管理学周三多决策及计划66页PPT
合集下载
管理学-周三多版本-完整ppt课件
ppt课件完整
17
四、组织设计原则 •因事设职与因人设职相结合 •权责对等 •命令统一
ppt课件完整
18
五、组织机构设计 1.机械式组织设计 •职能型结构 •分部型组织 2.有机型组织设计 •简单结构 •矩阵结构 •网络结构 •任务小组
ppt课件完整
19
六、集权与分权 集权——决策者在组织系统中较高层次的一定程度集中 分权——决策者在组织系统中较低管理层次的一定程度
中性
ppt课件完整
极不满意
6
4. X、Y、Z理论 （1）X、Y理论 （2）超Y理论
对象性质 任务容易测定 任务不容易测
的工厂
定的研究所
管理思想
X理论
效率高
效率低
Y理论
效率低
效率高
ppt课件完整
7
（3）Z理论 • 工人长期雇佣 • 合作决策 • 个人负责制 • 上下级关系融洽 • 全面培训 • 稳步提拔 • 控制含蓄
面谈
4
申请资料核 3 实
体格检查 1
中的层管理 复杂的非管 常规的作业
理职务
职务
2
2
2
1
2
3
--
4
4
5
--
--
3
பைடு நூலகம்
2
2
3
3
3
1
1
2
ppt课件完整
24
§3.组织力量整合
一、非正式组织
1.非正式组织积极作用
•满足职工需要
•易于产生合作精神
•帮助正式组织起培训作用
•帮助维护正式组织秩序
2.消极作用
•非正式组织目标可能与正式组织冲突
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学(第二版)周三多PPT全套课件
4
管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理的定义(续)
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动，合理分配、协调相关资 源的过程
管理理论的形 成与发展
思考题
载体： 组织
目的： 实现既定目标
管理
职能： 信息、决策 、计 划、组织、领导、 控制、创新
本质： 合理分配和协调 各种资源的过程
思考题
中国管理思想
中国作为四大文明古国之一，有着丰富的 管理思想：
➢ 《孙子兵法》 ➢ 《周礼》 ➢ “田忌赛马”的智慧
具体可参阅：周三多，陈传明，鲁明泓，《管理 学——原理与方法》，第四版，复旦大学出版社，2003 年，第38－49页。
12
管理活动
外国管理思想
中外管理思想
中国早期管理思 想
外国早期管理思 想
➢ 独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承 认
➢ 横向的管理分工开始出现
➢ 具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接 为科学管理理论的产生创造了条件
15
管理活动
外国管理思想（续）
中外管理思想
中国早期管理思 想
外国早期管理思 想
管理理论的形 成与发展
思考题
欧文的人事管理
➢ 开创了在企业中重视人的地位和作用的先河， 有人因此称他为“人事管理之父”
19
管理活动
古典管理理论
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的 美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理 论：
管理学周三多第四版高等教育出版社第六章：计划与计划工作 PPT
价值侧面 经营理念
事实侧面 经营目标
企业目的通过企业战略、企业计 划对企业行为有着指导作用。
企业目的在企业经营中的功能：
决策的价值前提 选择方案的评价基准 业绩评价基准
29
4 组织目标
经营目标和经营理念
经营理念对经营目标有着指导规范作 用，也是经营指标的指向点和归结点
经营理念
• 经营理念是指企业特别是其 经营者所持有的信念、理想、 意识形态等价值观方面，是 企业所希望达到状态的价值 侧面。
企业 目的
经营目标
• 经营目标是指为实现企业经 营理念而设定的具体的事实 侧面，如收益性、成长率、 市场份额等可计量的部分。
当环境发生变化，对经营目标的不断 修正，最终会导致经营理念的改变。
30
4 组织目标
组织（企业）的多目标论
特点
• 自下而上逐次连锁形 成的目标体系
• 目标系统中一定包含 经济目标
▪ 然后安排学习有关时间管理方面的知识（明天）；
▪ 作从大后天开始的一周书面计划安排（后天）。
▪ 从大后天开始计划的执行，并每天总结。
▪ 在实施计划一周后对该周计划执行情况进行总结。
▪ 对照计划前后个人生活的变化，验证计划的作用
▪ 总结计划制订与执行中存在的问题，总结经验。
16
书面作ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ内容
2 计划的类型
多目标论
分类
• 营利经济学说 以经济目标为顶点
• 制度维持学说 以制度关联目标为顶点
31
4 组织目标
❖经营理念
▪ 企业价值观（信念、理想和意识形态）的反映
▪ 是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以 及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基 础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共 同信念和企业追求的经营目标。
周三多管理学决策ppt课件
在1985年和1986年英特尔公司关闭了8家存储芯片 生产厂，减员30%，削减工资，他们的战略展望就是使英 特尔成为在开发功能更强大的微处理器上成为领导者，并使 英特尔设计的芯片在逐渐强大的个人电脑中成为行业标准。 10年过去了，在1996年英特尔的销售收入达到了208亿美 元，利润8亿美元。目前英特尔终于成为世界上最大的和最 具有影响力的芯片制造商。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
英特尔公司的战略
英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商，到上世纪 80年代，存储芯片仍然是英特尔的主要业务，占年收入的 70%。但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场，在 1985年开始了一场积极的降价行动，他们的战略就是总比 美国生产商价格低10%，日本企业的低成本使得他们的产 品的价格低于美国的厂商。面对如此的竞争英特尔公司在 1986年的销售额仅为13亿美元，亏损2.6亿美元。当时 公司提出了几种解决的方法： 一是建立大的工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。 二是加快技术开发，生产更先进的存储芯片。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
第一份企业家《忏悔录》
决策的浪漫化
不计成本、不预算利润
决策的模糊性
强调产业多元化、涉足不熟悉领域
决策的急躁化
缺乏全局思考、片面决策、危险决策
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
英特尔公司的战略
英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商，到上世纪 80年代，存储芯片仍然是英特尔的主要业务，占年收入的 70%。但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场，在 1985年开始了一场积极的降价行动，他们的战略就是总比 美国生产商价格低10%，日本企业的低成本使得他们的产 品的价格低于美国的厂商。面对如此的竞争英特尔公司在 1986年的销售额仅为13亿美元，亏损2.6亿美元。当时 公司提出了几种解决的方法： 一是建立大的工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。 二是加快技术开发，生产更先进的存储芯片。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
第一份企业家《忏悔录》
决策的浪漫化
不计成本、不预算利润
决策的模糊性
强调产业多元化、涉足不熟悉领域
决策的急躁化
缺乏全局思考、片面决策、危险决策
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
管理学周三多决策及计划PPT共66页
ENDLeabharlann 管理学周三多决策及计划36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
管理学周三多决策及计划66页PPT
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
Hale Waihona Puke 管理学周三多决策及计划26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
周三多管理学第三版第六章-计划与计划工作(ppt文档)
也关系到手段（怎样做）
3.计划的内容（5W1H）
• What——做什么？目标与内容 • Why——为什么做？原因 • Who——谁去做？人员 • Where——何地做？地点 • When——何时做？时间 • How——怎样做？方式、手段
二、计划的作用和地位
• （1）为组织成员指明方向，协调组织活动 • （2）预测未来，减少变化的冲击 • （3）减少活动的重叠和浪费 • （4）设立目标和标准以利于控制。正是由于计划中设立了
域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领
头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同
行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要寻找新
的发展领域，才能保证获得较好的回报。
第六章 计划与计划工作
• 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我 们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。
短的那块木板。
问题：该原理对决策 者有什么启示？
• 任何一个政府、组织或个人，可能面临的一个共 同问题，即构成其各个部分往往是优劣不齐的， 而劣势部分往往决定其整个的水平。为了解决这 个问题，在进行决策时就应该克服瓶颈问题。
• 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来
意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地
五、计划的类型
分类标准 综合性程 度 时间框架
明确性
程序化程 度
类型
定义
战略性计划 战略计划是应用于整体组织的计划，其任务是建 立组织的全局目标和寻求组织在环境中的地位
战术性计划 战术性计划是具体规定如何实现全局目标的细节 的计划
短期计划 短期计划为1年或短于1年期的计划
长期计划 长期计划通常为超过5年期的计划
3.计划的内容（5W1H）
• What——做什么？目标与内容 • Why——为什么做？原因 • Who——谁去做？人员 • Where——何地做？地点 • When——何时做？时间 • How——怎样做？方式、手段
二、计划的作用和地位
• （1）为组织成员指明方向，协调组织活动 • （2）预测未来，减少变化的冲击 • （3）减少活动的重叠和浪费 • （4）设立目标和标准以利于控制。正是由于计划中设立了
域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领
头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同
行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要寻找新
的发展领域，才能保证获得较好的回报。
第六章 计划与计划工作
• 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我 们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。
短的那块木板。
问题：该原理对决策 者有什么启示？
• 任何一个政府、组织或个人，可能面临的一个共 同问题，即构成其各个部分往往是优劣不齐的， 而劣势部分往往决定其整个的水平。为了解决这 个问题，在进行决策时就应该克服瓶颈问题。
• 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来
意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地
五、计划的类型
分类标准 综合性程 度 时间框架
明确性
程序化程 度
类型
定义
战略性计划 战略计划是应用于整体组织的计划，其任务是建 立组织的全局目标和寻求组织在环境中的地位
战术性计划 战术性计划是具体规定如何实现全局目标的细节 的计划
短期计划 短期计划为1年或短于1年期的计划
长期计划 长期计划通常为超过5年期的计划
管理学 周三多 05 决策
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
12
5.3.5 程序化决策与非程序化决策
——按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例行问题
2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题
——赫伯特•A.西蒙（Herbert A.Simon）
13
5.3.6 确定型决策、风险型决策与不确定 型决策
——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
（二）问题的重要性 1、重要的问题可能引起高层领导的重视 2、越重要的问题越有可能由群体决策 3、越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避 开各种决策险境。
四、决策主体的因素
（一）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 （二）个人能力 1、对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策
9
5.3.2 战略决策、管理决策和业务决策
——按决策的重要性划分
1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态 平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯 彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高 度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业 任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具 有局部性、常规性和技术性的特点。
back
17
5.4.2
明确目标
目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人