讨论会议纪要

亲爱的

总裁，各位领导、各位同仁：

通过两个半小时的交流，我组人员积极讨论，得出若干讨论成果，现汇报如下：

一、关于事业部管办分离工作试运行期间，运控中心及各公司、各条线的职能定位。

我组详细分析了华润、龙湖等不同企业的运营范例，明确运营管控的基本职能，大致有以下四个方面：

（一）分析职能：运控分析、战略分析、专项分析（各中心、公司应给予必要的调研支持、强调数据的精准性、详细性，提升运控分析对领导决策的支撑性）；（二）业务职能：计划管控。各中心及公司务必根据自身职责范围，配合运控完成阶段性、专项性计划的编制下达、督办跟进；（例如：项目启动会，定掉的事情要推进；白皮书上写的内容要进行二次细化，严格考核）

（三）管理职能：体系管理、标准化管理、组织绩效管理；（各中心及公司应严格落实项目群概念，推进标准化管理）

（四）风险预控职能：从生产、销售到售后三大阶段，需要各中心及城市公司的共同努力，不断完善法务风险、业务风险的防范。（例如，把握资金风险，提高融资能力，财务是这方面运控的主角）

二、结合事业部2015年战略目标，各中心、公司长期、中期及近期的重点工作：（一）文化建设：团队一致，思想统一，重视客服

（二）信息化建设：OA系统、项目管控、全面预算

（三）土地储备：

1.起码要有xx个项目，xxx万方的储备目标；

2.拿地的方式:合作，适时招拍挂（定期上报市场信息争取）

3.城市公司的发展思路：由小到大，由点到面（不必盲目）

4.地块选择：商办量的控制，政策的支持（例如房管税等）

三、当前，各中心、公司在管理、业务两大板块中所取得的经验、面临的困难与解决建议；

首先，管办分离已经落地，每一个中心都有一个共同的职能——研发。例如：技术研发产品、营销研发模式、财务研发融资创新……基于这种研发功能，城市公司应与中心更好地建立联动性、扩展性，相互推动。

尤其对于技术工作，目前，事业部面临办公产品售价低、存量大的挑战。如何通过产品差异化，实现产品溢价，寻找突破口，是必须思考的问题。同时，未来的产业地产发展，也需要去学，去摸索（各城市公司应该基于区域调研，拿出自己的意见）。在这个过程中，对标学习是一项有效手段，但应注重企业差异性，比如万达，应该注重学习项的选择，不能盲目学习，要强调消化和适配。

另一方面，关于人才缺口，各中心、公司都应该担当起人才培养的职能，一手制定明确的人才计划，一手重抓“外聘内养”。人力财富不能光靠“买”，更要“生”，事业部未来应该有能力打造自己的人才品牌。

四、对于管办分离工作的疑问、诉求：

（一）通过讨论，各中心对于管办分离的疑问多反映在授权及标准的确定（例如，在项目群的建设过程中，对项目总考核的评比权重问题；以及对于周报、月报的标准及价值问题）。