为企业的CEO，成为企业的CHRO。
是什么支撑了一个大国的崛起？不是别的，就是人才。
那么怎么样才能培养年轻人，什么样才能够支持年轻人的成长，这就是一个国家的领导力。
我哈佛毕业之后留校任教，首先从企业战略开始教起的。
因为在哈佛教书，教的非常好，所以有企业请我在企业做一些咨询，看他们企业战略做得怎么样，在我很忙一年里，跟50家企业进行战略咨询，我看到这些战略规划都非常好，但是很多都没有成功。
▽企业战略规划为什么失败？在很多企业做战略规划的时候，都会从竞争优势去出发，想我们竞争优势到底是什么，规模也好，品牌也好。
这样的做法50年前到现在很多企业都没有改变。
这个在很多商学院里面也都是那么教的，这些伟大的企业就用这样的思维去构想自己的战略，但是会发现慢慢出了问题。
1企业竞争靠的是人故事一：IBM的命运被四个人逆转那个时代非常经典的案例就是IBM，91、92、93年IBM陷入严重的危机，甚至公司的现金流都出现了状况。
当时我是IBM一个董事会成员的高管教练。
在93年，IBM做了一项重要的人事调整，有一位新来的人在他刚加入公司那一年里，改变了三个重要的岗位。
拉姆·查兰：催化剂式的管理咨询者(职场经验)
拉姆·查兰: 催化剂式的管理咨询者(职场经验)恐怕这个世界上不会有第二个像拉姆·查兰这样怪异的管理咨询师了。
作为世界知名的咨询名家, 他没有结婚, 没有固定住所, 没有任何既定的个人目标, 在飞机上度过了他的多数时间, 用“随波逐流”来形容他毫不过分。
但是, 他又确确实实是管理咨询的翘首, 类似于通用电气和杜邦这样的公司, 都从他的咨询中获益, 许多著名的CEO, 都对他刮目相待。
也许, 揭开查兰的怪异之谜, 能够使人们对管理咨询业产生更深刻的认识。
从泰罗创立科学管理开始, 管理咨询就变成了与工商业共生的一个行业。
作为管理咨询师, 首先需要的是推销自己。
如果不能让企业客户接受自己, 那么, 即使你有天大的本事, 满腹经纶, 你也无从施展。
所以, 管理咨询师吸引客户的招数五花八门。
提出流程再造理论的哈默（MichaelHammer）, 号称自己的理论对于企业来说同亚当·斯密的理论同等重要, 而且会取代斯密的理论；提出“第五项修炼”的圣吉（PeterM.Senge）, 也号称自己是要“为人类找出一条新路”；提出情境领导模式的赫塞（PaulHersey）, 干脆把“情境领导”注册为自己的独有商标；而写出《一分钟经理》的布兰查德（KenBlanchard）, 则以简便易学作为吸引客户的策略。
等而下之的咨询师, 甚至会向客户做出扩大市场份额、增加利润甚至轻易实现利润翻番等等具体承诺。
类似的做法, 固然能扩大影响, 但也极容易败坏名头。
正因为管理咨询业鱼龙混杂, 那些学院派的理论大师往往看不起他们。
在他们眼里, 管理咨询师多数走的不是正道。
号称有灵丹妙药的大仙, 多半卖的是狗皮膏药。
所以, 在正宗的管理理论界, 咨询大师多半搭不上话。
而在企业经营界, 理论大师多半受到冷遇。
名头极大的德鲁克, 在学院派理论家那儿面对的是一种客客气气的淡漠, 这与他以咨询为业关系极大；而因决策理论得过诺贝尔经济学奖的西蒙, 在咨询师那儿则很少被提起, 不外乎是因为西蒙的理论产生不了眼花缭乱的现实效应。
管理学大师拉姆·查兰，企业应为员工赋能，35条深度思考值得收藏
管理学大师拉姆·查兰，企业应为员工赋能，35条深度思考值得收藏在人力资源领域有两位顶尖的大师，其中一位的名字就是拉姆·查兰。
与此同时，拉姆·查兰也是管理学的大师。
其实提到管理学，一定避开有着“管理学之父”的称号的彼得德鲁克的名字。
而拉姆·查兰则被誉为是“当代德鲁克”。
足以见得这位拉姆·查兰在管理学领域的超高成就。
作为管理学大师，也是全球知名的商业顾问，拉姆·查兰曾服务过许多世界一流企业、其中不乏超级大型企业比如通用电气、KLM、3M等等。
《纽约时报》曾称查兰是“美国商业传奇”。
而杰克·韦尔奇称查兰“有一种罕见的能力，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人”。
毫无疑问，我们可以在拉姆·查兰的身上学到太多太多的东西！正如巴菲特的黄金搭档查理芒格说的那样，向高手学习才是聪明人的做法！今天就为大家分享这位管理学大师拉姆·查兰在各种公开场合下发表过的35条深度思考，这些蕴藏在他的深度思考背后的，其实是他在过去几十年时间里的研究与总结。
千字长文值得收藏！1、积极拥抱变化！2、雇佣比自己更优秀的人才！3、让不确定性成为我们的朋友。
4、一定要持续学习提升自己！5、人，一定先于企业战略。
6、管理就是实践。
7、主动出击，变中求胜。
8、为每个人赋能变得格外重要！9、对自己有所要求非常重要。
10、你要找到这个人本身的潜能，并帮他实现潜能，让他真正成长为人才。
11、改变世界靠人，这个人可以是你。
12、个体解放要不断突破与探索。
13、普通人和高手最大的区别就是成长速度！14、试着问自己这个问题：大家是否每3年都能使自己的能力翻倍？15、不是贫穷限制了你的想象力，而是你懒得想。
拉姆·查兰阿米巴经营学堂16、在合适的岗位上放上合适的人。
17、打开视野，放眼全球，有全球的大格局观。
18、这个世界从来都不缺乏人才，但是需要企业去发现每个人的天赋并加以塑造和培养！19、只要你想有这样的创造力，就有机会做出无限的可能。
拉姆·查兰《高管路径》
“首席执行官基因”
最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基 因”： • 一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌， 并用最浅显易懂的语言表述出来；
• 二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；
• 三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察 看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解 决方案。
轮岗培养模式的运作机制
1. 不断调整识别领导人才的标准和方法，以适应外部环境变化带来 的人才需求的改变。
如何辨识有领导潜质的人才（一）
通过观察他们的决策方式、行动方式以及行为方式进行识别： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？ 他的成就感源于何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人，与
人协作共同完成？
他对个人专长之外的议题是否有兴趣？（是否有兴趣讨论自己不擅长） 他是否具有商业头脑，懂得如何提升公司盈利？ 他是否准确理解直接领导对他的胜任力要求？ 他如何保证自己持续学习，不断成长？ 他的工作业绩如何，是否非常优秀？
• 岗位锻炼
• 领导反馈
• 自我修正
• 重复实践
领导人才培养的错误理念
1. 没有意识到公司中只有少部分人真正具有成为高级领导人的潜质。 2. 没能让现任领导人认识到，识别及培养有潜质的领导人才也是自己的重要职责。 3. 让基层主管负责尽早识别及培养有潜质的领导人才，而这些基层领导对此并不 擅长。
4. 对敷衍了事的、走过场式的“绩效考核”作为指导有潜质的领导人才、规划他 们职业发展的主要机制。
年 龄 25
高科技创业企业 联合创始人
•创建组织基础构架 •构建文化与价值观 •构思与形成商业模式 •以有限资源，克服重重障碍 时间
读书笔记《CEO说》：人人都应该像企业家一样思考
读书笔记《CEO说》：人人都应该像企业家一样思考《CEO说》：人人都应该像企业家一样思考《CEO说》的作者是排名世界第一的咨询大师拉姆·查兰。
拉姆·查兰的咨询生涯长达40多年，不仅执教于哈佛、沃顿这样的顶尖商学院，而且长期服务世界级企业，比如通用电气、杜邦公司、福特汽车、英特尔等，在业界和学界备受推崇。
这本书总共讲了两个问题：CEO有哪些商业智慧？他们如何运用这些智慧？拉姆·查兰的逻辑很简单：先学会正确的思考，再开展正确的行动。
CEO有哪些商业智慧？拉姆·查兰认为，了解商业运作的规律，掌握六个词就够了，分别是：现金流、资产收益率、利润、周转率、业务增长和顾客。
现金流是商业的第一要素。
公司必须时刻关注两个问题：现金从哪里来到哪里去了？现金流是净流入还是净流出？利润是了解公司商业能力的关键指标之一。
利润有两种算法，一种是毛利，等于销售收入减掉制造费用和销售费用。
一种是净利，是用毛利再扣除利息、税费和其他费用。
用利润除以销售收入，就是利润率。
拉姆·查兰更看重毛利。
周转率是挣钱的另一个重要维度。
通常有两个周转率，一个是资产周转率，一个是存货周转率。
资产周转率的计算方法是，总销售收入除以总资产。
存货周转率的计算方法是，销售成本除以平均存货。
两种周转率反映的都是一段时间内卖货的速度，周转率的数值越大越好。
资产收益率的计算方法是用净利润除以资产。
资产收益率衡量的是，投入有多少回报。
它其实与前面的概念相关联的，可能你已经发现了，资产收益率就等于利润率乘以资产周转率。
利润率越高，周转越快，资产收益率就越高，投入回报就越大。
第五个词是业务增长。
它是上面所有指标的核心。
业务不增长或者负增长，收入将减少，公司首先失去客户和市场，继而开始瘦身，削减业务，裁员，甚至破产退市。
第六个词是顾客。
如果没有顾客的满意，公司难以兴旺发达，甚至难以存活，这是一个普遍适用的真理。
从顾客视角理解业务，是业务增长的关键步骤。
【读书笔记】《领导梯队》
时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 工作理念 开放和善于学习的思维、关注他人的成功、重视选育事业部班子成员 领导技能 善于平衡短期与长期利益、实现可持续发展、设定公司发展方向、培训公司的软实力、激
发全体员工的潜能、确保执行到位、管理全球化背景下的公司
领导梯队
全面打造领导力驱动型公司
拉姆·查兰 (Ram Charan) 斯蒂芬·德罗特 (Stephen Drotter) 詹姆斯·诺埃尔 (James Noel)
关于作者
拉姆·查兰(Ram Charan) 排名世界第一的管理咨询大师 他没有自己的网站 没有自我宣传的包装 他的业务和声望都来自口碑 了解他的同行这样评价他： "他是印度的传奇人物，做顾问就是他的一生。"
大部分公司领导力问题的根源
公司过于注重管 理岗位的财务考
核指标
财务指标
领导技能 时间管理能力
工作理念
管理者从不关心下属的工 作理念是什么以及这些理 念与他的工作是否匹配
领导力发展的六个阶段
5 事业部总经理
（管理事业部）
6 集团高管
（管理业务群组）
7 业务战略规划、管理不同职能部门、熟练地与各方面的人共同工作、敏锐地意识到部
门利益点、有效沟通、兼顾长远目标与近期目标的平衡、对支持性部门的欣赏和支持
时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 工作理念 从赢利的角度考虑问题、从长远的角度考虑问题 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划、教练辅导事业部（副）总经理、评估业务的投资组
领导技能 工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导/绩效评估
时间管理 从自己做事转变为带队伍做事；把越来越多的时间用于管理
本周荐书拉姆?查兰《高管路径：卓越领导者的成长模式》
本周荐书拉姆•查兰《高管路径：卓越领导者的成长模式》关于本书：基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。
“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。
关于作者：拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。
在过去35年，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。
拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
阅读笔记之前，请先思考：任何一位有才华的年轻职场人，无不期待自己得到贵人指点相助，以最高速度在职业竞技场一路狂飙猛进。
然而，“世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。
企业如何在'招兵买马'中做好伯乐的角色，发现和培养更多的千里马呢？一、轮岗培养模式的核心理念轮岗培养模式的核心理念是同心圆学习模式（concentric learning），我们可以把有领导潜质的人才的职业发展看成是一个系列的同心圆，圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。
如果领导人才能够战胜挑战在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。
通过给每一位有领导潜质的人才量身定制其培养路径和工作岗位(即同心圆学习模式)，有针对性地历练其领导能力，考验其领导潜能，促进他们的快速成长。
每个岗位的顺序、时间及工作内容都至关重要，必须精心规划。
如果他们还能得到及时、明确并有建设性的高人指点，他们的历练会更有效，他们的成长会更迅速。
读书笔记《CEO说》：人人都应该像企业家一样思考
《CEO说》：人人都应该像企业家一样思考《CEO说》的作者是排名世界第一的咨询大师拉姆·查兰。
拉姆·查兰的咨询生涯长达40多年，不仅执教于哈佛、沃顿这样的顶尖商学院，而且长期服务世界级企业，比如通用电气、杜邦公司、福特汽车、英特尔等，在业界和学界备受推崇。
这本书总共讲了两个问题：CEO有哪些商业智慧？他们如何运用这些智慧？拉姆·查兰的逻辑很简单：先学会正确的思考，再开展正确的行动。
CEO有哪些商业智慧？拉姆·查兰认为，了解商业运作的规律，掌握六个词就够了，分别是：现金流、资产收益率、利润、周转率、业务增长和顾客。
现金流是商业的第一要素。
公司必须时刻关注两个问题：现金从哪里来到哪里去了？现金流是净流入还是净流出？利润是了解公司商业能力的关键指标之一。
利润有两种算法，一种是毛利，等于销售收入减掉制造费用和销售费用。
一种是净利，是用毛利再扣除利息、税费和其他费用。
用利润除以销售收入，就是利润率。
拉姆·查兰更看重毛利。
周转率是挣钱的另一个重要维度。
通常有两个周转率，一个是资产周转率，一个是存货周转率。
资产周转率的计算方法是，总销售收入除以总资产。
存货周转率的计算方法是，销售成本除以平均存货。
两种周转率反映的都是一段时间内卖货的速度，周转率的数值越大越好。
资产收益率的计算方法是用净利润除以资产。
资产收益率衡量的是，投入有多少回报。
它其实与前面的概念相关联的，可能你已经发现了，资产收益率就等于利润率乘以资产周转率。
利润率越高，周转越快，资产收益率就越高，投入回报就越大。
第五个词是业务增长。
它是上面所有指标的核心。
业务不增长或者负增长，收入将减少，公司首先失去客户和市场，继而开始瘦身，削减业务，裁员，甚至破产退市。
第六个词是顾客。
如果没有顾客的满意，公司难以兴旺发达，甚至难以存活，这是一个普遍适用的真理。
从顾客视角理解业务，是业务增长的关键步骤。
拉姆·查兰说：顾客需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须提供他们真正需要和希望得到的东西，这是一个常识。
拉姆·查兰六阶段领导力发展模型
作者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。
代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。
导言：领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。
如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。
作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。
员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：1.把下属提出的问题当成是障碍；2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；第二阶段转型从管理他人到管理经理人员在第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
拉姆.查兰经典著作
任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。 领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况 进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。 针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体 业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书 揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级 的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。更进一步来讲，为了使下级领导者及员工有 所建树，上级领导者需要放手，向下传递工作，向下转移下级所需要的权力和资源，以使他们获得成 功。 本书所采用的框架，不仅容易理解，而且简单实用，该框架强调了3项非常关键的业务需求： 我们经常听到企业家要求下属：“你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头 脑。”而在现实中，各级经理人员往往是“竖井思维”，“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有 效的协同，创造很大的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个 共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“ 常见病”。 我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家：“这个人非常有生意头脑”。你是否注意过，那些 世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用 在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内 容都在发生根本性的改变，企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。 企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的 传统模式，常常缺乏系统性和完整性。《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》有 效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电 众所周知，企业的“执行”体系建设包括三个层次，企业层次、部门层次和个人层次，《执行： 如何完成任务的学问（白金版）》重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的 执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。 《执行：如何完成任务的学问（白金版）》通过对大量著名企业的成功与失败的研究，提出了企 业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括： “执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”！是战略实施中不可或缺的一环， 是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。 《游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长（珍藏版）》的内容是通过“创新”重振“ 百年老店”：长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、柯达、惠普、丰田等长寿公司都曾 经历危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的“大企业病”。伟大的公司之所以伟大，不在于 他们是否面临困境，而在于他们面临困境时的勇气和创新。 雷富礼先生和查兰先生联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家“百年老店”在面临业务停滞 时刻的“创新重振”故事，与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》有异曲同工之妙。在 中国制造升级转型的关键时刻，宝洁公司这家“百年老店”通过管理创新实现业务重振的经典案例， 对于我们完整理解“创新”的理论和实践，具有突出的价值。 创新重振的核心要素： 当今组织*大的危机，就是领导力出了问题。首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往 重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。查兰在这本书中指出，传统的领 导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的 领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团和德事 隆等世界500强企业的观察，查兰提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。 这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化， 通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学 ”和快速成长。 ★并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导 人才的关键一步。 ★领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新
一文读懂管理大师拉姆·查兰的商业智慧
一文读懂管理大师拉姆·查兰的商业智慧“他能从毫无意义的现象中提取价值，然后以悄然无声但非常高效的方式将其传递给他人。
”——GE前董事长杰克·韦尔奇拉姆·查兰是全球知名的商业顾问、作家和演讲人，在过去35年中曾服务过许多世界一流企业、首席执行官和董事会。
与他合作过的企业包括GE、MeadWestvaco、美国银行、杜邦、Novartis、EMC、3M、Verizon、Aditya Birla Group、Tata Group、GMR、Max Group、Yildiz Holdings和Grupo RBS。
他为企业的管理咨询费高达数百万美元。
面对当今快速变化的商业环境，他的特点是能迅速简化并确定核心问题。
他出版过多部作品，在顶级商业刊物中发表过不少文章，这些作品和文章中提出的解决方案不但非常实用而且高度可行，能有效指导你的商业管理。
以下是拉姆·查兰的核心观点：1 领导梯队曾经听一位做老板的朋友抱怨：他公司有一位非常能干的销售员，业绩一直遥遥领先于其他同事，因此朋友就把他提拔成了销售主管。
但事与愿违，提拔后的销售主管，不但没能把整体的销售带上去，反而陷入了与同事的无休止争执当中，他自己的业绩也受到不小的影响。
无奈只好又把他降为销售员，结果他的业绩又很快恢复。
这种现象的产生源于这样的判断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。
正是因为这种想当然的判断，导致很多公司都存在把人员错误配置的问题。
而更重要的是，这样的问题使公司运转不畅，最后导致危机重重。
全球最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰在《领导梯队》给出了自己的答案。
他认为，问题的关键在于公司要有“领导梯队”的概念，对人才的培养和选拔应该是一个系统的体系化过程，而非单纯某个人、某个部门的工作，传统选用人才所出现的问题几乎都是忽略公司整体环境所造成的。
结合对通过电气等大型企业的观察，拉姆·查兰在书中总结了领导力发展的六个阶段，从而描述出一条从普通员工到首席执行官的上升路径：1.从管理自我到管理他人2.从管理他人到管理经理人员3.从管理经理人到管理职能部门4.从管理职能部门到事业部总经理5.从事业部总经理到集团高管6.从集团高管到首席执行官他不无洞见地指出，虽然每一个层级的晋升都不可同日而语，但其中存在着共性，即都必须在以下三个方面实现转型：1.领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力。
读《人才管理大师》有感
读《人才管理大师》有感读《人才管理大师》有感在比尔.康迪纳(通用电气前高级人力资源副总裁)与拉姆.查兰(全球排名第一的管理咨询大师)合著的《人才管理大师》一书中，有概括的总结出选拔管理人才的5个关键行为。
下面是相关的读后感，希望对你有帮助。
读《人才管理大师》有感【篇一】如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标(事实的确如此)，那么如何准确地判断天生的人才?如何了解各类人才的独特品质?如何培养人才?如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准?——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标。
人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。
企业的成功源于人才，因为他们能够着眼全球，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。
读《人才管理大师》有感【篇二】《人才管理大师》一书的两位作者都是人力资源和领导力领域的泰斗级人物：康纳狄是GE高级副总裁，为GE服役40余年，长期主管人力资源工作，与杰克•韦尔奇和伊梅尔特并肩战斗多年，建立和完善了通用电气的人力资源体系和领导梯队建设体系，是世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一。
拉姆·查兰博士是杰克·韦尔奇最为推崇的世界知名的管理咨询大师，长期为杰克•韦尔奇等世界500强CEO提供咨询和教练服务，近距离观察和培养大量卓越企业的各级领导人才，积累了大量丰富的实践经验，他在《领导梯队》《高管路径》和《执行》等著作中多次阐述了领导人才培养的系统方法，对企业界影响深远。
两位大师深入分析了9家世界级卓越企业人才管理的最佳实践，包括通用电气、宝洁、诺华制药、安捷伦科技、固特异、联合信贷、LG等，揭示了人才管理的“真经”。
所谓“人才管理大师”，既是指企业的CEO，也是指整个企业。
“人才管理大师”的七项工作法则是：1. CEO高度重视和亲自参与，创建一种适合人才成长的环境;2. 善于评鉴人才，培养精英人才;3. 树立和强化正确的人才理念;4. 营造信任和坦诚沟通的文化氛围;5. 建立严格的人才评估制度;6. 与人力资源部建立伙伴关系;7. 不断学习，持续改进。
拉姆查兰模型——领导力发展的六个阶段
拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今）：男，国籍：美国，是当代最具影响力的管理咨询大师。
代表性客户：通用电气（GE）、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等。
变化•企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长要求•企业想要成功，就必要在各个领导层拥有出色的领导问题•企业内部培养领导人才缺乏系统性和完整性现象•领导梯队建设缺少有效方法并存在四大问题：临时抱佛脚、无从下手、拔苗助长、重事轻人时间管理重新配置时间精力资源，决定如何高效工作领导技能培养胜任新职务需要的新能力，提升领导力工作理念更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点领导力转型的三大核心首席执行官（从战略到使命）集团高管（从全责到战略）事业部总经理（从协调到全责）事业部副总经理（从用人到协调）部门总监（从带人到用人）一线经理（从做事到带人）领导力发展的六个阶段馬第一阶段：一线经理从做事到带人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念重视管理工作而不是亲力亲为通过他人完成任务领导技能工作计划知人善用分配任务激励员工教练辅导绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上一线经理专线所遇到的挑战忽略与直接下属沟通的重要性不愿意花时间去倾听下属的意见仍按以往的工作套路完成工作直接帮下属完成工作，事必躬亲无法提高下属胜任力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官无法提高下属胜任力u 把下属提出的问题当作是障碍u 补救下属工作失误，而非教会其如何正确完成挑战性工作u 拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败u 没有给予足够支持和建立员工的文化价值观一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官让初任经理清楚的知道新岗位的要求，并未转型提供必要的培训明确要求确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么确认困难定期提供反馈和教练辅导，如果遇到苦难就采取措施帮助他们解决定期辅导直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型炮第二阶段：部门总监从带人到用人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念管理工作比个人贡献重要重视其他部门价值和公司整体利益领导技能选择人才担任一线经理为一线经理分配管理工作教练辅导评估一线经理的进步超越部门，全局性考虑污染难题，有效协作时间管理部分时间用在管理工作上一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官•部门总监往往负责公司人员最集中的部门人员多•部门总监完成绝大部分生产性任务，该结果直接与公司的产品与服务紧密相连关联紧•部门总监的工作质量和工作效率很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势决定性部门总监的工作特点清晰知晓自身工作的关键性意识到管理员工和管理经理人员的差别建立合适的目标和标准一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官关键差别标准如何帮助部门总监实现领导力转型一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官定量工作效率提高的程度教练辅导的频率和效果提升和为其他部门输送一线经理的人数工作中的团队合作和新领域的团队合作新人一线经理的成功率工作质量提高的幅度定性明确所有标准中，最重要的是培养一线经理部门总监必须有全局战略，并将高层战略向下属传达解释，帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者目标和标准車第三阶段：事业部副总经理从用人到协调一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念大局意识长远思考开阔视野重视未知领域领导技能新的、高超的沟通技巧制定业务战略实施计划与其他部门协作，兼顾多部门利益需求协作的同时争夺资源时间管理花时间学习本专业以外的知识一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官五大关键要求成熟度拥有战略思维制定职能战略管理整个职能部门综合学习能力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官专注只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物难点无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低谷不熟悉的领域价值成熟度一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官拥有战略思维明白其他领域的职责和对公司的贡献明白对公司有贡献领域与自身职能之间的相互影响战略要素战略目标：人们在行动之前就已经确定的行动结束时的预期结果，代表这种结果的是相关战略要素的组合格局及其数量程度战略灵敏度：衡量实施战略的主体对各个战略要素对变化的反应速度的指标。
拉姆查兰简介
拉姆･查兰主要著作
1. 《引领转型》 9. 《成功领导者的八项核心能力》 10. 《全球重心转移》
2. 《执行》
3. 《领导梯队》 4. 《高管路径》 5. 《游戏颠覆者》 6. 《CEO说》 7. 《逆转力》 8. 《人才管理大师》
11. 《转型》
12. 《高效董事会》 13. 《持续增长》
14. 《增长力》
拉姆·查兰
查兰有一种从无用 信息中提炼出有用 信息的罕见能力， Байду номын сангаас以温和有效的方 式将信息传递给他 人，而且不会打击 别人的信心。 --杰克·韦尔奇
《游戏颠覆者》一书。
曾服务过的客户包括：通用电气、福特汽车、杜邦、美国银行、诺华、3M、 Verizon、EMC等。服务过的中国企业包括海尔、东航、中兴、等。管理大师 拉姆·查兰简介
拉姆·查兰个人介绍
拉姆·查兰( Ram Charan，1939-)，世界“十大管理大师“之一（与彼得·德鲁克
、彼得·圣吉同时入选）、资深CEO及高管教练，被誉为“当代德鲁克”。 40多年来，查兰博士曾执教哈佛商学院、沃顿商学院、西北大学凯洛格商学院和通 用电气“杰克·韦尔奇领导力发展中心”，多次获得最佳教师荣誉称号。 • 作为最卓越的管理咨询师之一，拉姆·查兰为“财富500强”公司及其CEO提供管
15. 《客户希望你知道的》
理咨询服务和教练辅导长达40余年，是杰克·韦尔奇及杰夫·伊梅尔特最推崇的管
理咨询大师。在伊梅尔特继任后，他邀请拉姆·查兰设计并执行了著名的LIG转型项 目（此项目也被写入了2007年通用电气的年报）。查兰在此课程中也担任重要的外 部讲师职责。 • 除此之外，这位世界第一的管理咨询大师与联合信号公司、霍尼维尔公司CEO拉里 ·博西迪共同工作中，帮助其解决诸多战略执行中的问题，两人合著《执行》与《 转型—用对策略，做对事》。 • 他也协助宝洁公司CEO雷富礼重塑了宝洁的创新管理体系，该体系集成了创新理念 、文化氛围、流程和机制等，让宝洁踏上快速增长快车道，随后他与雷富礼合著了
他是世界500强企业的终极智囊，他79岁高龄，却依旧不停歇
他是世界500强企业的终极智囊，他79岁高龄，却依旧不停歇在过去的50年中，拉姆·查兰曾为通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔、花旗集团等数十家世界500强企业的高管顾问，是当代最具影响力的管理咨询大师，也被企业家称为“终极智囊”。
“随着职位越升越高，有些身居高位的领导者对客户需求的理解、对客户体验的把握，已经相当生疏了。
”这是中国著名的企业文化与战略专家陈春花在新书中谈到企业管理时，对于拉姆·查兰观点的引用。
拉姆·查兰这个名字对于大多数人来说可能都很陌生，但他却在国内外都备受企业家推崇。
这位被誉为“当代德鲁克”的管理咨询大师是谁？出生于印度小镇的他又有怎样的传奇人生呢？1939年，拉姆·查兰出生在印度北部德里附近的一个小镇，但小镇的名字却被严格保密，因为查兰的亲戚至今仍住在那里，他担心他们会遭到绑架。
而如今广为流传的“拉姆·查兰”这个名字，也并非他原本的名字。
拉姆·查兰并非姓查兰，名拉姆，而是叫拉姆查兰。
将名字拆分为两部分，源于他早年出国的一次尴尬经历。
当年，刚刚从当地的贝拿勒斯大学工程专业毕业的他，受邀参加了一次去往澳洲的工作交换。
在办理签证时，需要在表格上分别填写姓和名，但像大多数偏远地区的印度人一样，查兰不曾使用家庭姓氏。
因此他干脆将名字一拆为二，变成了拉姆·查兰。
和他名字由来的故事一样，拉姆·查兰的一生也颇具传奇色彩。
像大多数印度人相同，拉姆·查兰出生在一个大家庭里。
他们一家九口人和叔叔一家八口人共同住在一栋两层的小楼里，“而且后来还要腾出地方来养牛。
”拉姆·查兰的童年生活里没有电，没有供水管道。
每天晚上，他和兄弟姐妹要在油灯下，挤在地板上写作业。
在印度独立斗争期间，在查兰老家所在的城市里，印度教徒和穆斯林教徒之间发生了激烈的冲突。
他记得自己七岁那年，目睹了父亲和叔叔共同经营的布匹店被熊熊大火所毁掉。
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2011-02-02 16:47:31 作者：互联网来源：互联网
拉姆·查兰(Ram Charan)，排名世界第一的管理咨询大师，专为“财富500强”的CEO和高级执行官提供管理咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦等等。
作为世界上最有拉姆·查兰(Ram Charan)，
排名世界第一的管理咨询大师
声望的管理顾问之一，拉姆·查兰的观点具有很强的实
拉姆·查兰(Ram Charan)，排名世界第一的管理咨询大师，专为“财富500强”的CEO和高级执行官提供管理咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦等等。
作为世界上最有声望的管理顾问之一，拉姆·查兰的观点具有很强的实践操作性，而且在利润增长、领导力、社会系统变革、公司治理、全球矩阵型组织、
创新等领域均有深厚的功底。
他的每一部著作都在全球商业界引起巨大关注和轰动，特别是《执行》、《持续增长》等。
他先后获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。
八大管理技能
拉姆·查兰总结出一流的领导者具备八大管理技能：
1、为企业找到准确的市场定位。
2、预见并带领企业应对外部环境的变化。
3、培养企业的文化，令员工齐心协力。
4、寻找员工中有领导潜质者。
5、打造管理团队。
6、设定符合实际的目标。
7、分清企业各项事务的轻重缓急，制定工作重点。
8、处理会对企业造成影响的各种市场力量与社会趋势。
经典文章
《终结CEO继任危机》《家得宝的文化变革工具箱》。