著名管理思想 学习型组织
彼得圣吉：学习型组织
主要内容 六大要素
1、拥有终身学习的理念 2、建立多元回馈和开放的学习系统 3、形成学习共享与互动的组织氛围 4、具有实现共同愿景的不断增长的学习力 5、工作学习化使成员活出生命的意义 6、学习工作化使组织不断创新发展
学习型组织的不足： 1、彼得圣吉的学习型组织理论主要是针对企业 组织而言的(样本来自400家企业)，其中，有关 学习型组织的特点或基本特征的有些提法，表明 了这种学习型理论并非普遍适用于社会的各种组 织。 2、其中还有些特征，只是提出了问题，尚没有 切实可行的解决方案。 3、系统的边界问题比较模糊。
主要内容
实质
1、有宽广心胸和前瞻性目光、勇于自找麻烦、 自我反省、不断创新的管理层； 2、有为共同目标而不断学习、追求卓越的员工 队伍 3、有工作即学习的良性机制 4、有个性得到充分舒展、互相协作、激励创新 的氛围等特征的，充满生机和活力的组织结构。
主要内容 五项修炼 1、自我超越 2、改善心智模式 3、建立共同愿景 4、团体学习 5、系统思考
新宇：学习型组织作为一种组织文化理论，你最好从组 织文化理论的兴起及发展这个大背景下展开，即弄清楚 组织文化理论的兴起及其发展阶段，这样才能凸显学习 型组织的整体感。
授课提纲
1 2 3 4
生平简介 思想背景 主要内容 简要评价 参考文献
学习型组织是一个不断创新进步的组织其中大家得以不断突破自己的能力上限创造真心向往的结果培养全新前瞻而开阔的思考方式全力实现共同的抱负以及不断一起学习如何共同学习wwwthemegallerycom1拥有终身学习的理念2建立多元回馈和开放的学习系统3形成学习共享与互动的组织氛围4具有实现共同愿景的不断增长的学习力5工作学习化使成员活出生命的意义6学习工作化使组织不断创新发展wwwthemegallerycom实质1有宽广心胸和前瞻性目光勇于自找麻烦自我反省不断创新的管理层
学习型组织
2）互动分享交流环节：在指定分享环节之后，部门内其余同事必须每人 进行3-5分钟的阅读分享，且不可重复，一方面可以监督员工的学习效率， 另一方可以让其他同事有对本书的新的认识。
2）组织部门全体员工，集体学习某一个制定书籍，比如：传播方面的问 题，组织一起学习《疯传》，人员方面的问题，一起学习《联盟》，合作 方面的问题，一起学习《第三选择》，工作效率的问题，一起学习《搞定》 等；
3）在学习的过程中，同事会被促发很多的灵感，此时在进行头脑风暴， 并对同事头脑风暴的结果进行合并、归类，最后剩下3条方案，交给部门 负责人进行审核，以及落实成具体的工作步骤。
部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公 司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干 个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供 了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。
学习型组织的横向结构
创建学习型企业的五个误区
误区之一：神秘化思想
学习是心灵的正向转换
企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组 织绩效，更能够带动组织的生命力。
学习型组织的领导
学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领 导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的 领导具有三个明显的作用。
1、设计社会建筑 社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养 组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的 领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织 的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个 任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进 和理解需要领导的创造力。
学习型组织理论
学习型组织理论“学习型组织”是20世纪90年代发展起来的一种全新的、被认为是21世纪管理新模式的理论。
该理论顺应了时代的需要，也适用于各教育类组织，是教育经济与管理专业学生必须学习与掌握的重要的管理前沿理论。
课程实施的目标可概括为两个方面：1.理解与掌握学习型组织理论的核心内容，特别是“第五项修炼”的具体内容，提高理论素养，为管理实践与创新研究奠定理论基础。
2.注重理论联系实际，通过案例学习与实践探讨，培养学生的实践与创新能力，使学生能够逐步将该理论运用到教育管理的实践与研究中去。
参考文献1.[美]彼得·圣吉著：《第五项修炼----学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1994年版2.张声雄编著：《学习型组织的创建》，上海科学普及出版社，2000年版3.周德孚等编著：《学习型组织》，上海财经大学出版社，1998年版4.张声雄主编《第五项修炼导读》，上海三联书店，2001年版课程内容一、学习型组织理论的产生二、学习型组织的涵义三、学习型组织的五项修炼四、学习型组织的创建一、学习型组织理论的产生（一）组织的变化：扁平化、学习+激励（二）工作的变化：复杂工作比重增大（三）学习的变化：不进则退、共同学习（一）组织的变化：学习+激励【更聪明】组织是有生命周期的，大企业一般为40年；自70年代以来，在世界范围内，企业的平均寿命缩短了打破原有单一的：制度+控制【更勤奋】美国前25名的80%、世界前100名的40%，都采用学习型组织必须变金字塔型组织结构为扁平化、信息化，形成多个创造型团体，并以此为最基本的组织学习单位扁平式结构，决策权下移，让最下层拥有充分的自主权，并对所产生的结果负责；融战略规划理论、质量控制理论、文化管理理论、终身教育思想为一体，把学习作为企业生命的源泉，使组织寿命的延长成为可能（二）工作的变化：80：20 = 复杂：简单今天，80%的工作需要员工做出判断！而正确判断需要智慧！企业中研发人员比重加大农业经济时代：7-14岁工业经济时代：5-22岁知识经济时代：12年义务教育延长为80年制（三）学习的变化：不进则退美国政府的四大教育战略（1991）中包括：“把美国变成人人学习之国”；“把社区变成大课堂”知识经济—终身教育—学习型社会—学习型组织（终身学习）必须学会共同学习（例如：平安、华为的企业内教育）21世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪！----联合国《教育----财富蕴藏其中》学习将成为一种生活方式，学校只是学习的一种场所。
15位当代管理大师及其思想
当代伟大的管理大师汇总（绩效与人才管理领域）1、管理大师中的大师──德鲁克Peter Drucker德鲁克（Peter Drucker）是公认排名第一的管理大师，生于1909年的奥地利维也纳，今年已九十几岁的德鲁克，目前仍勤于写作，至今已有33本着作。
他的新书《21世纪的管理挑战》（Management Challenge for 21st Century），就教企业如何领导变革，而不是被变革牵着鼻子走。
德鲁克在1946年出版了其重要著作《企业的概念》（Concept of the Corporation），该书挑战了当时的企业结构，把“分权”视企业组织的关键。
书中对经营成功的大企业，有细腻而见解独到的分析，到今天仍然是一本难得一见的好书。
德鲁克在管理上提出的最重要理念，就是目标管理（Management by Objectives）。
传统的管理观念里，目标只有一个，就是扩大利润；但在目标管理观念里，利润的需求只是目标之一，只要顺利完成各个重要目标，利润就会随之而来。
同时，目标管理也对企业的责任有更深更广的认知。
他又认为提升知识工作者生产力的关键，在于使他们集中注意力在真正的工作上。
2、后现代企业之父──汤姆．彼得斯Tom Peters汤姆．彼得斯（Tom Peters，1942年生），“后现代公司之父”，在著名咨询公司埃森哲2003年公布的关于商界大师的研究结果中，名列第二位（在迈克·波特之后，德鲁克之前）。
他的叛逆言论和创新思想令他成为“企业最好的朋友和最大的梦魇”（《商业周刊》语）。
1982年与罗勃特．华特曼（Robert H. Waterman, Jr）合着的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书而声名大噪，晋升为大师之列。
《福布斯》（Forbes）评选20世纪最具影响力的工商书籍，《追求卓越》排名第一，它更被誉为“优秀企业的管理圣经”。
彼得斯的管理学大师地位无人代替。
教育理论知识：学习型组织的构建和管理
教育理论知识：学习型组织的构建和管理学习型组织是指那些具有学习能力、快速适应环境变化、持续成长和创新的组织。
在当今日益竞争的市场中，学习型组织具有很大的优势。
本文将从学习型组织的概念、构建和管理三个方面入手，详细探讨学习型组织的重要性和实现方法。
一、学习型组织的概念学习型组织是1990年代初由美国学者彼得·圣吉（Peter Senge）提出的概念，它是由一个学习团体和不断学习的个人所组成的组织。
学习型组织运用反思思考、系统思考、共同视野、个人精通、和团队学习等方法，以不断提高组织内员工的学习能力为主要目标，激发员工的创造力及创新性，从而实现组织的可持续性发展。
二、学习型组织的构建1.培养学习型组织的理念构建一个学习型组织，首先需要培养学习型组织的理念。
管理者应该要有一个学习者的心态，并把学习当作一个组织的价值观念，把学习作为组织的核心。
管理者需要真正领悟到学习型组织的概念、思想和重要性，然后通过各种形式的培训和会议，把这些理念融入到组织文化中。
2.激发员工的学习热情构建一个学习型组织，需要激发员工的学习热情。
管理者需要通过各种方式，让员工了解到个人学习与组织的成功之间的紧密关系，激发员工对学习的兴趣和热情。
同时，提供员工需要的资源和设备，为员工提供学习的环境和条件。
3.开展多样化的学习方式构建一个学习型组织，需要开展多样化的学习方式。
这包括提供各种形式的学习路径：例如专业课程、架构课程、实践课程、培训课程等。
开展多样化的学习方式可以更好地满足不同员工的需求，促进员工的学习和成长。
4.创造积极的学习氛围构建一个学习型组织，需要创造积极的学习氛围。
建立一个开放、支持和鼓励学习的文化，鼓励员工分享信息、经验和知识。
通过举办员工座谈会、开展个人技能演讲和组织内部交流等方式培养积极的学习氛围，创造一个开放、关注和互相尊重的学习环境。
三、学习型组织的管理1.强化管理者的领导力构建一个学习型组织，需要强化管理者的领导力。
管理思想的名词解释
管理思想的名词解释管理思想是指关于管理的理论、观念和思维方式。
它是指导管理实践的思想体系，涵盖了管理学的各个领域。
管理思想的发展经历了不同的阶段和变革，每个时代都会出现不同的理论和思想家，为管理实践提供了宝贵的启示和指导。
一、传统管理思想传统管理思想源于工业革命后的19世纪末20世纪初，其核心是科学管理思想。
弗雷德里克·泰勒是科学管理思想的主要倡导者，他提出了分工、任务分析和工序标准化的概念。
同时，亨利·法约尔和亨利·迈奇尔推崇行政管理理论，强调管理者的能力和组织结构的重要性。
这些理论改变了旧有的管理观念，提高了生产效率，对工业化进程起到了重要的推动作用。
二、人本管理思想人本管理思想兴起于20世纪30年代，是对传统管理思想的一种批判和反思。
其核心是关注人的价值和尊重员工的主体性，提倡民主参与和员工参与决策。
埃尔顿·梅约以及道格拉斯·麦格雷戈为这一思想流派的代表，他们的研究表明，员工的需求和动机对组织绩效有重要影响。
人本管理思想强调激发员工的创造力和自我实现的动力，提倡平等、互信和沟通。
三、系统管理思想系统管理思想是20世纪50年代兴起的一种管理思维方式，它强调组织的整体性和相互关系。
系统管理思想关注组织内外部因素的相互作用，追求整体的最优效益。
詹姆斯·理查德逊和彼得·杨等学者对系统管理思想进行了深入研究，提出了系统论、控制论和信息论的概念。
这些理论揭示了组织中各个部分之间的相互依存关系和互动，帮助管理者更好地把握局势，进行战略决策。
四、学习型组织思想学习型组织思想强调组织的学习和创新能力，是20世纪末的管理思潮之一。
彼得·森格等学者将学习型组织定义为能够持续调整和改进的组织。
这一思想认为，组织将学习作为一种核心能力，通过创造性和创新性的学习来应对不断变化的环境。
学习型组织流程性的知识与结果性的知识相结合，鼓励员工共享经验和知识，提倡团队学习和组织学习的文化。
学习型组织概述
学习型组织1．什么是“学习型组织”？所谓学习型组织，指的是组织内的所有成员全身心投入，形成勤奋好学氛围的组织，是一个学习资源和学习成果共享，促进所有成员不断学习的互动组织；是通过不断学习调动成员积极性，发挥创造性，调整和改造组织自身以适应环境变化。
求得生存和持续发展的组织；是凭借学习，将所有成员的学习成果转化为生产或服务价值，进而体现个人价值，大幅度提高组织绩效，实现共同理想的组织。
学习型组织会想方设法通过机制建设，促进全体成员的自我学习和自我发展；会创造并形成一个宽松的、适于成员学习和交流的气氛，促进全体成员间的相互影响、沟通和知识共享；会制定详尽的教育和培训计划，鼓励员工不断更新知识。
在学习型组织中，学习是一种生活方式。
由于不断的吸收新知识、新信息，学习型企业能够清楚认识自己所处的环境，随时把握自己的发展方向，调整自己的市场适应能力，并因而站在时代的前例。
我们熟知的许多大公司，如美国的AT&ST、福特汽车、通用电气、摩托罗拉、联邦快递、欧洲的赛恩斯钢铁等都相继把自己的企业改造成学习型组织。
新加坡政府也在努力打造学习型社会。
2．“学习型组织”的特点有哪些？从实践的情况看，“学习型组织”一般拥有以下特点：拥有终身学习的理念和机制；拥有开放的学习系统；形成了学习共享与互动的氛围；具有实现共同理想的不断增长的学习力；工作学习化，成员在工作中享受生命意义；学习工作化，组织在学习中不断创新发展。
知识经济时代，开展创建学习型组织活动，不仅可以使企业不断突破自我，持续创新，提高自己的核心竞争力，适应时代发展的需要，而且对其他组织如机关、学校及其他事业单位等的创新与发展也有启示作用。
我们可以运用学习型组织的基本理念，去挖掘不同组织创造未来的潜能，创建学习型工会、学习型机关、学习型社区、学习型城市等等，最终形成学习型社会。
3．学习型组织有什么特征？学习型组织讲求持续的学习、转化与改变，强调学习是一种演进的过程，而不是终结状态，强调把学习和工作系统地、持续地结合起来。
12位管理大师及其思想
12位管理大师及其思想管理的概念是二十世纪的新生事物。
而管理是一种创造的力量，既可提高工作生产力，又可赋予员工成功感。
人们为了追求成功而购买管理大师的忠告、格言，基本上是最近三、四十年来的事情。
杜拉克（Peter Drucker）在其著作中回忆起二次世界大战之前，「所有管理类书籍还放不满一个小书架」。
日文书不算，全部大约只有七十册，当时，为人敬重的管理大师更是屈指可数。
在人类活动的任何领域，原创性观念的数目都是有限的，管理也不例外。
有人就这么说过，即使在小说和戏剧的世界里，也不过只有几种基本情节而已。
在六十年代，麦克奎格（Douglas MaGregor）提出Ｘ理论与Ｙ理论，成为其后十年间最重要的管理理论之一。
正如小说只有少数重要的情节，管理也只有少数重要的课题。
看看二十世纪的管理世界里，有独裁专横的Henry Ford、冷酷无情的Alfred Sloan、高瞻远瞩的Jack Welch和充满传奇的Bill Gates等英雄人物；又留下百战百胜的Disney、重振雄风的Chrysler、一炮而红的Amazon、反败为胜的Continental Airlines。
亦有本田汽车的零库存（JIT）、IBM的基本信念和FedEx的24小时速递承诺等典范制度；更留下Michael Porter的策略规划理论、Edward Deming的质量管理理论和John Naisbitt的趋势预测等理论观点。
当然少不了销书六千万册的Tom Peters，潜能大师Stephen Covey，还有社会变化有较深层思考的Charles Handy。
当然还有最重要且是唯一的殿堂级大师杜拉克（Peter Drucker）。
他们的成就在于奠定管理学的基础，并为管理学的发展界定了方向，开创了一个称为管理的新时代。
笔者认为这一世纪来管理学的范畴由Peter Drucker定下规范，再由Jack Welch用实践去证明一切，所谓殊途同归、百虑一致，过去一百年的商业故事充满智慧力量、洋溢希望、带来憧憬，开拓了不断进步的时代，创造了二十世纪的管理世界。
管理理论的新发展
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从合作中学习
向他人学习
从自己过去的经验 中学习
早期，联想从与惠普(HP)的合 作中学习到了市场运作、渠道 建设与管理方法，学到了企业 管理经验，对于联想成功地跨 越成长中的管理障碍大有裨益 ；现在，联想积极开展国际、 国内技术合作，与计算机界众 多 知 名 公 司 ， 如 英 特 尔 (Intel) 、微软、惠普、东芝等，保持 着良好的合作关系，并从与众 多国际大公司的合作中受益匪 浅。因此，我们有理由说：联 想是一个非常善于从合作中学 习的公司
第二章 管理理论的新发展
第三节 组织文化
第二章 管理理论的新发展
企业文化是企业的灵魂，在商场 如战场的今天，企业文化是企业竞 争力与生命力的精神支撑。没有先 进文化的企业，如同是商场上的行 尸走肉。
第二章 管理理论的新发展
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太湖饭店企业精神
• 口号： 微笑、微笑、永远微笑 敬业、敬业、不断超越！
管理理论的新发展
1
战略管理思想
2
企业再造理论
3
“学习型组织”理论
4
组织文化
第二章 管理理论的新发展
（一）战略管理思想
• 波特与《竞争战略》 提出企业构建竞争优势的三种基本战略。
寻求降低成本的成本领先战略；使产品区 别竞争对手的差异化战略；集中优势占领 少量市场的集中化战略。
第二章 管理理论的新发展
从合作中学习
向他人学习
从自己过去的经验 中学习
柳传志有句名言：“要想着打， 不能蒙着打。”这句话的意思是 说，要善于总结，善于思考，不 能光干不总结。实际上，联想是 一个非常善于从自己过去的经验 中学习的公司。
联想人善于总结，不仅总结“联 想是什么”（指的是过去做的工 作和取得的成功），而且总结 “联想为什么”（主要是总结出 规律性的管理经验，用以指导以 后的工作，为今后的发展打下基 础）。在14年的发展过程中，联想 成功地总结出了“贸、工、技三 级跳”的发展道路，总结出了一 个目标、三步走、五条战略路线、 六大事业等经验，总结出了建班 子、带队伍、定战略的“管理三 要素”的理论。
彼得圣吉地学习型组织理论
彼得圣吉的学习型组织理论：反思与应用摘要： 20世纪90年代，以彼得·圣吉教授的名著《第五项修炼—学习型组织的艺术和实务》出版为标志，学习型组织理论首先出现在西方管理学界。
同时，它是当今最前沿的管理理论之一。
在我国，学习型组织理论引进的比较晚，但在我国的传播速度和范围却是惊人的。
与此同时，学习型组织理论的影响也已超出管理界，辐射到整个社会。
各种以“学习型”打头的名称，如“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型企业”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种传媒中。
但学习型组织理论毕竟是产生于西方文化和社会经济背景之下，西方有一套自己的系统完整的解读。
这套理论在引进中国之后，还需要一个结合我国实际，深入研究，不断吸收、消化提炼上升的过程。
这方面要做的的事情还有很多。
在创建学习型组织的过程中出现一些值得注意的活动上形式化，理论上的泛化和实践上虚化倾向。
由此，关于学习型组织理论的中国化反思必然要成学习型组织理论研究的重要课题，研究学习型组织发展所依赖的文化和社会经济环境，为其中国化发展提供重要的理论支持和可行路径参考有着极其重要的意义。
本文拟从学习型组织理论在中国传播过程中存在的问题；西方文化背景下学习型组织理论的本质和内涵；反思之后的一些可行性操作等三个方面来论述学习型组织理论。
关键词：学习型组织一，我国在实践学习型组织理论存在的问题1.1未能西方管理思想丛林中理解学习型组织1.2未能在中国文化视野下中理解学习型组织理论1.3未能结合本企业组织的客观情况现实条件理解学习型组织1.4学习型组织理论和五项修炼是一个逻辑严密的整体，切忌就某一方面片面修炼一，我国在实践学习型组织理论存在的问题1.1未能西方管理思想丛林中理解学习型组织西方管理思想是工业文明的产物，并伴随着经济形态的变化而与时俱进，不断发展。
以18世纪60年代开始的英国工业革命为标志，亚当斯密，泰罗，法约尔，梅奥，马克思韦伯等人将管理思想由经验开始变为科学。
德鲁克的思想精髓总结
德鲁克的思想精髓总结德鲁克（Peter Drucker）是管理学的奠基人之一，被誉为现代管理思想的先知。
他的思想深刻影响了世界各个领域的管理实践，对管理者和组织发展者具有重要的借鉴意义。
以下是德鲁克思想的精髓总结：一、管理的核心在于人：德鲁克提出了“管理者的任务是知道下属的能力、潜力和价值所在，并使他们能够发挥最大的作用。
”他认为，人是组织的最重要的资源，管理的核心在于激发和发展人的潜能，促进人的成长和创造力的释放。
二、目标导向：德鲁克强调管理者要有明确的目标，并将目标转化为行动计划，实施和衡量结果。
他提出了“管理目标”的概念，即明确目标并逐步实现它们。
他认为，目标是任何活动的出发点和衡量的标准，只有明确的目标才能使组织和个人朝着正确的方向发展。
三、市场导向：德鲁克认为，市场是组织的命脉，只有满足市场需求才能存活和发展。
他提出了“顾客第一”的理念，强调管理者要了解和满足顾客的需求，将顾客的期望转化为产品和服务。
他认为，市场是组织成功的关键，只有精准洞察市场，才能在竞争中立于不败之地。
四、创新与创造力：德鲁克认为，创新是组织发展的动力，是在不断变化的环境中保持竞争力的关键。
他提出了“创新和营销”的观点，认为创新是市场的驱动力，营销是创新的推动力。
他强调组织要培养创造性思维和创新能力，积极推动变革和进步。
五、有效沟通与协作：德鲁克认为，有效的沟通和协作是组织成功的基础。
他提出了“有效管理”的概念，即管理者要善于沟通和协调各方利益，使组织的资源得以充分利用。
他认为，沟通和协作能够促进信息的传递和共享，激发人的创造力，提高组织的绩效。
六、适应变化与学习型组织：德鲁克认为，组织要适应变化和不断学习，才能在竞争中生存和发展。
他提出了“学习型组织”的概念，认为组织应该具备持续学习的能力，善于吸取外部环境和市场的信息，及时调整战略和运作方式。
他认为，只有不断学习和改进，才能在不断变化的时代中立于不败之地。
七、责任与道德：德鲁克认为，责任与道德是管理者和组织成功的前提。
学习型组织理念及其在企业管理中的运用
学习型组织理念及其在企业管理中的运用[摘要]：未来时代最成功的企业，将是那些建基于学习型组织的企业，学习型组织管理理论是一种宏观的管理理论，它是国际共创、共识的现代管理理论。
可以说：学习型组织理念是由信息社会、知识经济时代催生的，而学习型组织却是信息社会、知识经济时代的支撑基石。
当前，中国企业组织正面临着双重压力，一方面是国内的经济体制转变，经济结构调整和国企改革，一方面是加入世贸组织后国际竞争的日趋激烈。
在此情况下，中国企业必须不断学习，通过组织学习进行全面革新。
[关键词]：五项修炼，学习型组织学习型组织理念及其在企业管理中的运用一、学习型组织理念的内涵分析（一) 学习型组织的起源近几年来，世界各地的顶尖企业，刮起了一阵阵的学习风，这一全球范围内的学习之风，要追溯到美国麻省理工学院的系统动力学研究所。
在近几十年中，该所有一个研究小组专门致力于探讨一种新型组织——“学习型组织”。
"学习型组织"最初的构想源自于佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态——层次扁平化、组织资询化、系统开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。
（二）学习型组织的定义及内涵什么是学习型组织？圣吉博士认为：“学习型组织是一个不断创新、进步的组织。
在这个组织中，人们不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不断一起研究如何共同学习”。
他侧重于哲学意义上的描述，非常有吸引力，但是没有回答必须做什么才能达到目的。
可我们不难从中看出：学习型组织是指善于创造、获取和传播知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。
学习型组织是一个不同凡响的，更适合人性的组织模式，它有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有很强的生命力实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。
学习型组织理论的概念
学习型组织理论的概念学习型组织理论是指在组织中建立一种持续学习的文化和氛围，促使组织成员不断学习、创新和适应变化，以提升组织的竞争力和适应性的一种管理理论。
学习型组织理论的核心思想是将组织视为一个学习的生态系统，组织中的每个成员都是学习者和创造者，通过共同的学习和知识的共享来实现组织的增长与发展。
学习型组织理论最早由Peter Senge在其经典著作《第五项修炼》中提出，并在此后的研究和实践中得到深入发展和应用。
学习型组织是一种能够快速适应和响应变革的组织形态，通过不断学习和创新，不断调整和改进自身的战略、结构和流程，以适应不断变化的外部环境。
学习型组织理论提出了五个修炼，即系统思考、个人目标与组织目标的统一、团队学习、心理模式的转变和共同构建共享视野。
这些修炼是实现学习型组织的基本要素和路径。
首先，系统思考是学习型组织的核心能力之一。
系统思考是指以系统的方式看待问题和挑战，不只关注局部部分，而是关注整体，并能够理解和分析各个部分之间的相互作用和关系。
通过系统思考，可以找到问题的根本原因和解决之道，从而实现组织的整体优化。
其次，个人目标与组织目标的统一是学习型组织理论的关键要素之一。
在学习型组织中，个人的学习和发展与组织的目标相统一，个人的知识和技能的增长与组织的需求相契合。
通过建立良好的个人目标与组织目标的统一机制，可以激励个人的学习动力和参与度，促进组织和个体的共同发展。
第三，团队学习是学习型组织的重要实践手段之一。
团队学习是指组织成员之间共同学习和合作的过程，通过团队学习，可以实现知识的共享和协同创新，不仅提高了组织的学习效率，还增强了组织成员之间的互动和团队凝聚力。
第四，心理模式的转变是学习型组织实现的重要前提。
心理模式是人们对世界的认知和理解方式，它会影响人们的行为和决策。
学习型组织鼓励组织成员不断反思和调整心理模式，以更加开放和包容的态度对待新的观念和思维方式，从而促进个人和组织的创新和进步。
总结管理理论和管理思想
总结管理理论和管理思想管理理论和管理思想是对组织管理和领导的相关理念、原则和方法进行系统总结和归纳的学术分析。
管理理论和管理思想的发展，是不断改进和完善管理实践的重要途径。
以下是对管理理论和管理思想的总结：一、科学管理理论科学管理理论是由弗雷德里克·泰勒等人提出的，主要包括工作分析、科学选聘、科学教育和激励等理论。
科学管理强调通过分析工作过程和工作要求，提高工作效率和效果。
它提供了一种有效的方法来优化工作流程，提升组织绩效。
二、行为管理理论行为管理理论是由伊利亚·卡罗等人提出的，主要研究员工心理和行为。
行为管理理论认为员工的积极行为和心态对组织绩效有着重要影响。
它强调通过激励、团队建设和员工关怀来提高员工的工作满意度和工作动力。
三、系统管理理论系统管理理论是由彼得·德鲁克等人提出的，主要关注组织内部各个部门和个体之间的相互作用和协作。
系统管理理论强调了组织的整体性和相互依赖性，提倡建立横向和纵向的沟通和协作机制。
四、变革管理理论变革管理理论是由约翰·科特等人提出的，主要研究组织变革和转型。
变革管理理论认为组织在面临外部环境变化时需要进行相应的调整和变革。
它提供了一套有效的方法来帮助组织适应变化，提升竞争力。
五、社会责任管理理论社会责任管理理论是由约翰·艾迪等人提出的，主要关注组织的社会责任和可持续发展。
社会责任管理理论认为组织应该承担起对社会和环境的责任，积极参与公益事业，推动可持续发展。
六、创新管理思想创新管理思想是从创新的角度出发，探讨如何通过创新来提升组织竞争力和获得持续发展。
它强调组织应该鼓励员工的创新思维和创新行为，提供创新的环境和机制。
七、学习型组织思想学习型组织思想是由彼得·森格等人提出的，主张组织应该建立学习的文化和机制，不断学习和改进。
学习型组织思想关注组织的学习能力和适应能力，在快速变化的环境中保持竞争力。
总的来说，管理理论和管理思想为组织管理提供了不同的视角和方法，帮助管理者更好地理解和应对组织管理的挑战。
“现代管理大讲堂”系列之二：学习型组织1
“现代管理大讲堂”系列之二：学习型组织（一）by AMT 管政20世纪60年代以后，人们逐渐认识到事物是个整体，我们对它的认识应从总体上去把握，在进行“分析”的时候要着重于“综合”，只有这样才能更好地把握事物以及事物发展的本质。
之后随着其他科学的发展，管理科学领域便出现了“学习型组织”理论。
应该说，“学习型组织”概念提出有30多年了，在此过程中出现了不少的流派，只不过美国管理学家彼得·圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》得到了世人的一致认可。
因而彼得·圣吉的理论成为了“学习型组织”的重要理论基础。
“学习型组织”这一管理理论的出现不是偶然的，它是人类社会发展到今天的信息社会，从而要求管理理论做出变革的必然产物。
现在，学习型组织也开始在我国蓬勃发展。
2000年5月，江泽民主席提出了“建设学习型社会”的号召，各级政府部门、企事业单位开始响应江主席的号召，开始关注和实践学习型组织；江泽民主席2001年5月15日在APEC人力资源能力建设高峰会议上提出“创建学习型社会”的号召。
500强企业遭遇破产清算的真实故事证实了这样一个道理，商界已没有永恒的神话，只有适者生存的法则。
根据壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》杂志“500家大企业排行榜”的公司，到了80年代初，已有1/3销声匿迹。
研究表明，在环境剧烈动荡的现代商业世界中，唯有不断地学习、成为学习型组织，才能及时察觉内外环境的变化，并及时进行调整，才能适应环境而获得生存和发展。
据有关部门的初步统计，美国排名前25家的企业中，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。
在世界排名前100家的企业中，已有40%按照学习型组织的模式进行彻底改造。
因此，有专家指出，21世纪的组织将是学习型组织。
一、“学习型组织”的界定学习的重要性与学习的类型自人类有文明之后，人类进步的速度在不断加快。
从人类百万年进化、三百年工业化及近四十年新技术革命的演化进程中，我们不能发现，人类进步的速度正在不断加速。
西方管理理论的发展
西方管理理论的发展在人类的历史上,自从有了有组织的活动，就有了管理活动。
直到１９世纪末，随着欧洲工业革命的发展,管理理论才真正出现。
管理论论作为对管理思想的提炼与概括,是较成熟、系统化程度较高的管理思想，以第二次世界大战的结束作为西方传统管理思想和西方现代管理思想的分水岭．按照出现的先后顺序,可以分为以下几个阶段:一、早期管理思想1776年英国经济学家亚当▪斯密出版了《国民财富的性质和原因研究》（即著名的《国富论》）一书，系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论．斯密认为,劳动是国民财富的源泉,各国人民每年消费的一切生活日用必需品的源泉是本国人民每年的劳动。
这些日用必需品的好坏,决定于两个因素:一个是这个国家的人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低；二是从事有用劳动与的人数和合从事无用劳动人数的比例。
斯密特别强调了分工的作用，并认为人都是追求自己经济利益的“经济人”。
同样是英国人的查理▪巴贝奇在1832年所著的《论机器和制造业的经济》一书中,发展了斯密的论点．但巴贝奇认为斯密忽略了分工可以减少工资支付这一好处，并由此提出了“边际熟练"原则,即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
二、古典管理理论(一)科学管理理论19末随着企业管理职能与资本所有权的分离，出现了专门的管理阶层,并产生了“科学管理”理论。
“科学管理"理论的创始人是美国的雷德里克▪泰罗,他认为单凭经验进行管理的方法是不科学的,必须加以改变.就针对谋求最高工作效率、用科学方法代替旧的经验管理、管理人员和工人双方思想变革等几个主要方面溢出了5点管理制度:第一,对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高工效；第二,在工资制度上实行差别计件制;第三,对工人进行科学的选择、培训和提高;第四，制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来推广；第五，使管理和劳动分离。
191１年出版的《科学管理原理》标志着泰罗管理学说上升到了理论高度。
学习型组织——21世纪管理的新模式
学习型组织——21世纪管理的新模式当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型：一类是“等级权力控制型”；另一类是“非等级权力控制型”，即我们要研讨的“学习型企业”。
所谓“等级权力控制型”企业，它是以等级为基础、以权力为特征、对上级负责的垂直型的纵向线性系统，它强调“制度＋控制”，使人“更勤奋地工作”，达到企业产值、利润增高的目标。
所谓“学习型”企业，它是以共同愿景为基础、以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。
正如美国麻省理工学院和《财星》杂志指出的那样：90年代成功的企业是构建成学习组织的企业。
为什么学习型企业优于等级权力控制型企业呢？等级权力控制管理在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对生产、工作的有序进行和有效指挥具有积极意义。
但是在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的形势下竞争取胜的需求。
企业家、经济学家和管理学家们都在寻求一种更有效的能顺应时代发展需要的管理模式，学习型组织管理理论，就是在这样的大背景下产生的。
学习型组织管理理论强调企业的领导者主要精力是当好三个角色：一是优良系统的设计师；二是共同愿景的仆人；三是好教练。
强调企业员工要依靠团队学习和共同愿景自我引导，使整个企业成为充满学习和创造力的系统，这样才能不断自我超越，不断向极限挑战，从而不断创造新的辉煌。
学习型组织的管理理念，鲜明地体现了知识经济时代对企业组织管理模式变化的要求。
在进入知识经济时代之后，环境变迁的速度加快，知识已变为竞争的主要武器，企业生存和发展的主要条件已不再是降低成本、提高效率等因素，而是创新力、学习力以及反应力速度的较量。
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彼得·圣吉：学习型组织彼得·圣吉提出的学习型组织思想被誉为“朝向21世纪的管理圣经”、“21世纪的金矿”他被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
他吉的《第五项修炼》对企业的组织结构产生了巨大的影响，他本人也荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，此后越来越多的管理者接受了组织学习的理念。
【思想概述】圣吉提出的“学习型组织”这一概念一经面世，立即引起企业界的热烈反响并得到普遍推崇，并且他所建立的学习组织的思想对管理学也做出了杰出贡献。
所谓学习型组织思想，指的是学习是企业发展的根本动力。
一个组织要建立成员的共同愿景，要学会用系统思考战略问题。
【背景故事】圣吉，美国麻省理工大学教授。
1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学学士学位，之后进入麻省理工学院攻读博士学位，师从佛瑞思特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
1978年获得博士学位后，圣吉继续致力于系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体尝试对话与模拟演练游戏融合。
圣吉的代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书面通知对管理学产生了巨大的影响。
至此动土吉的名字在客理学界也清晰起来。
【思想精要】学习型组织的五项修练圣吉认为，在一个复杂多变的社会里，学习能力至关重要，未来最成功的公司，将是那些建于学习型组织的公司。
他预言，未来真正出色的企业，是那些能够设法使各阶层人员全心投入的“学习型组织。
那么，什么是“学习型组织“呢？不同的人可以从不同的角度去理解它、描述它。
就本质而言，学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。
它就像具有关生命的有机体一样，能在内部建立起完善的学习机制将成咒与工作持续地结合起来，使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展。
形成“习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。
下面具体介绍一下“学习型组织”的五项修练。
修炼１：系统思考圣吉认为，因为事物之间是有内部联系的，所以系统思考才是最好的选择。
他认为企为理一个复杂的系统，他的这个思想大大推动了管理理论在探索复杂性思考方向上的进展。
系统思考是圣吉五项修炼中的核心所在，也是其他四项修炼的基础，圣吉将其着作的名称定为《第五项修炼》，足见他对系统思考的重视程度。
系统思考最直接的理论不过是教导人们用系统的、整体的、全面的思维方式来思考，系统思考之所以被赋予如此高的地位，主要是因为两个方面的原因：第一方面：现实世界的信息让人头晕目眩，到处都是动态性复杂关联的问题，如不进行系统思考，就有可能迷失在复杂变化的局面中。
第二方面：传统的思考模式是如此深远地影响着今天的人们，以至于我们的新的环境中四处碰壁，屡屡尝败绩。
原本可以协调解决的问题，却由于思考的限制，往往使我们的行为不知所措，顾皮失彼。
“瞎子摸象”故事中的三个瞎子与许多公司制造、销售、开发部门的主管有许多相似之处，每位主管都清楚地看到了公司的问题，但都没发现自己部门的决策如何与其他部门之间发生的互动关系。
按这种思考方式，他们永远不会知道公司这只“大象”的全貌。
系统原是不可分割的整体，没有绝对的内外之分，我们考虑问题时应研究那些跟问题相关的因素，而不是以我们组织中功能划分为出发点，这就是“系统边界原理”。
许多企业的高级主管都曾有这样的感觉：你越用力推，系统反弹力就越大。
这种现象叫“补偿性回馈”，即善意干预引起系统的反应，但这种反应反过来抵消了干预创造的利益。
系统思考似乎常常和人们的想法对着干。
它告诉我们，最显而易见的解决方案通常是无效的，虽然其短期效果不错，但从长期来看，只会使事情更糟，正是这种“渐糟之前先渐好”的假象迷惑了人们的眼睛。
但它也显示，小而专注的行动可能看上去并不起眼，但如果用对了地方，却能够产生重大而持久的作用，这就是“杠杆作用原理”。
由此可见，忽视系统思考带来的不完整性，不仅可能导致我们决策时饮鸠止渴，漏洞百出，而且可能导致我们根本无法找到动态的最佳方案，常常事与愿违。
所以，我们必须想方设法克服这种弊端，使其朝着有利的方向发展。
修炼2：自我超越所谓自我超越，指的是个人成长的学习修炼。
个人成长的修炼则是学习型组织的基础。
圣吉认为，自我超越的意义在于创造。
高度自我超越的人善于永不停止地学习，他们明白，自我超越不仅仅是一个人所拥有的某些能力，更是一个创造的过程，一种终身的修炼。
圣吉还认为，自我超越的修炼就是突破极限的自我实现。
当自我超越成为一项修炼，它的背后包含两项动作，首先是弄清到底什么对我们重要，其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况，二者之间的差距便导致了“创造性张力“。
实现自我超越的关键是保持创造性张力。
创造性张力是自我超越的核心动力，它能培养耐心和毅力，使你在人生路上勇往直前，并且常常自问目前的环境是如何造成的，以及应该如何改变环境。
接下来需要做的是看清“结构性冲突”，有时连许多极为成功的人，也有些根深蒂固的与“自我超越”信念相反的成见。
因此，只有认清结构冲突才能解决结构性冲突，才能实现自我超越。
如果我们认不清结构性冲突，可能会出现某些问题，导致结果与我们的目标事与愿违。
修炼3：心智模式心智模式的修炼是五项修炼中最实际的，也是最艰难的修炼。
在圣吉看来，不良心智往往会影响个人或组织的思维，使得许多美妙的计划在管理中无法实施，而许多非常成功的小规模实验也无法得到全面地推展。
圣吉解释说，这并不是根源于意志力不够坚强，而是因为它和深植于人心中的世界观、人生观相抵触。
心智模式的问题不在于它的对或错，而在于它是一种简化了的假设，以及它隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
他注意到，两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述。
因为是不同的心智模式影响了他们看待事物的方式，故而他们看事物的重点也不同。
不良心智模式会妨碍组织学习，而健全心智模式能帮助学习。
因此，企业的每个员工，特别是企业的经营管理人员必须检视自己的心智模式，找到与市场主流发展趋势相符合的心智模式的差异，并运用有效的修炼技巧，不断改善个人和组织的心智模式。
首先是必须检视并了解自己隐藏的心智模式，觉察到自己心智模式存在哪些缺陷，找出它与真实情况之间的差距。
要想达到上述目的，一靠自己的努力，二靠外界的帮助，另外，通过参加一些反思的行为训练也有利于觉察自己的心智模式。
更贴近于现实的一种训练方法是情景计划法。
企业计划部门将未来可能出现的状况，拟订成几种情景，其中一些条件是人们没有看过的，这种训练能使管理者重新思考已经习以为常的东西，促使他们相对于实际情况质疑自己的心智模式，并在必要时改变它。
兼顾的探询与辩护是指在大力提倡自己的主张及探询别人的意见之间取得平衡，这一技巧的实质是要求人们暴露心中的真正想法，以及这些想法的依据，进而大度地听取别人意见，这种沟通可以有效地改善自己的模式。
如果能够认真并持续不断地从事这些练习，心智模式便一定可以得到改善。
未来的学习型组织，必将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础作关键性的决策，正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要的心智模式。
修炼4、共同愿景人们之所以不断地突破极限,追求自我价值的实现,是因为想实现“个人愿景”。
所谓“个人愿景”指的是人们心中的美好而强烈的理想、目标、愿望和前提。
这种愿望不同于可有可无的“想要”，而是人们心中真正的渴望，是在对人生态度做出基本的价值选择之后，对未来做出的一种承诺。
它不仅是一个美好的构想，更是召唤和驱使人们前进的使命。
它使人不安于现状，勇于向现实和自我挑战，努力克服种咱艰难险阻，向人生的最高峰不断攀登。
组织创造力的源泉是员工的“个人愿景”，是企业不断创新发展的基础。
因此，在向“学习型组织”的迈进过程中，企业应鼓励员工建立和拥有自己的个人愿景。
但实现个人愿望时会遇到一种称为“结构性冲突”的障碍。
在现实中，当人们面对理想和现状之间的差距时，一方面有实现理想的愿望和动力；另一方面又会因挫折而觉得目标可望而不可及。
前者这种正面的力量叫做“创造性张力”，后者产生的焦虑、紧张、担忧、气妥甚至绝望等负面情绪叫做“情绪张力”，二者似乎是并存的。
它们共同构成一个冲突的结构，即所谓的“结构性冲突”。
在这种情况下，企业作为一种学习型组织需要建立共同的愿景。
没有共同愿景就不会有学习型组织的存在。
圣吉认为，共同愿景是组织成员共同持有的意象和景象。
共同愿景不是一个抽象的想法，而是一种令人深受感召的力量，它使组织成员产生一种一体的感觉，并启遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融会起来。
在人类群体活动中，极少有事物能像共同愿景这样激发出这样大的力量。
圣吉认为，如果没有共同愿景，将无法想像AT&T、福特、苹果电脑等是怎么建立起巨大成就的。
圣吉的观点是，共同愿景的提出是通过以下这些方面而构想出来的：一为内生的共同愿景；二为外在环境刺激而产生的。
另外，还的一些是从行业和组织的社会地位进行构想而产生的。
圣吉认为，愿景如果仅仅是受外在刺激影响，而定位在击败竞争对手，这样的愿景是不可能持续多久的。
只有那些内在的共同愿景才具有强大的生命力。
修炼共同愿景是从个人愿景的汇聚开始的，借着汇聚个人愿，共同愿景能获得能量和培养意愿。
有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。
如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附加和别人的愿意，结果只是顺从，绝不是发自内心的意愿。
在个人愿景汇聚的基础上，下一步需要便是结合个人愿景创造共同愿意景，需要注意的是，共同愿景如果总是由高层制定，或者进行行化，这样的愿景往往是治标不治本的。
事实上，有时它甚至无法在高层管理团队中激起一丝热情。
所以，意图建立共同愿影的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享，并且尝试询问别人：“你愿意跟我追求这一原景吗？”再者，共同愿景必须融入企业理念之中。
事实上，共同愿景本身即是企业理念中的一部分。
愿景若与人每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败失望而对愿景采取嘲讽的态度。
组织的共同愿景是组织内部各式各样的个人愿景经过交流、综合和协调后的最终产物。
不管它最初是出自组织的高层，中层还是基层，最重要的是它一要在每个阶层中交流过，得到大多数人的认可。
修练5：团队学习在圣吉看来，团队是组织最关键的学习单位。
学习是发挥团队智慧的最佳途径之一。
几乎所有重要决定都直接或间接透过团队决定而后进一步付诸行动的。
团队是建立在“共同愿景”和“自我超越”的基础之上的个人组合。
但即使个人始终都在学习，也不表示组织在学习，但如果团队在学习，便函可以将所得到的共识化为行动，进而推动整个组织的学习。
团队学习的修炼有三个方面需要顾及：第一方面：当需要深思复杂的议题时，团队必须学习如何采取高于个人智力的团队智力。