某公司管理模式创新解决方案(ppt 23页)
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公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术咨询
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
某公司组织管理体系设计方案(PPT 62张)
组织管理： 由负责战略发展的副总裁召集会议，由战 略发展部负责平时联系外部专家。
ALLPKU-LH
在总裁下设立投资委员会，负责向总裁提出对项 目投资和退出的独立的评估意见
投资委员会－－专业咨询机构
北大
最高管理机构
战略委员会
作用和职能： 1.
总裁
总裁办公会 副总裁层
提出对滦河国际投资战略的建议，包括投资的重点 行业，项目的最小和最大规模，持股比例，投资回 报率等；
• 不同业务板块划分清晰，区别对待；
• 机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性； • 最大限度发挥资源的规模效益，便于滦河国际统一调配，部门职能集中统一调配； • 跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本；
• 四流资源整合：人力资源流、信息流、物资流、现金流。
ALLPKU-LH
根据滦河国际的现状和战略发展的需求，我们设 计了事业部式的组织结构
备注：条件成熟以后，投资委员会划归董事会，对 董事会负责。
ALLPKU-LH
在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪 酬政策的建议
最高管理机构
总裁 总裁办公会 薪酬考核委员会－－专业咨询机构 作用和职能： 战略委员会 投资委员会 薪酬考核委员会 成员组成： 负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问组 成，委员会成员任期2年； 各事业部人力资源总监/经理； 其他人员根据需要参加。 组织管理： 分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力 资源部负责平时联系外部专家。 1.
北大
最高管理机构
战略委员会 投资委员会
总裁
总裁办公会 副总裁层
薪酬考核委员会
参与成员：
公司总裁负责； 总裁和副总裁、事业部一把手组成； 总裁办公室主任组织会议； 根据事项，指定列席人员。
开放式创新模式管理ppt课件
（一）开放式创新的适应 性分析
并不是所有的企业都适用于进 行开放式创新的，有的企业所 在行业的特殊性仍然保持着封 闭式的创新模式，有的行业处 在这两种模式的过渡阶段。国 外学者提出了五个企业开放式 创新的核心指标，用以判断企 业是否适合于采用开放式的创 新模式。
Page 12
对比美国的安全软件生产企业和领带生产企业为例： （1）创新密度。安全软件的创新也许会在数月之后就因
其次，从企业的内部管理出发，改善人力资源管理手段，规范企业内 部人事规章制度，建立合理的创新激励机制，保持对企业内外部人才 的吸引力。
再次，加强企业自身对研发成果商业潜力的早期评估能力，或者通过 与专业的评估机构进行合作，充分评估和界定“流出”和“流入”企 业的新创意的所有潜在商业价值，从而帮助企业抓住更好的商业机会 ，更有效率的投入企业的创新资源，提高创新的成功率。
与摩托罗拉合作在上海成 立联合研发中心，开发
UMTS技术
设立四个研发中心
基站架构和系统设计!射频 和核心算法法
终端和芯片
Page 26
（4）参加国际标准化组织和参与行业标准的指定
华为还通过积极参加国际标准化组织和参与行业标准的制定,为企业 开放式创新的进一步发展奠定坚实的基础。华为已经加入了70多个国 际标准组织,2005年华为承办国际标准会议8次,赞助国际标准会议1次 ；2006年承办国际标准会议12次。同时华为还关注通信行业标准的发 展与建设，通过积极参与国际通信行业的标准会议和活动,华为不断 向业界贡献创新的技术和解决方案。
Page 22
（三）华为开放式创新的分析
1、开放式创新的动因
全球创新环境改善 人才的可获得性和流动性非常的强 市场竞争激烈，产品生命周期缩短 外部供应商的生产能力很高 降低研发成本和风险
并不是所有的企业都适用于进 行开放式创新的，有的企业所 在行业的特殊性仍然保持着封 闭式的创新模式，有的行业处 在这两种模式的过渡阶段。国 外学者提出了五个企业开放式 创新的核心指标，用以判断企 业是否适合于采用开放式的创 新模式。
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对比美国的安全软件生产企业和领带生产企业为例： （1）创新密度。安全软件的创新也许会在数月之后就因
其次，从企业的内部管理出发，改善人力资源管理手段，规范企业内 部人事规章制度，建立合理的创新激励机制，保持对企业内外部人才 的吸引力。
再次，加强企业自身对研发成果商业潜力的早期评估能力，或者通过 与专业的评估机构进行合作，充分评估和界定“流出”和“流入”企 业的新创意的所有潜在商业价值，从而帮助企业抓住更好的商业机会 ，更有效率的投入企业的创新资源，提高创新的成功率。
与摩托罗拉合作在上海成 立联合研发中心，开发
UMTS技术
设立四个研发中心
基站架构和系统设计!射频 和核心算法法
终端和芯片
Page 26
（4）参加国际标准化组织和参与行业标准的指定
华为还通过积极参加国际标准化组织和参与行业标准的制定,为企业 开放式创新的进一步发展奠定坚实的基础。华为已经加入了70多个国 际标准组织,2005年华为承办国际标准会议8次,赞助国际标准会议1次 ；2006年承办国际标准会议12次。同时华为还关注通信行业标准的发 展与建设，通过积极参与国际通信行业的标准会议和活动,华为不断 向业界贡献创新的技术和解决方案。
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（三）华为开放式创新的分析
1、开放式创新的动因
全球创新环境改善 人才的可获得性和流动性非常的强 市场竞争激烈，产品生命周期缩短 外部供应商的生产能力很高 降低研发成本和风险
生产系统的创新与改善ppt课件
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
老徐系列教材
第二部分 创新改善是什么
创新：
将其分开来讲，“创”就是制造，就是做；“新” 就是目前没有的东西；那么创新就是在没有的情况下 制作出一种新的事物、技术、方式或方法，来达到我 们的目的。
对于我们公司来讲，创新指什么 ：
“新”指的什么，指的就是目前我们公司没有的 事物，技术，方式或者方法。“创”指的是自己开发， 或者是把其他地方可以在我们这里使用的东西引入进 来，达到我们期望的目的，这就是我们的创新。
公平 透明 尊重 信任
分享
宽容
责任
绩效
老徐系列教材
乙. 决定保管位置, 标示地址和号码, 以明确位置(场所) 规定.
① A和B是地址标 示.(搁板, 按仓库 内Area)
② 1, 2, 3, 4是 号码.(按搁板的隔 间)
③ 从上面开始使 用1段, 2段的号码.
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
老徐系列教材
创新改善的四个要素
对象： 首先要明白自己要改善的对象是什么；
愿景： 要清楚的知道，要达到一个什么样的效果；
分析： 分析对象的前因后果，找到真正的问题点，
并明确如何解决问题； 实施验证：
将确定的解决方案在对象上实现，并验证效 果。
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
老徐系列教材
生活无处不需要改善
穷则思，思则行，行则变，变则通，通则达。
注：问题是改善的对象，要解决问题， 先要思考要得到一个什么样的结果，寻 找问题的本因，怎么样解决问题，思考 的结果要付与行动，行动后现状就会发 生变化，问题得到解决，达到我们的目 标。
老徐系列教材
第二部分 创新改善是什么
创新：
将其分开来讲，“创”就是制造，就是做；“新” 就是目前没有的东西；那么创新就是在没有的情况下 制作出一种新的事物、技术、方式或方法，来达到我 们的目的。
对于我们公司来讲，创新指什么 ：
“新”指的什么，指的就是目前我们公司没有的 事物，技术，方式或者方法。“创”指的是自己开发， 或者是把其他地方可以在我们这里使用的东西引入进 来，达到我们期望的目的，这就是我们的创新。
公平 透明 尊重 信任
分享
宽容
责任
绩效
老徐系列教材
乙. 决定保管位置, 标示地址和号码, 以明确位置(场所) 规定.
① A和B是地址标 示.(搁板, 按仓库 内Area)
② 1, 2, 3, 4是 号码.(按搁板的隔 间)
③ 从上面开始使 用1段, 2段的号码.
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
老徐系列教材
创新改善的四个要素
对象： 首先要明白自己要改善的对象是什么；
愿景： 要清楚的知道，要达到一个什么样的效果；
分析： 分析对象的前因后果，找到真正的问题点，
并明确如何解决问题； 实施验证：
将确定的解决方案在对象上实现，并验证效 果。
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
老徐系列教材
生活无处不需要改善
穷则思，思则行，行则变，变则通，通则达。
注：问题是改善的对象，要解决问题， 先要思考要得到一个什么样的结果，寻 找问题的本因，怎么样解决问题，思考 的结果要付与行动，行动后现状就会发 生变化，问题得到解决，达到我们的目 标。
制度、技术与管理创新PPT(14张)
不过味道这个东西实在复杂。当人类已经可以把不同生物的基因转来 转去，或把蛋白质的结构变来变去，对于“人类能够分辨多少种味道” 这样“简单”的问题，却还没有答案。
从人们的直觉来说，我们能够感知的味道很丰富。不过在科学家眼里， 我们能够尝到的基本味道只有甜、苦、酸、咸、鲜五种，甚至有人认为 所谓的“鲜味”——也就是味精的味道，也不应该算作基本味。而我们 所能感知到的各种各样的味道，主要都是嗅觉的功劳。此外，还有三叉 神经所感受的刺激，比如辣椒产生的“痛”，薄荷产生的“凉”，青柿 子产生的“涩”等等。口腔和鼻腔内的受体感受到相应的刺激，产生神 经信号传递到大脑的相应位置，我们就感受到了相应的“味道”。
•
17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。
•
18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。
•
19、大家常说一句话，认真你就输了，可是不认真的话，这辈子你就废了，自己的人生都不认真面对的话，那谁要认真对待你。
二、创新职能的基本内容
（一）制度创新 制度创新是指引入新的企业制度安排来代替原来的企业制度，以适应企
业面临的新情况或新特点。 制度创新主要包括产权制度创新和公司治理结构创新，其核心是产权
（是以所有权为核心的一组权力，包括占有权、使用权、收益权、支配 权等）制度创新，它涉及到为调动经营者和职工的积极性而设计的一整 套利益机制。 委托代理关系-----提升企业价值。 （二）技术创新 技术创新是指一种新的生产方式的引入 新的生产方式----是指企业中从投入品到产出品的整个物质生产过程中所 发生的“革命性”的变化或称为“突变”。 包括原材料、能源、设备、产品等硬件创新，也包括工艺程序设计、操 作方法改进等软件创新。 （三）管理创新 管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、 新的管理模式）或要素组合引入企业管理系统的创新活动。 通过对企业的各种生产要素（人力、物力、技术）和各项职能（包括生 产、市场等）在质和量上作出新的变化或组合，以创造出一种新的更有 效的资源整合范式。
从人们的直觉来说，我们能够感知的味道很丰富。不过在科学家眼里， 我们能够尝到的基本味道只有甜、苦、酸、咸、鲜五种，甚至有人认为 所谓的“鲜味”——也就是味精的味道，也不应该算作基本味。而我们 所能感知到的各种各样的味道，主要都是嗅觉的功劳。此外，还有三叉 神经所感受的刺激，比如辣椒产生的“痛”，薄荷产生的“凉”，青柿 子产生的“涩”等等。口腔和鼻腔内的受体感受到相应的刺激，产生神 经信号传递到大脑的相应位置，我们就感受到了相应的“味道”。
•
17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。
•
18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。
•
19、大家常说一句话，认真你就输了，可是不认真的话，这辈子你就废了，自己的人生都不认真面对的话，那谁要认真对待你。
二、创新职能的基本内容
（一）制度创新 制度创新是指引入新的企业制度安排来代替原来的企业制度，以适应企
业面临的新情况或新特点。 制度创新主要包括产权制度创新和公司治理结构创新，其核心是产权
（是以所有权为核心的一组权力，包括占有权、使用权、收益权、支配 权等）制度创新，它涉及到为调动经营者和职工的积极性而设计的一整 套利益机制。 委托代理关系-----提升企业价值。 （二）技术创新 技术创新是指一种新的生产方式的引入 新的生产方式----是指企业中从投入品到产出品的整个物质生产过程中所 发生的“革命性”的变化或称为“突变”。 包括原材料、能源、设备、产品等硬件创新，也包括工艺程序设计、操 作方法改进等软件创新。 （三）管理创新 管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、 新的管理模式）或要素组合引入企业管理系统的创新活动。 通过对企业的各种生产要素（人力、物力、技术）和各项职能（包括生 产、市场等）在质和量上作出新的变化或组合，以创造出一种新的更有 效的资源整合范式。
阿米巴经营模式的公司管理方案汇报PPT课件
02 01
03
模式目的
MODEL PURPOSE
04 05
目录
CONTENTS
PART 01
本质优势
ESSENTIAL ADVANTAGE
本质优势 ESSENTIAL
ADVANTAGE
量化分权
阿米巴经营模式的本质就是“量化 分权”，推行时应该遵循基本的规 律，由上到下，由大到小，分层逐
步推进。
模式本质
潜在难题 POTENTIAL
CHALLENGES
独立核算
生产、营销等部门实施独立核算比 较容易，财务、行政人事、信息等
如何开展
内部定价
企业内各部门之间的定价非常关键， 如何确定大家都能接受的交易价格
推倒“部门墙”
经营组织细分后，如何避免大 家的“各自为政”，服从公司 整体利益
应对市场变化的灵活组织
看清经营实际状况
如何破解企业家从“个人修炼”到 “集体修炼”的难题，如何让员工 与企业成为“精神共同体、命运共 同体、目标共同体、利益共同体”，
释放员工潜能
应对市场变化
企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化， 如何实现
应对市场变化
企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化， 如何实现
阿米巴经营模式PPT
最根本的目的
阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理 念一致的经营人才。
PART 03
模式目的
MODEL PURPOSE
模式目的 MODEL PURPOSE
确立各个与市场有直接联系的 部门的核算制度
公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这 一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
03
模式目的
MODEL PURPOSE
04 05
目录
CONTENTS
PART 01
本质优势
ESSENTIAL ADVANTAGE
本质优势 ESSENTIAL
ADVANTAGE
量化分权
阿米巴经营模式的本质就是“量化 分权”，推行时应该遵循基本的规 律，由上到下，由大到小，分层逐
步推进。
模式本质
潜在难题 POTENTIAL
CHALLENGES
独立核算
生产、营销等部门实施独立核算比 较容易，财务、行政人事、信息等
如何开展
内部定价
企业内各部门之间的定价非常关键， 如何确定大家都能接受的交易价格
推倒“部门墙”
经营组织细分后，如何避免大 家的“各自为政”，服从公司 整体利益
应对市场变化的灵活组织
看清经营实际状况
如何破解企业家从“个人修炼”到 “集体修炼”的难题，如何让员工 与企业成为“精神共同体、命运共 同体、目标共同体、利益共同体”，
释放员工潜能
应对市场变化
企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化， 如何实现
应对市场变化
企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化， 如何实现
阿米巴经营模式PPT
最根本的目的
阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理 念一致的经营人才。
PART 03
模式目的
MODEL PURPOSE
模式目的 MODEL PURPOSE
确立各个与市场有直接联系的 部门的核算制度
公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这 一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
某公司管理模式创新解决方案(ppt 23页)
内部选聘
2020/11/6北京南洋林德投资顾问有
6
限公司
長城電工
兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告
组织结构方案一：总体思路
不改变原来组织结构，理顺各部门的职责，划分各部门功能， 重建流程，使运作更加规范
加强发展规划部功能
2020/11/6北京南洋林德投资顾问有
7
限公司
長城電工
兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告
兰州长城电工股份有限公司
管理模式创新解决方案
（纲 要）
北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年11月 北京
0
長城電工
前言 第一章 报告结论和研究思路
第一节 报告结论 第二节 研究思路
第二章 管理创新初步方案
第一节 长城电工典型问题回顾 第二节 创新内容 第三节 创新方案
方案一 方案二 方案三 第四节 方案对比和选择
•办公室 •总部日常事务 •公共关系 •横向协作 •制度制订 •公司内部交流 •企业文化 •VI建设 •制度规范 •价值认同 •其他
将人力资源、投资、战略、 财务四个部门做深
•财务核算
•合并报表
•总部财务支持 查有关资料
•总体预算
明确
•成本预算
？？？
•投资计划
•其他
•子公司财务预算
•成本预算
•销售预算
方案一：股份公司的组织结构
股东大会
监事会
董事会 经理层
发展规划部 综合管理部
市场开发部
财务部
证券部
审计部
天水电气传动研究所 天水 机床电器厂 天水长城控制电器厂 天水长城开关厂 兰州电机厂 控股子公司14 控股子公司1
2020/11/6北京南洋林德投资顾问有 限公司
华为管理模式ppt课件
8
平衡的诠释
所谓平衡：就是矛盾暂时的相对的统一，过了 一年，就整个来说，这种平衡就被矛盾的斗争 所打破了，这种统一就变化了，平衡成为不平 衡，统一成为不统一，又需要作第二年的平衡 统一，要采取积极平衡的方针，发挥人的主观 能动性，解决不平衡的问题。矛盾不断出现， 又不断解决，就是事物发展的辩证规律。
12
自我批判
不是为批判而批判，而是为优化和建设而批判， 总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 它不会过度地自我批判，以致破坏成熟、稳定 的运作秩序，而是将自我批判的不断性与阶段 性要与周边的环境相适应。 这个世界上唯一不变的就是变化，稍有迟疑就 失之千里。
13
自我批判
我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢 掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去， 就只有超越，要超越，首先必须超越自我：超 越的必要条件是及时去除一切错误，首先是敢 于自我批判，是因为组织的自我批判，将会使 流程更加优化，管理更加优化：员工的自我批 判将会大大提高自我素质。
4
责任：
企业对员工的责任是:为大家提供更多的成长 机会。 员工对公司的责任是：最大限度的奉献。 员工之间的责任是：积极合作，主动承担责任 只有良好的个人修养：才会关怀祖国的前途。
5
标准：
互易是一个肩负着发展和推动中国互联网和知 识产权事业的企业； 标准：就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，按模板来做，一个新员工，看懂模板， 会按模板来做，就已经国际化、职业化，以现 在的文化程度，三个月就掌握了，而这个模板 是前人几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
6
企业员工共享利益：
企业和员工的关系绝不仅仅是简单的雇佣的关 系，从更深层次上看两者已经变成一种相互合 作的关系。再进一步说还是一种共同分享所创 造出来的价值的合作关系，只有企业愿意和企 业员工分享，员工才能以最大积极性和热情投 入到工作中，企业也才能获得更大的利益。
创新型组织和创新过程管理 创新管理ppt课件
35
网络环境下企业创新 组织结构趋于扁平化
传统组织的特点：表现为层级结构，层级结构的组织形式在相对稳定 的市场环境中是效率较高的一种组织形式，但外部环境的快速变化要 求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所 缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。
现代组织的趋势：随着现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息 系统的出现，传统的管理幅度理论不再有效。现代网络技术和功能强 大的管理软件能够对反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网 将企业的信息“集群化”，即在同一时点向所有对象传送信息，使得 企业创新组织结构的扁平化成为网络环境下的一种必然趋势。
30
新产品开发委员会
推动企业创新或完成一定的创新项目，新产品开发委员会应负责企业产品创新的全 程管理，可以是临时性的，也可以是常设性的。该委员会可由企业高层负责人，关键研 究开发人员及各职能部门代表组成，必要时开会．会议由公司总经理或常务副总经理主 持，会后由一名专职负责人督办、协调会议决议的执行情况。
优 势：
① 可以保证在产品设计阶段尽可能消除不必要的重 复工作
② 通过信息的多向流动，不同专业间可以密切合作 ，这有利于产生新的思想和概念。
14
并行和交叉组织模式管理难度体现
（一）这一模式对不同环节的开发设计人员(包括工 程技术人员、财务分析和控制人员、营销策划人员等 )的沟通和合作的要求也大大提高，需要一种高度的 协作精神；
7
创新的线性组织模式
8
线性组织模式优势
在线性组织模式中，不同的环节存在前后相连 的逻辑联系，共同组成产品创新活动系统。其中任 何一个环节的失败，都会导致整个创新活动的失败 。换句话说，产品创新活动的成功．取决于创新过 程中每个环节的成功，这一产品创新过程是国内外 理论界和企业界所普遍遵循并实践的一种常见的新 产品创新过程模式。
网络环境下企业创新 组织结构趋于扁平化
传统组织的特点：表现为层级结构，层级结构的组织形式在相对稳定 的市场环境中是效率较高的一种组织形式，但外部环境的快速变化要 求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所 缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。
现代组织的趋势：随着现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息 系统的出现，传统的管理幅度理论不再有效。现代网络技术和功能强 大的管理软件能够对反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网 将企业的信息“集群化”，即在同一时点向所有对象传送信息，使得 企业创新组织结构的扁平化成为网络环境下的一种必然趋势。
30
新产品开发委员会
推动企业创新或完成一定的创新项目，新产品开发委员会应负责企业产品创新的全 程管理，可以是临时性的，也可以是常设性的。该委员会可由企业高层负责人，关键研 究开发人员及各职能部门代表组成，必要时开会．会议由公司总经理或常务副总经理主 持，会后由一名专职负责人督办、协调会议决议的执行情况。
优 势：
① 可以保证在产品设计阶段尽可能消除不必要的重 复工作
② 通过信息的多向流动，不同专业间可以密切合作 ，这有利于产生新的思想和概念。
14
并行和交叉组织模式管理难度体现
（一）这一模式对不同环节的开发设计人员(包括工 程技术人员、财务分析和控制人员、营销策划人员等 )的沟通和合作的要求也大大提高，需要一种高度的 协作精神；
7
创新的线性组织模式
8
线性组织模式优势
在线性组织模式中，不同的环节存在前后相连 的逻辑联系，共同组成产品创新活动系统。其中任 何一个环节的失败，都会导致整个创新活动的失败 。换句话说，产品创新活动的成功．取决于创新过 程中每个环节的成功，这一产品创新过程是国内外 理论界和企业界所普遍遵循并实践的一种常见的新 产品创新过程模式。
相关主题
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报告目录
兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告
第四章 管理体制创新
第一节 股份公司组织结构调整和功能分布 第二节 股份公司高层人员分布、分工和职责 第三节 股份公司部门职能、操作和运作流程
部门1 部门2 …… 第四节 股份公司部门间的运作流程 第五节 组织结构调整运作保障 第六节 子公司管理调整 • 全资子公司管理调整 • 控股子公司管理调整
•规划 •培训 •总部人事管理和考评 •子公司高层人员薪酬 •子公司高层人员考评 •子公司高层人员任免 企业文化
•VI建设 •制度规范 •价值认同 其他
市场跟踪
财务核算
• 总体品牌建设 • 合并报表
查有关资料 明确
• 主要产品市场 研究
• 市场信息监测 • 总体市场规划 • 市场费用指导
• 总部财务支持 总体财务监控
長城電工
兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告
组织结构方案一：总体思路
不改变原来组织结构，理顺各部门的职责，划分各部门功能， 重建流程，使运作更加规范
加强发展规划部功能
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兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告
方案一：股份公司的功能定位——投资管理中心、资本运营中心
随时进行交 行交流沟通， 告，12月17
流沟通，解 12月7日完 日报告提交
决问题
成第一次初 长城电工
稿
方案思路
方案设计 方案设计
方案修改
11月19日 周一
11月26日 周一
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12月3日 周一
12月10日 周一
12月17日 周一
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第五章 观念和文化创新
第一节 观念创新
第二节 文化创新
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报告目录
第六章 管理创新方案的实施
第一节 环境分析 第二节 实施步骤 第三节 阻力与风险分析
第七章 典型集团管理模式研究
第一节 跨国公司管理模式研究 第二节 国内公司管理模式研究
第八章 国际合作研究
股份公司 利润中心
子公司 利润中心
核心功能
资本运营、投资管理
销售、生产
基本功能 辅助功能
财务、人力资源、 行政、法人治理
公共关系 企业文化
财务、人力资源、 行政
公共关系 企业文化
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方案一：总部对全资子公司的支持活动
各 子 公 司 基 本 活 动
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监事会
股东大会 董事会
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法人治理结构关系
电工集团
股份公司
四厂一所
机械集团
机械集团 独立董事
电工集团 部分股民
电工集团 独立董事
股份公司
股份公司 独立董事
经理层
政府任命
内部选聘
内部选聘
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长城电工 支持活动
指导活动 控制活动
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战略规划 政策分析 经营风险 公共关系 人力资源 企业文化
法人治理 人事任命 资本运营 投资决策 产权管理 财务预算 财务审计
全 资 子 公 司
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方案一：股份公司的组织结构
股东大会
管理创新的内容
股份公司管理创新
核心内容
机制创新 体制创新 观念创新 文化创新
法人治理 三分开 产权多元 国际合作
组织结构
查资料？？
▪部门职责
▪岗位设置
▪人员要求
流程
制度
用人机制
绩效薪酬
综合反馈
企业形象 制度统一 价值观
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長城電工
前言 第一章 报告结论和研究思路
第一节 报告结论 第二节 研究思路
第二章 管理创新初步方案
第一节 长城电工典型问题回顾 第二节 创新内容 第三节 创新方案
方案一 方案二 方案三 第四节 方案对比和选择
第三章 管理机制创新实施方案
第一节 法人治理结构 第二节 三分开 第三节 产权多元 第四节 国际合作
发展规划部
综合管理部
市场开发部
财务部
证券部
战略
•政策研究 •产权改革 •产业研究 •产业组合 •技术方向研究 •发展规划 •发展指标 •子公司考核指标 投资管理
•投资方向 •投资可行性 •投资谈判 •项目前期运作 •投资效果评估 其他
办公室
•总部日常事务 •公共关系 •横向协作 •制度制订 •公司内部交流 人力资源
第一节 合作领域研究 第二节 合作方式和途径研究 第三节 合作风险规避
后记
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时间安排
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方案设计 寻找资料 细化内容 明确分工
依据分工撰 撰写具体内 讨论修改，
写具体内容， 容，随时进 逐步完善报
监事会
董事会 经理层
发展规划部 综合管理部
市场开发部
财务部
证券部
审计部
控
控
兰
天
股
股
州
水
子
子
电
长
公
公
机
城
司
司
厂
开
1
14
关
厂
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天
天
天
水
水
水
长 城 控 制 电 器 厂
213 机 床 电 器 厂
电 气 传 动 研 究 所
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方案一：各职能部门的主要功能
• 资产分布预测 • 盈利预测 • 现金流预测 子公司财务监控
？？？
• 子公司市场运 • 资产分布预测
作指导
• 盈利预测
• 新产品市场预 测
其他
• 现金流预测 投资项目预警和
评估 财务分析
• 速动比率Biblioteka • 其他财务指标分析
• 从财务指标看管
理改进
审计部
查有关资料 明确？？？ •常规审计 •调查审计 •遵循审计 •其他
诊断报告中总部价值链活动分类
价值链分类是组织 结构设计的基础 指导活动
长城电工总部 支持活动
控制活动
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1、战略规划 2、市场研究 3、政策分析 4、技术研发 5、经营风险 6、公共关系 7、资源整合 8、人力资源 9、企业文化
1、法人治理 2、人事任免 3、投资决策 4、产权管理 5、财务预算 6、财务审计 7、收益分配
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组织结构方案二：总体思路
改变原来组织结构的设置： 凸现投资部、战略部、人力资源部 将综合部变为办公室，负责日常事务和企业文化事务、政府关系等，加 强财务部功能，包括财务和财务考核等 去掉市场部