著名管理思想 学习型组织
彼得·圣吉：学习型组织彼得·圣吉提出的学习型组织思想被誉为“朝向21世纪的管理圣经”、“21世纪的金矿”
他被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
他吉的《第五项修炼》对企业的组织结构产生了巨大的影响，他本人也荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，此后越来越多的管理者接受了组织学习的理念。
【思想概述】
圣吉提出的“学习型组织”这一概念一经面世，立即引起企业界的热烈反响并得到普遍推崇，并且他所建立的学习组织的思想对管理学也做出了杰出贡献。
所谓学习型组织思想，指的是学习是企业发展的根本动力。一个组织要建立成员的共同愿景，要学会用系统思考战略问题。
【背景故事】
圣吉，美国麻省理工大学教授。
1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学学士学位，之后进入麻省理工学院攻读博士学位，师从佛瑞思特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。1978年获得博士学位后，圣吉继续致力于系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体尝试对话与模拟演练游戏融合。
圣吉的代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书面通知对管理学产生了巨大的影响。至此动土吉的名字在客理学界也清晰起来。
【思想精要】
学习型组织的五项修练
圣吉认为，在一个复杂多变的社会里，学习能力至关重要，未来最成功的公司，将是那些建于学习型组织的公司。他预言，未来真正出色的企业，是那些能够设法使各阶层人员全心投入的“学习型组织。
那么，什么是“学习型组织“呢？不同的人可以从不同的角度去理解它、描述它。就本质而言，学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。它就像具有关生命的有机体一样，能在内部建立起完善的学习机制将成咒与工作持续地结合起来，使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展。形成“习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。
下面具体介绍一下“学习型组织”的五项修练。
修炼１：系统思考
圣吉认为，因为事物之间是有内部联系的，所以系统思考才是最好的选择。他认为企为理一个复杂的系统，他的这个思想大大推动了管理理论在探索复杂性思考方向上的进展。
系统思考是圣吉五项修炼中的核心所在，也是其他四项修炼的基础，圣吉将其着作的名称定为《第五项修炼》，足见他对系统思考的重视程度。系统思考最直接的理论不过是教导人们用系统的、整体的、全面的思维方式来思考，系统思考之所以被赋予如此高的地位，主要是因为两个方面的原因：第一方面：现实世界的信息让人头晕目眩，到处都是动态性复杂关联的问题，如不进行系统思考，就有可能迷失在复杂变化的局面中。
第二方面：传统的思考模式是如此深远地影响着今天的人们，以至于我们的新的环境中四处碰壁，屡屡尝败绩。原本可以协调解决的问题，却由于思考的限制，往往使我们的行为不知所措，顾皮失彼。
“瞎子摸象”故事中的三个瞎子与许多公司制造、销售、开发部门的主管有许多相似之处，每位主管都清楚地看到了公司的问题，但都没发现自己部门的决策如何与其他部门之间发生的互动关系。按这种思考方式，他们永远不会知道公司这只“大象”的全貌。系统原是不可分割的整体，没有绝对的内外之分，我们考虑问题时应研究那些跟问题相关的因素，而不是以我们组织中功能划分为出发点，这就是“系统边界原理”。许多企业的高级主管都曾有这样的感觉：你越用力推，系统反弹力就越大。这种现象叫“补偿性回馈”，即善意干预引起系统的反应，但这种反应反过来抵消了干预创造的利益。
系统思考似乎常常和人们的想法对着干。它告诉我们，最显而易见的解决方案通常是无效的，虽然其短期效果不错，但从长期来看，只会使事情更糟，正是这种“渐糟之前先渐好”的假象迷惑了人们的眼睛。但它也显示，小而专注的行动可能看上去并不起眼，但如果用对了地方，却能够产生重大而持久的作用，这就是“杠杆作用原理”。
由此可见，忽视系统思考带来的不完整性，不仅可能导致我们决策时饮鸠止渴，漏洞百出，而且可能导致我们根本无法找到动态的最佳方案，常常事与愿违。所以，我们必须想方设法克服这种弊端，使其朝着有利的方向发展。
修炼2：自我超越
所谓自我超越，指的是个人成长的学习修炼。个人成长的修炼则是学习型组织的基础。
圣吉认为，自我超越的意义在于创造。高度自我超越的人善于永不停止地学习，他们明白，自我超越不仅仅是一个人所拥有的某些能力，更是一个创造的过程，一种终身的修炼。
圣吉还认为，自我超越的修炼就是突破极限的自我实现。当自我超越成
为一项修炼，它的背后包含两项动作，首先是弄清到底什么对我们重要，其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况，二者之间的差距便导致了“创造性张力“。
实现自我超越的关键是保持创造性张力。创造性张力是自我超越的核心动力，它能培养耐心和毅力，使你在人生路上勇往直前，并且常常自问目前的环境是如何造成的，以及应该如何改变环境。接下来需要做的是看清“结构性冲突”，有时连许多极为成功的人，也有些根深蒂固的与“自我超越”信念相反的成见。因此，只有认清结构冲突才能解决结构性冲突，才能实现自我超越。如果我们认不清结构性冲突，可能会出现某些问题，导致结果与我们的目标事与愿违。
修炼3：心智模式
心智模式的修炼是五项修炼中最实际的，也是最艰难的修炼。
在圣吉看来，不良心智往往会影响个人或组织的思维，使得许多美妙的计划在管理中无法实施，而许多非常成功的小规模实验也无法得到全面地推展。圣吉解释说，这并不是根源于意志力不够坚强，而是因为它和深植于人心中的世界观、人生观相抵触。
心智模式的问题不在于它的对或错，而在于它是一种简化了的假设，以及它隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。他注意到，两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述。因为是不同的心智模式影响了他们看待事物的方式，故而他们看事物的重点也不同。不良心智模式会妨碍组织学习，而健全心智模式能帮助学习。因此，企业的每个员工，特别是企业的经营管理人员必须检视自己的心智模式，找到与市场主流发展趋势相符合的心智模式的差异，并运用有效的修炼技巧，不断改善个人和组织的心智模式。首先是必须检视并了解自己隐藏的心智模式，觉察到自己心智模式存在哪些缺陷，找出它与真实情况之间的差距。要想达到上述目的，一靠自己的努力，二靠外界的帮助，另外，通过参加一些反思的行为训练也有利于觉察自己的心智模式。
更贴近于现实的一种训练方法是情景计划法。企业计划部门将未来可能出现的状况，拟订成几种情景，其中一些条件是人们没有看过的，这种训练能使管理者重新思考已经习以为常的东西，促使他们相对于实际情况质疑自己的心智模式，并在必要时改变它。
兼顾的探询与辩护是指在大力提倡自己的主张及探询别人的意见之间取得平衡，这一技巧的实质是要求人们暴露心中的真正想法，以及这些想法的依据，进而大度地听取别人意见，这种沟通可以有效地改善自己的模式。如果能够认真并持续不断地从事这些练习，心智模式便一定可以得到改善。
未来的学习型组织，必将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础作关键性的决策，正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要
的心智模式。
修炼4、共同愿景
人们之所以不断地突破极限,追求自我价值的实现,是因为想实现“个人愿景”。所谓“个人愿景”指的是人们心中的美好而强烈的理想、目标、愿望和前提。这种愿望不同于可有可无的“想要”，而是人们心中真正的渴望，是在对人生态度做出基本的价值选择之后，对未来做出的一种承诺。它不仅是一个美好的构想，更是召唤和驱使人们前进的使命。它使人不安于现状，勇于向现实和自我挑战，努力克服种咱艰难险阻，向人生的最高峰不断攀登。
组织创造力的源泉是员工的“个人愿景”，是企业不断创新发展的基础。因此，在向“学习型组织”的迈进过程中，企业应鼓励员工建立和拥有自己的个人愿景。但实现个人愿望时会遇到一种称为“结构性冲突”的障碍。在现实中，当人们面对理想和现状之间的差距时，一方面有实现理想的愿望和动力；另一方面又会因挫折而觉得目标可望而不可及。前者这种正面的力量叫做“创造性张力”，后者产生的焦虑、紧张、担忧、气妥甚至绝望等负面情绪叫做“情绪张力”，二者似乎是并存的。它们共同构成一个冲突的结构，即所谓的“结构性冲突”。
在这种情况下，企业作为一种学习型组织需要建立共同的愿景。没有共同愿景就不会有学习型组织的存在。圣吉认为，共同愿景是组织成员共同持有的意象和景象。共同愿景不是一个抽象的想法，而是一种令人深受感召的力量，它使组织成员产生一种一体的感觉，并启遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融会起来。在人类群体活动中，极少有事物能像共同愿景这样激发出这样大的力量。圣吉认为，如果没有共同愿景，将无法想像AT&T、福特、苹果电脑等是怎么建立起巨大成就的。
圣吉的观点是，共同愿景的提出是通过以下这些方面而构想出来的：一为内生的共同愿景；二为外在环境刺激而产生的。另外，还的一些是从行业和组织的社会地位进行构想而产生的。圣吉认为，愿景如果仅仅是受外在刺激影响，而定位在击败竞争对手，这样的愿景是不可能持续多久的。只有那些内在的共同愿景才具有强大的生命力。
修炼共同愿景是从个人愿景的汇聚开始的，借着汇聚个人愿，共同愿景能获得能量和培养意愿。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附加和别人的愿意，结果只是顺从，绝不是发自内心的意愿。
在个人愿景汇聚的基础上，下一步需要便是结合个人愿景创造共同愿意景，需要注意的是，共同愿景如果总是由高层制定，或者进行行化，这样的愿景往往是治标不治本的。事实上，有时它甚至无法在高层管理团队中激起一丝热情。所以，意图建立共同愿影的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享，并且尝试询问别人：“你愿意跟我追求这一原景吗？”
再者，共同愿景必须融入企业理念之中。事实上，共同愿景本身即是企业理念中的一部分。愿景若与人每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败失望而对愿景采取嘲讽的态度。
组织的共同愿景是组织内部各式各样的个人愿景经过交流、综合和协调后的最终产物。不管它最初是出自组织的高层，中层还是基层，最重要的是它一要在每个阶层中交流过，得到大多数人的认可。
修练5：团队学习
在圣吉看来，团队是组织最关键的学习单位。学习是发挥团队智慧的最佳途径之一。几乎所有重要决定都直接或间接透过团队决定而后进一步付诸行动的。团队是建立在“共同愿景”和“自我超越”的基础之上的个人组合。但即使个人始终都在学习，也不表示组织在学习，但如果团队在学习，便函可以将所得到的共识化为行动，进而推动整个组织的学习。
团队学习的修炼有三个方面需要顾及：
第一方面：当需要深思复杂的议题时，团队必须学习如何采取高于个人智力的团队智力。
第二方面：需要既有创新性而又协调一致的行动。在组织中，杰出团队会发展出一种运作上的默契，每一位团队成员都会非常留意其它成员，而且相信人人都会采取相互配合的方式行动。
第三方面：不可忽视团队成员在其他团队中所扮演的角色与影响。
团队学习的修炼必须精于“讨论”和“深度交谈”，这是两种不同的团队交谈方式。所谓讨论即对共同感兴趣的主题加以分析，其目的是为了使自己的看法胜过别人；而尝试交谈的目的则在于超过任何个人的见解，而非赢得两人的对话。尝试交谈有三项必要的基本条件：所有参考者必须将他们的假设“悬挂”在面前，所有参与者必须视为工作伙伴，必须有一位“辅导者”来掌握尝试汇谈的精义和架构。
我们知道，杰出的团队并不是没有冲突的。相反，团队不断学习的一项可靠指标是看到彼此之间的冲突。事实上，杰出团队内部的冲突往往是建设性的，当团队中每个成员都苦于无法找到新的对策时，推开相互间的冲突，让想法自由交流，此时冲突实际上成了尝试交谈的一部分。与此相反，平庸团队的内部，不是表面上看起来都没有冲突存在，就是为极端的见解僵持不下。
综上所述，“团体学习”的生要性，我们已略见一窥，只有让其发挥最优才能达到预期所望，作为管理者要掌握其精，否则事倍功半。
学习型组织的要素
在通往示来的道路上，学习可能是企业一场永无休止的旅程，这方面的着术以及因特网上的信息发布和讨论也正方兴未艾。每位管理者在将企业转变成学习型组织时，随时都应检阅以下一些基本要素：
1．合适的组织结构。最好的组织结构是一种小型的精简结构。这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序。
2．学习型企业文化。高度重视学习，只要学不可能东西，任何试验都不算失败。
3．授权。企业要减少依赖性，尽量把责任落实到最终的执行者。
4．环境审视。善于实行改变的企业是那些最能够适应环境的企业。
5．知识的创造和转移。在信息传递最做的企业里，知识的汇集和传播也最畅通无阻。
6．学习技术。技术促进信息的收集、分析和传播水平。
7．质量。企业把全面质量管理作为一种生存方式，实际上就是在建立一个学习型的企业。
8．战略。学习成为企业的一项“基础业务”。
9．协作气氛。企业成就来源于愉快、有创造力的员工。
10．团队。人际关系按团队进行工作，能够最大限度地利用各种知识和各类资源。
11．远景。人们只有从事真正的为之心动的事情，才会卓有成效，发挥创造力。
显而易见，学习型组织越来截止成为广泛关注的焦点之一，管理者可以通过把以上的标准与自己组织的相比较，就可以大致确定该组织是否具备了学习型组织的特性，进而指导组织向着学习型组织发展。
【点评】
圣吉提出的“学习型组织”的五项修炼及其思想，为管理界做出了巨大贡献。虽然到现在为止几乎尚未有学习型组织的实型，但是学习型组织却有着它不同凡响的作用和意义，它的真谛在于：学习一方面为了保证企业的生存，使企业组织具有不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人民英雄们在工作中活出生命的意义。
虽然学习型组织的前景十分迷人，但是如果指导它视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学悄型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过过学习型组织的种种努力，引导出一种断创新、不断进步的新观念，不仅有助于企业的改芏和发展，而且对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本原理，却开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日薄西山向学习型社会迈进，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。
最重要的是，学习型组织对企业组织结构的影响之大是我们所无法预料的，这种理念在管理者心中已根深蒂固。它有力地推动了企业中对“自我管理”、发展模式和“可雇佣性”的探讨问题，也许在未来的管理学上将会出
现又一个“百家争鸣”的时期。