ch1-1 管理与管理者
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ch01 管理与决策概念
物料需求 生產排程 製程 營業計劃 佈置計劃 人員計劃 計劃 計劃 計劃
組織
組織型態為何? 組織階層有多少? 有多少員工需直接向我報告？ 組織的集權度應為何？ 工作應如何設計？ 應於何時導入新結構？ 規章程序為何?
人材
運作模式
績效
組織文化
領導
我應如何激勵處於低潮的員工？ 在某一特定情境下，哪種領導風格是最有效的？ 某一特定情境的改變會如何影響員工的生產力？ 適合鼓勵意見相左的時機為何？
ch01_張明正談歷程_管理程序.rm
當xxxxx病毒發生時,他要???
Q4:管理者角色分類? (management roles)
by Henry Mintzberg
人際角色(interpersonal roles)－是指和其他人的
關係以及因儀式或象徵性原因而需扮演的一些角色 資訊角色(informational roles)－包含了資訊的接 收、蒐集與傳播 決策角色(decisional roles)－則是制定決策
名列第三的主管核心職能正是「危機處理」，有5 成8的企業表示，這是他們重視的主管核心職能。 前瞻性的策略思考(54.3%)、凝聚團隊向心力 (51.4%)、目標管理(47.1%)、規劃與執行力 (41.4%)、啟發指導部屬的能力(38.6%)、邏輯分 析及判斷能力(37.1%)、跨部門協調(37.1%)。
管理與決策的概念
張宏榮
你同意麼?
高縣／北市開罰冷氣機滴水 縣民建議跟 進 2003/07/27 02:33 民進黨團：希望外界尊重華航專業 決策 會公開透明 2003/08/04 16:25
組織
組織型態為何? 組織階層有多少? 有多少員工需直接向我報告？ 組織的集權度應為何？ 工作應如何設計？ 應於何時導入新結構？ 規章程序為何?
人材
運作模式
績效
組織文化
領導
我應如何激勵處於低潮的員工？ 在某一特定情境下，哪種領導風格是最有效的？ 某一特定情境的改變會如何影響員工的生產力？ 適合鼓勵意見相左的時機為何？
ch01_張明正談歷程_管理程序.rm
當xxxxx病毒發生時,他要???
Q4:管理者角色分類? (management roles)
by Henry Mintzberg
人際角色(interpersonal roles)－是指和其他人的
關係以及因儀式或象徵性原因而需扮演的一些角色 資訊角色(informational roles)－包含了資訊的接 收、蒐集與傳播 決策角色(decisional roles)－則是制定決策
名列第三的主管核心職能正是「危機處理」，有5 成8的企業表示，這是他們重視的主管核心職能。 前瞻性的策略思考(54.3%)、凝聚團隊向心力 (51.4%)、目標管理(47.1%)、規劃與執行力 (41.4%)、啟發指導部屬的能力(38.6%)、邏輯分 析及判斷能力(37.1%)、跨部門協調(37.1%)。
管理與決策的概念
張宏榮
你同意麼?
高縣／北市開罰冷氣機滴水 縣民建議跟 進 2003/07/27 02:33 民進黨團：希望外界尊重華航專業 決策 會公開透明 2003/08/04 16:25
ch1 质量管理概述(2009)共90页文档
③ 次要质量特性，是指若超过规定的特性值要求，暂不 影响产品功能，但可能会引起产品功能的逐渐丧失。
25.05.2020
第一章 质量管理概论
14
二、质量管理的八项基本原则
1. 以顾客为关注焦点 2. 领导作用 3. 全员参与 4. 过程方法 5. 管理的系统方法 6. 持续改进 7. 基于事实的决策方法 8. 与供方互利的关系
25.05.2020
第一章 质量管理概论
12
服务质量特性
可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性
设施、容量、人员数量；
等待时间、提供时间、过程和各项时间；卫生、安
全等
一般来说，服务特性可以分为五种类型:可靠性，准 确地履行服务承诺的能力；响应性，帮助顾客并迅 速提供服务的愿望；保证性，员工具有的知识、礼 节以及表达出自信与可信的能力；移情性，设身处 地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注；有形性， 有形的设备、设施、人员和沟通材料的外表。不同 的服务对各种特性要求的侧重点会有所不同。
人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂
25.05.2020
第一章 质量管理概论
17
3、全员参与
高层管理者参与、跨部门参与、个人参与、 客户参与、供应商参与。
(1) 明确各类员工的质量职责 (2) (2)积极倡导和推行QC小组活动 (3)奖罚分明，具有激励作用。
所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如:化妆品对顾客皮肤
的保护性等。
③“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食 品卫生安全法
④要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可
能是不相同的。例如:对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、 省油，但社会要求对环境不产生污染。
25.05.2020
第一章 质量管理概论
14
二、质量管理的八项基本原则
1. 以顾客为关注焦点 2. 领导作用 3. 全员参与 4. 过程方法 5. 管理的系统方法 6. 持续改进 7. 基于事实的决策方法 8. 与供方互利的关系
25.05.2020
第一章 质量管理概论
12
服务质量特性
可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性
设施、容量、人员数量；
等待时间、提供时间、过程和各项时间；卫生、安
全等
一般来说，服务特性可以分为五种类型:可靠性，准 确地履行服务承诺的能力；响应性，帮助顾客并迅 速提供服务的愿望；保证性，员工具有的知识、礼 节以及表达出自信与可信的能力；移情性，设身处 地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注；有形性， 有形的设备、设施、人员和沟通材料的外表。不同 的服务对各种特性要求的侧重点会有所不同。
人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂
25.05.2020
第一章 质量管理概论
17
3、全员参与
高层管理者参与、跨部门参与、个人参与、 客户参与、供应商参与。
(1) 明确各类员工的质量职责 (2) (2)积极倡导和推行QC小组活动 (3)奖罚分明，具有激励作用。
所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如:化妆品对顾客皮肤
的保护性等。
③“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食 品卫生安全法
④要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可
能是不相同的。例如:对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、 省油，但社会要求对环境不产生污染。
ch1管理概述'
2.管理者的类型
(1)按管理层次(见下表)划分 高层管理者:决策层 中层管理者:执行层 基层管理者:作业层 (2)按管理工作的性质与领域划分 综合管理者;职能管理者. (3)按职权关系的性质划分 直线管理人员;参谋人员.
48
按管理者层次分类
高层 管理者 负责制定企业的现行政策, 负责制定企业的现行政策,并 计划未来的发展方向 执行企业组织政策, 执行企业组织政策,指挥 一线管理人员或操作人员 工作 一般只限于督导操作 人员的工作, 人员的工作,不会指 挥其他管理人员
23
(1)归纳法(实证研究) 归纳法(实证研究)
通过对客观存在的一系列典型事物(经验) 通过对客观存在的一系列典型事物(经验) 进行观察,从掌握典型事物的典型特点, 进行观察,从掌握典型事物的典型特点, 典型关系入手,进而分析研究事物之间的 典型关系入手, 因果关系,从中找出事物变化发展的一般 因果关系, 规律. 规律. 应用最为广泛; 应用最为广泛;局限性十分明显
1.管理者的概念 2.管理者的类型
46
1.管理者的概念
关于管理者的传统观点:强调职位,职权, 下属. 关于管理者的现代观点:强调对组织富有 贡献的责任. 管理者的定义:管理者是指履行管理职能, 对实现组织目标负有贡献责任的人. 罗宾斯定义:是通过协调和监督他人的活 动达到组织目标的人.
47
13
管理定义的多样化
泰勒的定义:管理是一门怎样建立目标,然后用 最好的方法经过他人的努力来达到的艺术. 法约尔的定义:管理就是计划,组织, 指挥,协 调和控制. 西蒙的定义:管理就是决策. 马克斯韦伯定义:管理就是协调活动. 美国管理协会的定义:管理是通过他人的努力 来达到目标.
14
对管理定义的归纳
线性代数ch1-1-选修
a13 a 23 a 33 a 43
a14 a 24 a 34 a 44 =?
对角线法则只适用于二阶与三阶行列式． 对角线法则只适用于二阶与三阶行列式． 为什么不能用类似的对角线法则计算？ 为什么不能用类似的对角线法则计算？
23
二、 排列及其逆序数
n级排列：由n个自然数１，２，…，n组成的有序 级排列： 个自然数１ 级排列 个自然数 ， 组成的有序 称为一个n级 排列. 数列 i1 i 2 ...i n 称为一个 级（阶、元）排列 逆序： 逆序： 一个排列中的任意两数， 一个排列中的任意两数，如大数在小数 两数 之前排列，则构成一个逆序。 之前排列，则构成一个逆序。 逆序数： 中逆序的总个数， 逆序数： n 级排列 i1 i 2 ...i n 中逆序的总个数， 记做 τ（i1 i 2 ...i n） 。 逆序 例如 排列32514 中， 排列 τ(32514)=5 3 2 5 1 4 逆序 逆序
5
线性代数的特点
抽象
• “难得糊涂”:
忽略差别, 忽略差别,提取共同点
6
引例（物资调运问题） 有三个生产同一产品的工厂A , A2 , A3 , 1 其年产量分别为40、20和10，单位为吨； 该产品每年有两个用户 B1, B2 , 其用量分别为 45和25，单位为吨； 由各产地 A 到各用户 B j 的距离为Cij（千米） i 如下表所示 ( i = 1,2,3; j = 1,2) ,
每一项都是位于不同行, 【注】三阶行列式包括3!＝6项,每一项都是位于不同行 三阶行列式包括 ＝ 项 每一项都是位于不同行 不同列的三个元素的乘积，其中三项为正，三项为负。 不同列的三个元素的乘积，其中三项为正，三项为负。
19
例3
计算行列式
ch管理者与管理PPT学习教案
理性技能：能够总揽全局、判断出重要因素并 了解这些因素间关系的能力；
设计技能：指以有利于组织利益的种种方式解 决问题的能力。
第24页/共29页
25
不同管理层次的管理技能
高层 管理人员
人
概
际
念
技
技
能
能
技 术 技 能
第25页/共29页
26
有效的管理者也是成功的管理者 吗？
有效的管理者是用工作成绩的数量和质量 以及下级对其满意和承诺的程度作为标志； 成功的管理者是用在组织中晋升的速度作 为标志。
中层管理者 18% 33% 36% 13%
高层管理者 28% 36% 22% 14%
第20页/共29页
21
结论
随着管理者在组织中的晋升，他们从事更 多的计划工作和更少的直接监督工作。
无论何种类型的组织，管理者的工作都具 有共同性。他们都要作决策、设立目标、 建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、 以实现组织的目标。
第11页/共29页
12
组织中的业务（作业）活动
以价值为目的的业务活动和以 管理为目的的业务活动
以价值为目的的业务活动—— 直接以创造价值为目的的业务 活动，简称价值活动；
以管理为目的的业务活动—— 由于管理的需要而派生出来的 业务活动。
第12页/共29页
13
管理是科学还是艺术
管理实践是一门艺术，而指导这种实践活 动的有条理的知识，可以被称之为一门科 学。
第10页/共29页
11
管理活动——概括
一切管理活动都是以一定的目的（目标）为导向的； 管理活动产生于人们对效率的追求
效率＝产出/成本 产出：获得的成果 成本：为取得一定的成果而消耗的资源
设计技能：指以有利于组织利益的种种方式解 决问题的能力。
第24页/共29页
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不同管理层次的管理技能
高层 管理人员
人
概
际
念
技
技
能
能
技 术 技 能
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26
有效的管理者也是成功的管理者 吗？
有效的管理者是用工作成绩的数量和质量 以及下级对其满意和承诺的程度作为标志； 成功的管理者是用在组织中晋升的速度作 为标志。
中层管理者 18% 33% 36% 13%
高层管理者 28% 36% 22% 14%
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21
结论
随着管理者在组织中的晋升，他们从事更 多的计划工作和更少的直接监督工作。
无论何种类型的组织，管理者的工作都具 有共同性。他们都要作决策、设立目标、 建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、 以实现组织的目标。
第11页/共29页
12
组织中的业务（作业）活动
以价值为目的的业务活动和以 管理为目的的业务活动
以价值为目的的业务活动—— 直接以创造价值为目的的业务 活动，简称价值活动；
以管理为目的的业务活动—— 由于管理的需要而派生出来的 业务活动。
第12页/共29页
13
管理是科学还是艺术
管理实践是一门艺术，而指导这种实践活 动的有条理的知识，可以被称之为一门科 学。
第10页/共29页
11
管理活动——概括
一切管理活动都是以一定的目的（目标）为导向的； 管理活动产生于人们对效率的追求
效率＝产出/成本 产出：获得的成果 成本：为取得一定的成果而消耗的资源
组织具备三种特性
地把事情做好。
管理的功能
管理與組織
Ch 1 管理概論
1-9
1.1.3管理者的任務 ─ 管理 2/2
過程(Process)
是管理者所執行的管理功能，一般指的是「規劃」、 「組織」、「領導」和「控制」等工作。
效率(efficient)
投入與產出的過程中，以最少的資源投入，而獲得最 大的產出。
高階管理者(top managers)
負責有關組織經營與未來發展方向的決策，其所研擬 的決策可能會影響組織中的所有成員。
Ch 1 管理概論 1-7
組織階層
高階管理者 中階管理者 第一線管理者 基層員工
圖 1-1 組織階層
Ch 1 管理概論 1-8
1.1.3 管理者的任務 ─ 管理 1/2
管理的定義
Ch1 管理概論
章首案例：卓越服務、成本領先打造新航雙贏策略
1.1 管理者與管理 1.2 學習管理 1.3 管理的新趨勢 章內個案：應變管理—泰山跨步經營泥濘
章末個案： 85℃的成功模式
Ch 1 管理概論
1-2
章首案例：新航雙贏策略
業界成本效益最佳的航空公司之一
成功的差異化服務與成本管控雙重策略 透過創新提高消費者滿意度 新航的核心價值為何﹖ 以新航來說，其效率與效能有何差異﹖
效能(effective)
是做對的事情(doing the right things)，也就是達成組織 的目標。
Ch 1 管理概論
1-10
管理的功能 1/2
規劃(planning)
設定組織目標，研擬策略，以及發展一套有系的 計劃，以整合與協調企業的各項活動。
組織(organizing)
管理者需要安排工作來達成組織目標，包括決定 必須完成的任務、執行人選、任務編組、決定報 告體系等。
管理的功能
管理與組織
Ch 1 管理概論
1-9
1.1.3管理者的任務 ─ 管理 2/2
過程(Process)
是管理者所執行的管理功能，一般指的是「規劃」、 「組織」、「領導」和「控制」等工作。
效率(efficient)
投入與產出的過程中，以最少的資源投入，而獲得最 大的產出。
高階管理者(top managers)
負責有關組織經營與未來發展方向的決策，其所研擬 的決策可能會影響組織中的所有成員。
Ch 1 管理概論 1-7
組織階層
高階管理者 中階管理者 第一線管理者 基層員工
圖 1-1 組織階層
Ch 1 管理概論 1-8
1.1.3 管理者的任務 ─ 管理 1/2
管理的定義
Ch1 管理概論
章首案例：卓越服務、成本領先打造新航雙贏策略
1.1 管理者與管理 1.2 學習管理 1.3 管理的新趨勢 章內個案：應變管理—泰山跨步經營泥濘
章末個案： 85℃的成功模式
Ch 1 管理概論
1-2
章首案例：新航雙贏策略
業界成本效益最佳的航空公司之一
成功的差異化服務與成本管控雙重策略 透過創新提高消費者滿意度 新航的核心價值為何﹖ 以新航來說，其效率與效能有何差異﹖
效能(effective)
是做對的事情(doing the right things)，也就是達成組織 的目標。
Ch 1 管理概論
1-10
管理的功能 1/2
規劃(planning)
設定組織目標，研擬策略，以及發展一套有系的 計劃，以整合與協調企業的各項活動。
組織(organizing)
管理者需要安排工作來達成組織目標，包括決定 必須完成的任務、執行人選、任務編組、決定報 告體系等。
管理学概论ch1-1g1.1.2 电子教案
不知道，反问罗：什么是商 问田潮宁：亚信的营业额是 在经营亚信的几年中摸爬滚打。
业模式？罗解释说：所谓商 多少?田回答说：3000万或 资本运营渐入佳境，使亚信年销
业模式．就是一元钱在你的 4000万美元。投资商说：
售收入超过6个亿。又在美国纳
公司绕了一圈，变成了一元 3000万和4000万差很多。田 斯达克一举成功上市，并带动了
计划/组织/领导/控制 职能 各种管理技巧 方法
客体
人、财、物、 信息、技术……
目标
组织目标—个人目标 有效？—效率效果的统一
1.1.1 什么是管理
1.1 管理的概念和职能
做正确的事情
把事情做正确
1.1 管理的概念和职能
1.1.2 管理的特性
以人为本：人是管理
的决定因素
静态:管理活动通过 组织机构进行 动态:管理活动本身 就是一种组织活动
中 国 矿中业国大矿学业大 2学013年
管理无处不 在，既有挑 战，又回报 丰厚！
工作中—— 不是管理别 人就是被别 人管理！
管理技能
出其不意 步步上升
碌碌无为 平平庸庸
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一帆风顺 春风得意
自命不凡 怀才不遇
专业技能
田溯宁
36岁被聘为网通的CEO 被誉为中国宽带冈的“火车头”
田溯宁自创亚信公司，生意应接不暇！
公司要做大做强，需要风险
开始并不懂管理！
田潮宁一手创立的亚信，有可能
投资家注入新的资金。一次，
不再叫他管了，他受到很大的震
硅谷最著名的风险投资顾问 1998年1月，亚信召开筹资后 动，意识到不懂管理是不行了。
之一罗伯特•斯蒂文问田潮宁： 的第一次董事会。风险投资 于是，他努力学习管理学和相关
ch1管理者与管理
Management
Economics Anthropology
Psychology Philosophy
31
成功的管理者
傳統管理： 決策、規劃和控制
溝通：交換日常資訊和處理公文
人力資源管理：激勵、教養、聘僱和訓練
人際網絡(networking) ：社會化、政治化, 並與外界互
動
、
成功的管理者：升遷快又頻
4
管理者身在何方
管理者是在組織中工作
組織: 將一群人集合在一起，加以系 統的安排，以達成特定的目的。
Organization
A systematic arrangement of people brought together to accomplish some specific purpose; applies to all organizations—for-profit as well as not-for-profit organizations.
Input process output
Effective（效能）: 做對的事
Efficiency and Effectiveness
Means:
Efficiency
效率
Ends:
Effectiveness
效能
Goals
low
high
waste
attainment
目標達成 資源利用
管理者不僅要達成組織的目標(effectiveness), 而且要有效率地達成(efficiency)
既定計畫完成
Mintzberg 管理者的角色
1960年代末，Henry Mintzberg仔細研究五位總裁的 工作，發現管理者的活動是千變萬化的，沒有一 定的模式可循，而且常常是短時間的。因為管理 者經常被打斷，所以很少有時間可以做深度的思 考。管理者的大部份活動持續不到9分鐘。
Economics Anthropology
Psychology Philosophy
31
成功的管理者
傳統管理： 決策、規劃和控制
溝通：交換日常資訊和處理公文
人力資源管理：激勵、教養、聘僱和訓練
人際網絡(networking) ：社會化、政治化, 並與外界互
動
、
成功的管理者：升遷快又頻
4
管理者身在何方
管理者是在組織中工作
組織: 將一群人集合在一起，加以系 統的安排，以達成特定的目的。
Organization
A systematic arrangement of people brought together to accomplish some specific purpose; applies to all organizations—for-profit as well as not-for-profit organizations.
Input process output
Effective（效能）: 做對的事
Efficiency and Effectiveness
Means:
Efficiency
效率
Ends:
Effectiveness
效能
Goals
low
high
waste
attainment
目標達成 資源利用
管理者不僅要達成組織的目標(effectiveness), 而且要有效率地達成(efficiency)
既定計畫完成
Mintzberg 管理者的角色
1960年代末，Henry Mintzberg仔細研究五位總裁的 工作，發現管理者的活動是千變萬化的，沒有一 定的模式可循，而且常常是短時間的。因為管理 者經常被打斷，所以很少有時間可以做深度的思 考。管理者的大部份活動持續不到9分鐘。
第一章 企业及管理
管理程序：管理功能是一个连续的过程， 是随时随地在进行，而非四个独立的步 骤。 管理循环：管理程序最后必须将修正的 结果回馈给最初的管理工作—规划。
1-20
Ch1管理是什么 管理是什么
管理者的工作特征
必须面对环境的不确定性、大量搜集各 种信息以及发挥创意。 必须沟通、协调与领导其他员工以顺利 执行方案。 对于执行成果与原先设目标之间的落差 必须提出可行的修正方案。
Ch1管理是什么 管理是什么
英文中的区分
enterprise: An enterprise is a company or business, often a small one. 【企业商业单元：可以是一家公司或者商业店铺，常常指规模最小的商家 。在中国可以指个体经营户。】 company: A company is a business organization that makes money by selling goods or services. 【公司型经营企业：依靠经营销售商品或服务，具有相对规模商业组织， 以营利为目的。主要指销售商。】 business: A business is an organization which produces and sells goods or which provides a service. 【大型商户：具有规模组织，制造和销售商品，或者提供一种商业服务 。主要指制造商和销售商。】 备注：由于世界各地使用词汇习惯差异，很多词汇使用属于约定俗成。不 备注 同的国家和地区使用特点有区别。
1-8
Ch1管理是什么 管理是什么
三、企业的作用、特性和地位 企业的作用、
（二）企业的基本特性： 企业的基本特性：
1、生产性：制造产品（有形、无形）和服务。 、生产性：制造产品（有形、无形）和服务。 2、盈利性：增值部分：①、回报社会、②、扩大 、盈利性：增值部分： 回报社会、 发展、 发展、③、维持开支。 维持开支。 3、市场性：企业的边界是市场，没有市场就没有 、市场性：企业的边界是市场， 企业。 企业。
1-20
Ch1管理是什么 管理是什么
管理者的工作特征
必须面对环境的不确定性、大量搜集各 种信息以及发挥创意。 必须沟通、协调与领导其他员工以顺利 执行方案。 对于执行成果与原先设目标之间的落差 必须提出可行的修正方案。
Ch1管理是什么 管理是什么
英文中的区分
enterprise: An enterprise is a company or business, often a small one. 【企业商业单元：可以是一家公司或者商业店铺，常常指规模最小的商家 。在中国可以指个体经营户。】 company: A company is a business organization that makes money by selling goods or services. 【公司型经营企业：依靠经营销售商品或服务，具有相对规模商业组织， 以营利为目的。主要指销售商。】 business: A business is an organization which produces and sells goods or which provides a service. 【大型商户：具有规模组织，制造和销售商品，或者提供一种商业服务 。主要指制造商和销售商。】 备注：由于世界各地使用词汇习惯差异，很多词汇使用属于约定俗成。不 备注 同的国家和地区使用特点有区别。
1-8
Ch1管理是什么 管理是什么
三、企业的作用、特性和地位 企业的作用、
（二）企业的基本特性： 企业的基本特性：
1、生产性：制造产品（有形、无形）和服务。 、生产性：制造产品（有形、无形）和服务。 2、盈利性：增值部分：①、回报社会、②、扩大 、盈利性：增值部分： 回报社会、 发展、 发展、③、维持开支。 维持开支。 3、市场性：企业的边界是市场，没有市场就没有 、市场性：企业的边界是市场， 企业。 企业。
ch1 管理与组织导论
新陸書局股份有限公司 發行
5
【鴻海工程師問郭董：為 什麼爆肝的是我，首富卻
是你!!】
• 敢這樣問的真是有膽量... 不過郭董也不是省油的燈... 簡單幾句話就把重點說出來了... 郭董說：我們之間有三個差別 第一： 三十年前我創建鴻海的時候是賭上全部家當，不成功便成仁 而你只是寄出幾十份履歷表後來鴻海上班，且隨時可以走人 我們跟你的差別在：創業與就業 第二： 我選擇從連接器切入市場，到最後跟ＡＰＰＬＥ合作 是因為我眼光判斷正確 而你在哪個部門上班是因為學歷和考試被分配的 我們之間的差別在：選擇與被選擇 第三： 我24小時都在思考如何創造利潤 每一個決策都可能影響數萬個家庭生計與數十萬股民的權益 而你只要想什麼時候下班跟照顧好你的家庭 我們之間的差別在：責任的輕重
新陸書局股份有限公司 發行
22
顧客意見 變熱賣24倍淘金庫
– 負責小米網路行銷的副總裁黎萬強在2013 年的一 場有關小米品牌秘密的演講時公開 說：「未來小 米要做消費電子的無印良品。」
• 「群眾外包(crowdsourcing)」
– 日本法政大學經營學教授西川英彥研究指出，利用 群眾智慧開發商品手法，透過群眾外包方式誕生的 商品，商品獨特性強，壽命更長。
群眾只是聚在一起的烏合之眾，就不能稱為組織。依照組 織所追求的目標，可以劃分為營利組織與非營利組織。 • 第三、組織會擬定特定結構，界定成員角色與規範其行為。
新陸書局股份有限公司 發行
18
1.5.2 效能與效率的定義
• 現代管理之父彼得杜拉克(Peter F. Drucker)：「效能是 做對的事(Do the Right Thing)， 效率是用對的方法做 事(Do the Thing Right)。」
CH1企业战略管理概述
社，1999 ⊙曾忠禄：《公司战略联盟组织与运作》，中国发展出版社，1999 ⊙毛蕴诗、施卓敏：《公司重构与竞争优势》，广东人民出版社，2000 ⊙尹义省：《适度多角化——企业成长与业务重组》，北京三联书店，
1999 ⊙康荣平、柯银斌：《企业多元化经营》，经济科学出版社，1999 ⊙陈幼其：《企业战略管理案例》，立信会计出版社，1998 ⊙芮明杰：《中国企业发展的战略选择》，上海，复旦大学出版社，
出版社，1999 • ⊙陈继祥、吴振震：《企业经营战略——集成整合途径与案例》，上海
交通大学出版社，2000 • ⊙陈建、甘少浩：《寻求战略优势》，海天出版社，1998 • ⊙宋云、陈超：《企业战略管理》，首都经济贸易大学出版社，2000 • ⊙李令德、郭伟民：企业战略管理》，华东理工大学出版社， 1998 • ⊙杨锡怀：《企业战略管理：理论与案例》，高等教育出版社，1999 • ⊙谭劲松、张阳：《战略管理》，中国水利水电出版社，1998 • ⊙解培才、徐二明：《西方企业战略》，中国人民大学出版社，1992 • ⊙ 《孙子兵法》、《三国演义》、《三十六计》、《资治通鉴》
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CH1企业战略管理概述
什么是企业战略？
• 企业战略是一种事先（行动前）的计划，对未 来行动方案的说明和要求——明茨伯格 （H.Mintzberg）
• 企业战略是一种完整的计划，旨在说明在每一 种 情 况 下 应 该 做 出 怎 样 的 选 择 — 冯 ·纽 曼 （Von Newman）
• 管理者用来从事以下活动的行动方案：
– 使顾客满意 – 为企业在所选择的市场上进行定位 – 成功地进行竞争 – 取得优秀的经营业绩
什么是企业战略？
• 对企业发展目标的总 体谋划；
• 对达成目标的途径和 手段的总体谋划;
1999 ⊙康荣平、柯银斌：《企业多元化经营》，经济科学出版社，1999 ⊙陈幼其：《企业战略管理案例》，立信会计出版社，1998 ⊙芮明杰：《中国企业发展的战略选择》，上海，复旦大学出版社，
出版社，1999 • ⊙陈继祥、吴振震：《企业经营战略——集成整合途径与案例》，上海
交通大学出版社，2000 • ⊙陈建、甘少浩：《寻求战略优势》，海天出版社，1998 • ⊙宋云、陈超：《企业战略管理》，首都经济贸易大学出版社，2000 • ⊙李令德、郭伟民：企业战略管理》，华东理工大学出版社， 1998 • ⊙杨锡怀：《企业战略管理：理论与案例》，高等教育出版社，1999 • ⊙谭劲松、张阳：《战略管理》，中国水利水电出版社，1998 • ⊙解培才、徐二明：《西方企业战略》，中国人民大学出版社，1992 • ⊙ 《孙子兵法》、《三国演义》、《三十六计》、《资治通鉴》
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CH1企业战略管理概述
什么是企业战略？
• 企业战略是一种事先（行动前）的计划，对未 来行动方案的说明和要求——明茨伯格 （H.Mintzberg）
• 企业战略是一种完整的计划，旨在说明在每一 种 情 况 下 应 该 做 出 怎 样 的 选 择 — 冯 ·纽 曼 （Von Newman）
• 管理者用来从事以下活动的行动方案：
– 使顾客满意 – 为企业在所选择的市场上进行定位 – 成功地进行竞争 – 取得优秀的经营业绩
什么是企业战略？
• 对企业发展目标的总 体谋划；
• 对达成目标的途径和 手段的总体谋划;
第一章管理与管理者38472
希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后
进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间
标记的票据，最后发现一个不曾预测的事实：停车场之
所以拥挤，完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在
这里，而不是停在靠近高速公路的一处不方便的宽敞的
停车场。医院并不需要作1 000万美元的投资，它需要
的只是强化已颁布的职工停车规定。
下面列出了15样未受损坏的物资和装备， 请依据其重要性分别标出1-15，以供你们出 发时酌其重要性决定取舍。
2019/11/28
3
序号 ⑴ ⑵ ⑶ ⑷ ⑸ ⑹ ⑺ ⑻
物资和装备 一盒火柴 压缩食品 50 英尺尼龙绳 丝质降落伞 太阳能携带式加热器 2 支0.45 口径手枪 1 箱脱水牛奶 2 瓶大气氧气
高
层
计组
领控
中层
划织
导
制
基层
2019/11/28
18
3、管理者的角色
加拿大管理学家亨利• 明茨伯格认为： （1）人际角色：代表人、领导者、联络者。 （2）信息角色：监控者、传播者、发言人。 （3）决策角色：企业家、混乱处理者、资源
分配者、谈判者。
2019/11/28
19
4、管理者的基本技能
(1) 技术技能 （technical skills） 指应用专门知识或技能的能力。
高层管理人员在与组织外界交往中，往 往代表组织，并以“官方”的身份出现。
2019/11/28
15
中层管理者及职责
中层管理人员通常是指处于高层和基层
管理人员之间的一个或若干个中间层次
的管理人员。
主要职责：贯彻执行高层管理人员制定 的重大决策，监督和协调基层管理人员 工作。
ch1企业与企业管理
朱春红
1.1.2 企业分类（3）
根据企业规模划分（一般按照企业生产能力、
机器设备数量、固定资产原值和职工人数划分） 大型企业 中型企业 小型企业
朱春红
1.1.2 企业分类（4）
根据生产资料所有制形式划分
全民所有制企业（国有企业） 集体所有制企业 私有企业 合营企业
经理董事与非经理董事
在监督不力的情况下，董事会中不要安排过多的经理。 且董事长与总经理最好分开。
朱春红
独立董事
独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股 东和公司整体利益的公司董事会成员。
独立董事的独立性表现在三个方面 独立于大股东。 独立于经营者。 独立于公司的利益相关者。
朱春红
董事构成
股东董事与非股东董事
非股东董事：公司经理人员、部分社会专家以及其某一 方面的专长而进入董事会
内部董事与外部董事
为避免董事与经理合谋规避委托人监管的问题，基于改 进董事会的构成和增强董事会监督指导功能，引进商业、 金融、法律等方面的专家以及离职的政府官员和退休的 高级经理进入董事会。
ch1 企业与企业管理
主讲教师：朱春红
1.1 企业与公司
思考
什么是企业？
1.1.1 企业的含义
企业是指从事生产、流通、服务等经济活动， 以产品或劳务满足社会需要并获取赢利，自 主经营、自负盈亏、独立核算、依法设立的 经济实体，是社会经济的基本单位。
朱春红
1.1.2 企业分类（1）
根据企业所属的经济部门划分
(1)子公司受母公司的实际控制。 (2)母公司与子公司之间的控制关系是基于股权的占有或控制协议。 (3)母公司、子公司各为独立的法人。
1.1.2 企业分类（3）
根据企业规模划分（一般按照企业生产能力、
机器设备数量、固定资产原值和职工人数划分） 大型企业 中型企业 小型企业
朱春红
1.1.2 企业分类（4）
根据生产资料所有制形式划分
全民所有制企业（国有企业） 集体所有制企业 私有企业 合营企业
经理董事与非经理董事
在监督不力的情况下，董事会中不要安排过多的经理。 且董事长与总经理最好分开。
朱春红
独立董事
独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股 东和公司整体利益的公司董事会成员。
独立董事的独立性表现在三个方面 独立于大股东。 独立于经营者。 独立于公司的利益相关者。
朱春红
董事构成
股东董事与非股东董事
非股东董事：公司经理人员、部分社会专家以及其某一 方面的专长而进入董事会
内部董事与外部董事
为避免董事与经理合谋规避委托人监管的问题，基于改 进董事会的构成和增强董事会监督指导功能，引进商业、 金融、法律等方面的专家以及离职的政府官员和退休的 高级经理进入董事会。
ch1 企业与企业管理
主讲教师：朱春红
1.1 企业与公司
思考
什么是企业？
1.1.1 企业的含义
企业是指从事生产、流通、服务等经济活动， 以产品或劳务满足社会需要并获取赢利，自 主经营、自负盈亏、独立核算、依法设立的 经济实体，是社会经济的基本单位。
朱春红
1.1.2 企业分类（1）
根据企业所属的经济部门划分
(1)子公司受母公司的实际控制。 (2)母公司与子公司之间的控制关系是基于股权的占有或控制协议。 (3)母公司、子公司各为独立的法人。
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2005年底麦肯锡的一项研究报告称，10年后，中国将 需要7.5万名具备某种国际经验的经理人，而中国目前 仅有约5000名此类人才。
2006年,万宝盛华发布的全球人才短缺调查表明，在中 国，有超过24%的企业和雇主们正在艰难寻找合格的职 位候选人。
五、如何学习管理
普遍性和特殊性 科学性和艺术性(a science / an art) 管理万能论和管理象征论
到1,104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一 举击败美国成为“世界第一”。
问题：
从70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市 场，势如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲 击。
日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95% 依赖进口。就天然而言，日本可算是赤贫。
那么，后起的日本汽车凭什么能与美国较量呢？
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 12日上 午11时 38分21.1.1221.1.12
扩展市场，开发未来，实现现在。2021年1月 12日星 期二上 午11时 38分6秒11:38:0621.1.12
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2021年1月上午 11时38分21.1.1211:38January 12, 2021
沟通 29％
网络联 人力资源管 系19％ 理20％
平均的管理者
网络联 系
48％
传统管 理13％
沟通 28％
人力资源管 理11％
成功的管理者
传统管 理19％
网络联 系11％
沟通 44％
人力资源管 理26％
有效的管理者
图 三类管理者每种活动的时间分布
四、为什么要学习管理学
1．每个人在工作中，不是管理者 就是被管理者。
(Omnipotent / Symbolic view of management)
你觉得谁是好老板？
诺基亚CEO约玛·奥利亚
IBM董事长兼CEO 郭士纳
要记住的一句话
“管理只有恒久的问题，没有终结的答 案。”——斯图尔特·克雷纳
管理理论与方法，没有最好的，只有适 应与不适应之分。
总结：管理是什么?
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1211: 38:0611:38Jan-2112- Jan-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。11:38:0611: 38:0611:38Tuesday, January 12, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1221.1.1211:38:0611: 38:06January 12, 2021
•Entrepreneur •Disturbance handler •Resource allocator •Negotiator
类别 角色
活动类型
人际关 系方面 的角色
挂名首脑 领导者 联络者
礼仪，象征（代表组织参加庆典活动；赠送或接收奖品等，如学院院 长给毕业生颁发毕业证书） 雇用、培训、激励和协调他人的活动 与组织外部不同团体的联络（如销售经理与外单位销售经理的联络）
按管理工作的分类比例分
成功的管理者：提升最快的 有效的管理者：成绩最佳的
管理者从事的四种工作
传统管理――决策、计划和控制； 沟通――交流例行信息和处理文书工作； 人力资源管理――激励、惩戒等工作； 网络联系――社交活动、政治活动和与
外界交往。
成功的管理者与有效的管理者
传统管 理32％
信息传递 方面的角
色
监听者 传播者 发言人
管理者为信息的主要接收者，他们从不同的渠道收集和传递信息 把信息传递给其他管理者（即下属主管）
把信息传递给组织以外的其他人或其他组织，如开发布会，在俱乐部 上的讲话等
做决策方 面的角色
企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
提出改善某一部门工作的计划 解决未预期到的问题 决定哪些管理者和项目将得到资源和应得到多少
福特的市场占有率也从1908年的9%提高到1921年度 60%，到1923年，几乎每一户美国家庭都拥有一辆T型 车.
日本汽车业的迅速崛起
在20世纪50年代日本汽车工业形成完整体系。 1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。 1965年超过法国居第四位。 1966年超过英国升为第三位。 1968年追上西德居世界第二位。 1980年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关，达
管理与经营的区别
区别
解决问 题 着眼点
目的
主体
性质
稳定性
具体内 容 作用
范围
经营 涉及市场、顾客、行业、环境、投 资的问题 关乎企业生存和盈亏 创造利润，赚钱（开源） 经济法人，企业家要考虑的 是保密的，不能照搬，更趋向艺术
以市场为导向，天天在变 商品经营，资产经营，资本经营
使行为获利 对外
管理
涉及制度、人才、激励的 问题 关乎效率和成本
管理：通过科学的方 法提高资源的利用率， 力求以有限的资源实 现尽可能多的欲望。
管理的出现——作业与管理的分离
很难解决
个人 发现
生产
效果很差
多人 协作
组织
作业 管理
总结
一、管理的载体----组织
组织（organization）：是对完成特定使 命的人们的系统性安排
组织的特征 组织的层次
降低成本，省钱（节流）
一切组织共有的
有模式，不保密，可以买 得到，更趋向科学。 不能天天变，相对稳定
制度管理，机制管理，企 业文化。 使行为有序
对内
管理的作用
欧洲的科学技术不比美国落后,为什么在 经济上却落在美国后面?
美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司 对破产企业进行了大量调查。结果表明， 在破产企业中，几乎有90%是由于管理 不善所致。中国国有企业面临许多困难。 调查显示，80%以上的亏损企业是由于 管理不善所致。
首创流水线生产方式：通过为汽车制定标准，只提供有 限的几种型号，福特车的零部件可以互相通用，普通未 经培训的工人就可以在流水线上进行装配，而不象其他 汽车厂必须采用有经验的技术工人。更有效率的制造模 式使得制造一辆T型车的时间从21天缩短到4天。
1908年，T型车的售价是850美元，只有其它型号汽车价 钱的一半，到1924年，T型车的售价已降至290美元，而 当时除了汽车之外最好的代步工具，马车的价钱则是400 美元一辆。由于成本降低，福特车得以低价杀入市场。
效果(effectiveness) :涉及的是活动的结果, 即“做正确的事”。
思考：哪个更重要？
管理活动追求的两大目标
效率
（Efficiency） 投入/产出的关系
手段
效果 （Effect） 组织目标的实现
结果
有
效 利
目标
用
（更有效）
实
资 源
低浪费 高成就
现 组
织
目
标
管理的职能(management functions)
计划(planning) 组织(organizing) 领导(leading) 控制(controlling)。
管理职能活动
制定目标及目标实 施途径（做什么及 怎么做？）
计划
实现资源和活动的最佳配 置（通过什么来做？）
组织
控制
衡量实际工作,矫正偏差 （到底做得怎么样？）
领导
激励组织成员完成组织 目标(如何做得更好？)
案例：美日汽车之争
1907年亨利·福特发明T型车，把汽车变成了一项 普及性的商品，并打败了汽车发明地的欧洲。
General motors Corporation、Ford Motor Company、Chrysler Corporation，三巨头所占据 的市场份额占到美国汽车市场的90%。
美国汽车的成功之道
组织的特征
每个组织都是由2人以上所组成的； 有一个明确的目的（用一个或一组目标表
示）； 每个组织都发育出一种系统性结构，用以
规范和限制成员的行为。 因此，组织还可定义为： 一种由人们组成的、具有明确目的和系统
性结构的实体。
组织的层次
Top Managers Middle Managers first-line managers
三、管理者(managers)
管理者的角色 管理者的技能 管理者的分类
案例分析：管理者是干什么的？
蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要 处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、 按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员 承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发 给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了 顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华 不想让此类事情再次发生。
代表本单位的利益与其他人或组织，如供货商、消费者及政府进行谈 判
管理者的技能(skills)
高层管理者
中层管理者
基层管理者
概念技能
Conceptual Skills
技术技能
Technical Skills
人际技能
Human Skills
图 各种层次管理者所需要的管理技能比例
管理者的分类（1）：按层次分
operatives
二、什么是管理(management)
管理的定义 管理的职能 管理与经营的区别 管理的作用
管理的定义
管理是在特定的环境下，为了实现 组织目标，对组织所拥有的资源， 进行有效的计划、组织、领导和控 制的过程。
企业资源配置
管理的追求——有效性
效率(efficiency) ：涉及的是活动的方式. 即“正确地做事”；
请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员 们来处理？为什么？
管理者的角色(Manager Roles)
Interpersonal Informational
2006年,万宝盛华发布的全球人才短缺调查表明，在中 国，有超过24%的企业和雇主们正在艰难寻找合格的职 位候选人。
五、如何学习管理
普遍性和特殊性 科学性和艺术性(a science / an art) 管理万能论和管理象征论
到1,104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一 举击败美国成为“世界第一”。
问题：
从70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市 场，势如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲 击。
日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95% 依赖进口。就天然而言，日本可算是赤贫。
那么，后起的日本汽车凭什么能与美国较量呢？
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 12日上 午11时 38分21.1.1221.1.12
扩展市场，开发未来，实现现在。2021年1月 12日星 期二上 午11时 38分6秒11:38:0621.1.12
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2021年1月上午 11时38分21.1.1211:38January 12, 2021
沟通 29％
网络联 人力资源管 系19％ 理20％
平均的管理者
网络联 系
48％
传统管 理13％
沟通 28％
人力资源管 理11％
成功的管理者
传统管 理19％
网络联 系11％
沟通 44％
人力资源管 理26％
有效的管理者
图 三类管理者每种活动的时间分布
四、为什么要学习管理学
1．每个人在工作中，不是管理者 就是被管理者。
(Omnipotent / Symbolic view of management)
你觉得谁是好老板？
诺基亚CEO约玛·奥利亚
IBM董事长兼CEO 郭士纳
要记住的一句话
“管理只有恒久的问题，没有终结的答 案。”——斯图尔特·克雷纳
管理理论与方法，没有最好的，只有适 应与不适应之分。
总结：管理是什么?
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1211: 38:0611:38Jan-2112- Jan-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。11:38:0611: 38:0611:38Tuesday, January 12, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1221.1.1211:38:0611: 38:06January 12, 2021
•Entrepreneur •Disturbance handler •Resource allocator •Negotiator
类别 角色
活动类型
人际关 系方面 的角色
挂名首脑 领导者 联络者
礼仪，象征（代表组织参加庆典活动；赠送或接收奖品等，如学院院 长给毕业生颁发毕业证书） 雇用、培训、激励和协调他人的活动 与组织外部不同团体的联络（如销售经理与外单位销售经理的联络）
按管理工作的分类比例分
成功的管理者：提升最快的 有效的管理者：成绩最佳的
管理者从事的四种工作
传统管理――决策、计划和控制； 沟通――交流例行信息和处理文书工作； 人力资源管理――激励、惩戒等工作； 网络联系――社交活动、政治活动和与
外界交往。
成功的管理者与有效的管理者
传统管 理32％
信息传递 方面的角
色
监听者 传播者 发言人
管理者为信息的主要接收者，他们从不同的渠道收集和传递信息 把信息传递给其他管理者（即下属主管）
把信息传递给组织以外的其他人或其他组织，如开发布会，在俱乐部 上的讲话等
做决策方 面的角色
企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
提出改善某一部门工作的计划 解决未预期到的问题 决定哪些管理者和项目将得到资源和应得到多少
福特的市场占有率也从1908年的9%提高到1921年度 60%，到1923年，几乎每一户美国家庭都拥有一辆T型 车.
日本汽车业的迅速崛起
在20世纪50年代日本汽车工业形成完整体系。 1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。 1965年超过法国居第四位。 1966年超过英国升为第三位。 1968年追上西德居世界第二位。 1980年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关，达
管理与经营的区别
区别
解决问 题 着眼点
目的
主体
性质
稳定性
具体内 容 作用
范围
经营 涉及市场、顾客、行业、环境、投 资的问题 关乎企业生存和盈亏 创造利润，赚钱（开源） 经济法人，企业家要考虑的 是保密的，不能照搬，更趋向艺术
以市场为导向，天天在变 商品经营，资产经营，资本经营
使行为获利 对外
管理
涉及制度、人才、激励的 问题 关乎效率和成本
管理：通过科学的方 法提高资源的利用率， 力求以有限的资源实 现尽可能多的欲望。
管理的出现——作业与管理的分离
很难解决
个人 发现
生产
效果很差
多人 协作
组织
作业 管理
总结
一、管理的载体----组织
组织（organization）：是对完成特定使 命的人们的系统性安排
组织的特征 组织的层次
降低成本，省钱（节流）
一切组织共有的
有模式，不保密，可以买 得到，更趋向科学。 不能天天变，相对稳定
制度管理，机制管理，企 业文化。 使行为有序
对内
管理的作用
欧洲的科学技术不比美国落后,为什么在 经济上却落在美国后面?
美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司 对破产企业进行了大量调查。结果表明， 在破产企业中，几乎有90%是由于管理 不善所致。中国国有企业面临许多困难。 调查显示，80%以上的亏损企业是由于 管理不善所致。
首创流水线生产方式：通过为汽车制定标准，只提供有 限的几种型号，福特车的零部件可以互相通用，普通未 经培训的工人就可以在流水线上进行装配，而不象其他 汽车厂必须采用有经验的技术工人。更有效率的制造模 式使得制造一辆T型车的时间从21天缩短到4天。
1908年，T型车的售价是850美元，只有其它型号汽车价 钱的一半，到1924年，T型车的售价已降至290美元，而 当时除了汽车之外最好的代步工具，马车的价钱则是400 美元一辆。由于成本降低，福特车得以低价杀入市场。
效果(effectiveness) :涉及的是活动的结果, 即“做正确的事”。
思考：哪个更重要？
管理活动追求的两大目标
效率
（Efficiency） 投入/产出的关系
手段
效果 （Effect） 组织目标的实现
结果
有
效 利
目标
用
（更有效）
实
资 源
低浪费 高成就
现 组
织
目
标
管理的职能(management functions)
计划(planning) 组织(organizing) 领导(leading) 控制(controlling)。
管理职能活动
制定目标及目标实 施途径（做什么及 怎么做？）
计划
实现资源和活动的最佳配 置（通过什么来做？）
组织
控制
衡量实际工作,矫正偏差 （到底做得怎么样？）
领导
激励组织成员完成组织 目标(如何做得更好？)
案例：美日汽车之争
1907年亨利·福特发明T型车，把汽车变成了一项 普及性的商品，并打败了汽车发明地的欧洲。
General motors Corporation、Ford Motor Company、Chrysler Corporation，三巨头所占据 的市场份额占到美国汽车市场的90%。
美国汽车的成功之道
组织的特征
每个组织都是由2人以上所组成的； 有一个明确的目的（用一个或一组目标表
示）； 每个组织都发育出一种系统性结构，用以
规范和限制成员的行为。 因此，组织还可定义为： 一种由人们组成的、具有明确目的和系统
性结构的实体。
组织的层次
Top Managers Middle Managers first-line managers
三、管理者(managers)
管理者的角色 管理者的技能 管理者的分类
案例分析：管理者是干什么的？
蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要 处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、 按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员 承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发 给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了 顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华 不想让此类事情再次发生。
代表本单位的利益与其他人或组织，如供货商、消费者及政府进行谈 判
管理者的技能(skills)
高层管理者
中层管理者
基层管理者
概念技能
Conceptual Skills
技术技能
Technical Skills
人际技能
Human Skills
图 各种层次管理者所需要的管理技能比例
管理者的分类（1）：按层次分
operatives
二、什么是管理(management)
管理的定义 管理的职能 管理与经营的区别 管理的作用
管理的定义
管理是在特定的环境下，为了实现 组织目标，对组织所拥有的资源， 进行有效的计划、组织、领导和控 制的过程。
企业资源配置
管理的追求——有效性
效率(efficiency) ：涉及的是活动的方式. 即“正确地做事”；
请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员 们来处理？为什么？
管理者的角色(Manager Roles)
Interpersonal Informational