KPI绩效考核体系设计-高杰老师
北京某研究院绩效考核体系设计方案
北京某研究院绩效考核体系设计方案北京航空材料研究院绩效考核体系设计方案北大纵横治理咨询公司二零零一年十一月目录第一篇治理方法第一章总那么第一条为促进我院治理现代化，建立科学的治理制度，充分发挥每位职员的积极性和制造性，依照有关规定，并结合我院实际情形，特制定本方法。
第二条北京航空材料研究院全体职员均需参加考核。
院长与党委书记由中航一集团考核，不在本方法考核范畴之内。
考核对象简单分为高层治理人员、中层治理人员和一样职员三类。
第三条考核目的1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的治理模式。
2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
3.通过考核规范作业流程，提高航材院的整体治理水平。
4.通过客观评判职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升院的整体绩效。
5.促进职员逐步形成〝客户至上〞的服务意识。
第四条考核原那么1.以提高职员绩效为导向。
2.定性与定量考核相结合。
3.多角度考核。
4.公平、公平、公布。
第五条考核用途考核结果的用途要紧表达在以下几个方面：1.薪酬分配2.职务晋升3.岗位调动4.职员培训第二章考核方法第六条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对我院利润/价值阻碍较大的目标，以3－5条为好，可视具体情形增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第七条工作绩效目标的设立（一）期初各级人员依照其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作打算和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二）工作打算和考核指标的更换需经被考核者及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。
第八条考核周期考核分为年中考核和年终考核。
KPI绩效考核体系设计高杰老师精编
K P I绩效考核体系设计高杰老师精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986《KPI绩效考核体系设计》课程讲师：高杰适用对象：企业中高层管理人员、储备干部。
课程目标：认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法重点学习KPI、并介绍平衡计分卡了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区培训方式：培训主要以学员参与和工作经验分享的方式进行为了确保学习的有效性，将采用讲解、小组讨论、案例分析、等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求课程大纲：一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断短期考核还是长期考核短期利益还是长期利益关键业绩还是非关键业绩绩效管理如何与战略接口KPI成绩与奖金挂钩的问题2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A为什么推行绩效管理这么困难3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效管理的方式方法（1）模糊感觉判断法；（2）360°评估；（3）强制分布法；要不要排名谁和谁排名怎么排名（4）关键业绩指标考核；二、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、在公司建立KPI体系的思路；三、平衡计分卡1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系——战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；四、如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢如何解决这些问题呢如何将KPI分解落实下去呢1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法；OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法；5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等五、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了还存在什么问题呢为什么需要定义KPI，怎样定义KPI1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供六、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理5、谁来制定任务6、临时任务多如何处理7、任务指标的定义模式；七、目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛如何确定目标呢超过了目标应该计多少分没有达到目标应该得多少分1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办3.没有历史数据怎么办4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；八、KPI的计分方式1、比率法；2、层差法；3、说明法；九、权重的设计1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；十、主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办不关注非关键业绩指标是否会出问题如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用如何解决这个问题呢1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；3、推行需要解决制度与技巧问题4、推行需要解决心态问题；十二、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；。
如何设计薪酬体系-高杰老师
《薪酬体系设计》课程讲师：高杰适用对象：企业中高层管理人员、储备干部。
课程目标：了解和掌握薪酬设计要考虑的因素了解和掌握职位评估的常见工具了解和掌握如何设计薪酬结构掌握薪酬设计过程和步奏培训方式：培训主要以学员参与和工作经验分享的方式进行为了确保学习的有效性，将采用讲解、小组讨论、案例分析等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求课程大纲：一、引子1、薪酬在人力资源价值链的位置；2、薪酬设计需要考虑的问题：内部公平；外部公平；内部公平与外部公平的矛盾；业绩；能力；业绩与能力的矛盾；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1、为什么要职位评估；2、职位评估所使用的方法；3、常见的职位评估的工具介绍；4、如何设计或者选择职位评估模型；5、职位评估的程序与注意问题；6、职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1、什么是外部公平性；2、如何进行薪酬调查；3、如何处理薪酬调查的数据；4、如何确定薪酬水平；5、中位值级差的计算；四、薪酬结构的划分；1、什么是薪酬结构；2、薪酬的幅度与重叠度的计算；3、宽带还是窄带；4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题薪酬水平行业特点管理层次职位序列；五、薪酬与能力的关系1、薪酬为什么需要和能力挂钩；2、技能薪酬帮助企业解决的三个问题；3、如何评估员工能力；4、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩七、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发2、采购经理的奖金究竟该不该发3、如果过滤外部因素的影响；八、奖金设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡；2、业务部门与职能部门的平衡；3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；九、企业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；十、发奖金的周期1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；十一、薪酬设计的过程与步骤。
幼儿园招生主任-薪酬绩效-KPI考核方案-设计
幼儿园招生主任-薪酬绩效-KPI考核方案-设计1. 背景和目的本文档旨在设计幼儿园招生主任的薪酬绩效考核方案，以提高其绩效和激励其完成工作目标。
2. 薪酬绩效考核指标（KPI）基于幼儿园招生主任的职责和任务，以下是建议的KPI指标：2.1 招生目标- 完成年度招生计划。
- 招生规模和质量的增长。
2.2 市场推广- 设计和执行有效的市场推广策略。
- 增加幼儿园在社区的知名度。
- 提高家长的满意度和转介绍率。
2.3 招生流程管理- 有效组织和管理招生流程，确保高效率的招生工作。
- 提高招生流程的信息化水平。
2.4 团队管理- 建立并管理高效的招生团队。
- 发挥团队成员的潜力，提高团队绩效。
2.5 数据分析和报告- 对招生数据进行分析和报告，为决策提供支持。
- 监测和评估招生活动的效果。
3. 薪酬绩效考核方案3.1 薪酬结构- 薪酬由基本工资和绩效奖金组成。
- 绩效奖金根据实际完成的KPI指标进行评定。
3.2 绩效评定方法- 每个KPI指标设定相应的评定标准和权重。
- 绩效评定周期为每年一次。
- 绩效评定由上级领导和相关部门共同进行。
3.3 薪酬调整- 绩效评定结果将直接影响薪酬的调整。
- 高绩效员工将获得更高的薪酬增幅。
4. 监督和评估- 定期对薪酬绩效考核方案进行监督和评估。
- 根据反馈和实际情况进行必要的调整和改进。
5. 实施计划- 在完成招生主任岗位职责之前，将薪酬绩效考核方案制定和实施。
- 定期沟通和培训员工，以确保对考核方案的理解和落实。
6. 附录- 附录1：KPI评定标准和权重- 附录2：薪酬结构和绩效奖金计算方法以上是幼儿园招生主任的薪酬绩效考核方案设计，请参考并按照实际情况进行调整和实施。
北大纵横KPI考核指标体系(doc 14页)
北大纵横KPI考核指标体系(doc 14页)第一节总经理考核指标指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体绩效任务绩效80%销售收入10%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额10%满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标)董事会市场占有率10%保证长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率的指标董事会应收账款10%保证合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于次董事会重要任务完成率10%董事会下达的其他任务，如上市等任务目标与完成情况对比董事会管理绩效10%预算控制4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人员流失率3%合格证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%董事会全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率劳动生产率(=销售收入/全员人数)较上年提高%董事会能力0%能力素质董事会副总经理、总工绩效任务绩效采购及时率10％及时供货，满足生产需要采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值×100％不低于％总经理产品供货及时率10％及时供货，提高客户满意度产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值×100％不低于％(否决性指标)总经理开箱合格率10％保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户的产品总量×100％不低于％总经理废品率10％降低生产过程中的原材料浪费废品率=(生产投入—生产产出)/ 生产投入×100％不低于％总经理半成品库存周转天数10％降低材料、半成品库存成本库存周转天数=360天/(材料/半成品/平均库存)不高于天总经理重要任务完成情况20％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理预算制定、执行情况控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理全厂有无重大安全事故3％保证生产过程中的安全期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标，年终考核确定设备事故的损失金额，年终考核(否决性指标)总经理管理绩效关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量经理(人力资源统计数据)周边绩效5％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理其他副总经理能力10％能力素质专业知识及技能4％经理其他副总经理第三节行政副总经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％建立建设完善性4％制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定目标要求总经理公司网站内容的更新频率4％考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求总经理公司在媒体上报道的次数4％公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量总经理公司网络运行的稳定性4％检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行总经理上市工作的执行情况4％检查上市工作的活动推进情况期初确定的里程碑总经理公司环境卫生情况4％检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数总经理公司安全情况4％检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标)总经理员工满意度10％检查员工对后勤的满意度员工满意度调查与上年对比情况总经理(人力资源部组织问卷调查)固定资产状况4％公司资产的使用发问年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响总经理信息批露工作完成情况4％执行董秘工作是否发生信息不真实后果董事会重要任务完成情况20％公司下达的重大活动期初确定的里程碑(包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否完成总经理管理绩效预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理(人力资源部统计数量)关键人员流失率保证公司人才的稳定性大学以上学历人，同、中级以上职称人员\主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效10％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行总经理其他副总经理能力10％能力素质专业知识及技能总经理办公室主任行政部经理第四节技术副总经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％开发任务完成情况20％产品及时完成开发任务里程碑(包括截止时间、阶段性成果、完成质量)期末通过技能管理委员会评审情况总经理新产品立项数量5％检查技能创新情况新产品与立项数量与预定目标比较总经理研发产品的产品化率5％引导研发部门根据生产可行性进行性研发根据研发产品的产品化率，研发产品的可行性进行性考评总经理新产品投入市场的稳定性5％提高研发质量，追求技术先进性新产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数量或因为技术质量问题导致技术更改次数总经理技术信息搜集有效性3％完善公司信息搜集基础工作，为新产品提供信息支持技术信息系统建立与资料搜集完整情况总经理技术文档整理规范性4％加强公司技术管理基础工作，为今后好支持软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求总经理ISO9000系列认证及年检的情况3％确保公司通过ISO9000系列认证和得到持续的执行以期初确定的里程碑和是否通过年检来评价总经理开箱合格率5％确保产品质量产品现场开箱合格率不你于％总经理重要任务完成情况20％公司下达的重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理(人力资源部统计数据) 下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效部门合作满意度4％促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他副总经理能力能力素质专业知识及技能总经理技术开发二部、技术发展部、质量管理部第五节总经理助理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效产业化建设的执行情况40％保证产业化建设的保质保量完成期初确定里程碑的完成情况总经理70％重要任务完成情况30％公司下达的重要活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理周边绩效10％部门合作满意度4％促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他副能力10％能力素质专业知识技能总经理第六节总经理办公室主任考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％制度建设完善性0％，10％制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定目标要注主管副总经理公司网站内容更新的频率10％，5％考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求主管副总经理公司在媒体上报道的次数15％，10％公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量主管副总经理公司网络运行的稳定性10％，5％检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行主管副总经理上市工作的执行情况10％检查上市工作的活动推进情况期初确定的里程碑主管副总经理重要任务完成情况10％公司下达的重大活动期初确定的里程碑(包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否完成主管副总经理管理绩效10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率保证公司人才的稳定性大学以上学历人，同、中级以上职称人员\主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理其他部门周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力10％能力素质专业知识技能行政副总直接下属第七节行政部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％公司环境卫生情况10％，5％检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数主管副总经理公司安全情况10％，10％检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标)主管副总经理员工满意度0％，5％检查员工对后勤的满意度员工满意度调查与上年对比情况主管副总经理固定资产状况4％公司资产的使用发问年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响主管副总经理后勤支持投诉率5％，5％为工作开展提供后勤保障其他部门对后勤支持不力导致工作影响的投诉数主管副总经理重要任务完成情况15％，0％公司下达重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效10％预算制定、执行情况控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力10％能力素质专业知识技能行政副总直接下级第八节财务部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％财务报表完成及时性5％，5％保证财务报表按时完成每月、每年的报表及时完成总经理财务信息有效性10％，5％为管理决策提供依据定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告总经理财务监督情况5％，5％进行财务控制日常财务监督及时，各类资产账实相符，无盘亏总经理财务工作准确性5％，5％合理使用资金，降低资金成本会计核算，财务报表未出现差错总经理财务费用控制5％，5％进行全公司费用控制严格审核各部门预算执行，未发生审核错误总经理税务处理效果5％，5％合理税务筹划充分利用国家政策享受的税收优惠数(未发生税务纠纷)总经理资金供应及时性及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要因资金短缺导致影响经营活动造成损失总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达和重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否探险预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率\违章事件总量总经理关键人员流失率3％保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理能力10％能力素质专业知识及技能总经理直接下级第九节人力资源部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％保员供应10％，5％保证人员供给主管以、技术、营销等关键岗位空缺亲不高于％总经理招聘效果10％，5％保证招聘质量新员工试用不合格的比例不超过％总经理培训效果10％，10％培训计划执行情况培训效果满意度调查总经理人员教育结构提高程度0.5％促进员工自我教育、引进高素质人员全体员工受教育平均年限提高数总经理考核、薪酬工作差错次数15％，10％提高计算准确率考核、薪酬计算错误次数总经理员工流失率0.5％降低人员流失率年员工流失率不超过％总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理人力资源部人员第十节营销部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％销售收入25％，15％保证公司年低销售目标的实现是否达到预定销售收入指标的(否决性指标)总经理市场占有率0.5％保证长期利润的实现是否完成市场占有率指标总经理应收账款0.10％保持合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：次总经理(财务统计数据)客户满意度15％，5％保证公司业务正常运行由于营销人员服务原因的客户投诉次数总经理预生产需求预测准确性5％，10％保证满足市场需求，降低库存成本供货及时率不低于％成品库存周转天娄不超过天总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理年10％下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理(人力资源部统计数据) 关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十一节技术开发部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％开发任务完成情况20％，15％产品开发任务的及时完成开发任务里程碑(包括截止日期、阶段性成果、完成质量)，期末通过技术管理委员会评审情况主管副总经理新产品立项数量0％，2％检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标比较主管副总经理研发产品的产品化率0％，3％引导研发部门根据生产可行性进行研发根据研发产品产品化率，研发产品生产可行性考评主管副总经理产品的技术稳定性20％，15％提高研发质量，追求技术先进性产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数或因为技术质量总是导致技术更改次数主管副总经理技术文档整理规范性5％，5％加强部门技术管理基础工作技术文档完整有序归档，符合质量管理规范要求主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十二节技术发展部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％新产品立项数量0.2％检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标比较主管副总经理培训计划完成情况10％，5％检查内部技术培训交流活动组织完成情况预定的培训计划完成情况主管副总经理技术信息搜集有效性10％，5％完善公司信息搜集基础工作，为新产品开发提供信息支持软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求主管副总经理技术文档整理规范性5％，5％加强部门技术管理基础工作技术文档完整有序归档，符合质量管理规范要求主管副总经理实验设备保管完好性10％，5％保证实验设备正常使用实验设备完好，管理有序，无丢失损坏主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十三节质量管理部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％ISO9000认证通过情况0％,10％确保公司通过ISO9000认证和年检以其实确定的认证里程碑或是否通过年检来评价(否决性指标)主管副总经理年检不合格项0％,5％质量体系的完善质量认证机构年检报告中不合格项不超过项主管副总经理质量培训情况5％,10％加强质量意识、提高质量水平质量培训计划培训效果主管副总经理质量档案管理完整性10％,5％加强质量档案管理所有定型工艺图纸、质量记录、工艺标准资料保存的完整性主管副总经理开箱合格率25％,10％保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户的产品总量×100％不低于％主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理。
北大纵横——KPI.考核体系大全
半成品库存周转天数10％
降低材料、半成品库存成本
库存周转天数=360天/(材料/半成品/平均库存)不高于天
总经理
重要任务完成情况20％
公司下达的工艺改造等重大活动
期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成
总经理
预算制定、执行情况
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
管理绩效10％
预算控制情况4％
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
主管副总经理
下属行为管理3％
严格管理下属情况
所管辖部门出勤率、违规事件数量
主管副总经理
关键人员流失率
保证公司人才的稳定性
大学以上学历人，同、中级以上职称人员\主管职务以上人员流失率低于％
主管副总经理其他部门
周边绩效季20％
上市工作的执行情况4％
检查上市工作的活动推进情况
期初确定的里程碑
总经理
公司环境卫生情况4％
检查公司环境保护情况
卫生检查、抽查不合格记录数
总经理
公司安全情况4％
检查公司消防、保卫、出车等安全情况
发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标)
总经理
员工满意度10％
检查员工对后勤的满意度
以期初确定的里程碑和是否通过年检来评价
总经理
开箱合格率5％
确保产品质量
产品现场开箱合格率不你于％
总经理
重要任务完成情况20％
公司下达的重大活动
期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成
总经理
版师绩效考核指标KPI
KPI
考核周期
考核标准
KPI说明
权重
计算方式
信息来源
Байду номын сангаас考核目的
产品制版计划完成率
季度
100%
实际完成样品制版数量以技术主管分配任务为准
40%
指标值等于实际完成样品制版数量除以计划完成样品制版数量
指标值100%，为100分
指标值每减少2%，减少10分
指标值达到120%，每增加2%，增加10分
季度
1周
按时完成的合格标准是每周完成技术主管分配任务的95%以上
30%
指标值每增加1周，减少10分
指标值达到4周，分数为0分
技术主管提供的周计划进度监控表
保证版师工作任务均衡协调进行
由设计师确认的产品制作完成清单
保证按时完成产品设计开发任务
版型质量不合格数量
季度
0
抽检样本数应大于实际完成样本数量的确10%,合格标准以技术主管认定为准
30%
抽检不合格数量每增加1个，减少20分
指标值达到3个，分数为0
技术主管组织的试穿小组的试穿报告
保证向有关部门提供质量合格的工艺文件
制版未按时完成周数
高效团队建设体系
关于我的团队
我会将我的特性融入到这个团队中去，所 以我的团队的特性就是：
对于团队文化的理解
团队文化： 就是从团队建立起的第一天起，团队建设 者和他的成员一起，赋予团队这个本没有 生命的名词以生命和灵魂。
-------李云龙
我的团队文化
思考： 团队对于成员的意义？ 团队和成员之间的关系？ 成员对于团队的态度？ 如何做到将团队文化融入每个人心里？
高效团队的发展
高效团队的发展中的主管的职责： 1.一定要尊重、真诚对待团队成员。 2.帮助团队成员提高个人综合能力。 3.关心团队成员的工作与生活。 4.努力帮团队成员创造好的工作环境，争取 与他们付出匹配的回报。 5.以身作则，带头执行团队制订的制度。 6.要有一定的专长。
我的愿望
像李云龙一样打造一支高效的团队！
对于团队精神的定义
团队精神： 《亮剑》中李云龙的团队，在平时看来 是很不起眼的，他们就像是堆干柴放在角 落中，没有人注意到它。但是一旦到了需 要他们发挥力量的时候，只要李云龙这个 火星一点，干柴就可以烧出熊熊大火！
对于团队精神的理解 学习力 执行力 创造力
对于团队精神的理解
学习力：是指一个人或一个企业、一个组织学 习的动力、毅力和能力的综合体现。(这里强 调组织学习力) 执行力：是“当上级下达指令或要求后，迅速 做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。” 创造力：即团队的创新能力，在工作中勇于创 新以达到更高的目标。
团队精神的核心
团队精神的核心-------执行力
团队执行力的五个关键词： 沟通、协调、反馈、责任、决心
沟通是前提。协调是手段。反馈是保障。责 任是关键。决心是基石。
打造团队过程中的不足
一、管理经验的不足 二、会议经营能力的不足 三、培训经验的不足 四、沟通技巧的不足
丰大高中教职工绩效考核实施方案绩效考核方案
丰大高中教职工绩效考核实施方案绩效考核方案嘿，各位老师，今天咱们来聊聊丰大高中教职工绩效考核那点事儿。
作为有着十年方案写作经验的大师，我这就给大家梳理一下实施方案，保证大家一看就懂，一用就灵！一、绩效考核目的1.提高教职工工作积极性，激发潜能。
2.促进教育教学质量提升，培养更多优秀学子。
3.公平、公正、公开地评价教职工工作，为学校发展提供人才保障。
二、绩效考核对象1.全体教职工，包括专任教师、教辅人员、行政人员等。
2.各部门负责人。
三、绩效考核指标1.教育教学质量指标：包括课堂教学质量、学绩、教学研究等。
2.工作态度指标：包括敬业精神、团队合作、责任心等。
3.管理能力指标：包括组织协调、执行力、创新能力等。
4.考勤指标：包括出勤情况、请假情况等。
四、绩效考核流程1.制定绩效考核方案：由学校领导、相关部门负责人共同制定。
2.绩效考核实施：各部门负责人对所属教职工进行考核。
3.绩效考核结果反馈：考核结束后，各部门负责人向教职工反馈考核结果。
4.绩效考核结果应用：根据考核结果，对教职工进行奖惩、晋升、培训等。
五、绩效考核具体措施1.教育教学质量考核（1）课堂教学质量：以学生评教、同行听课、教学检查等方式进行评价。
（2）学绩：以学生考试成绩、进步幅度等数据进行评价。
（3）教学研究：以论文发表、课题研究、教学比赛等成果进行评价。
2.工作态度考核（1）敬业精神：以工作时长、加班情况、学生对老师的评价等作为评价依据。
（2）团队合作：以团队协作、沟通能力、部门间配合等作为评价依据。
（3）责任心：以对待工作认真程度、对学生的关爱程度等作为评价依据。
3.管理能力考核（1）组织协调：以活动策划、执行力、团队管理能力等作为评价依据。
（2）创新能力：以工作改进、新思路、新方法等作为评价依据。
（3）领导力：以领导风格、下属满意度、团队凝聚力等作为评价依据。
4.考勤考核（1）出勤情况：以打卡记录、请假情况等作为评价依据。
（2）请假情况：以请假次数、请假原因等作为评价依据。
KPI绩效考核体系设计高杰老师
《KPI绩效考核体系设计》课程讲师：高杰适用对象：➢企业中高层管理人员、储备干部。
课程目标：➢认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理➢学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法➢重点学习KPI、并介绍平衡计分卡➢了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区培训方式：⏹培训主要以学员参与和工作经验分享的方式进行⏹为了确保学习的有效性，将采用讲解、小组讨论、案例分析、等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求课程大纲：一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效管理的方式方法（1）模糊感觉判断法；（2）360°评估；（3）强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？（4）关键业绩指标考核；二、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、在公司建立KPI体系的思路；三、平衡计分卡1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；四、如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法；OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法；5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等五、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？六、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理？5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；七、目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；八、KPI的计分方式1、比率法；2、层差法；3、说明法；九、权重的设计1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；十、主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；3、推行需要解决制度与技巧问题4、推行需要解决心态问题；十二、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；。
北大纵横KPI.考核体系(1)
总经理技术开发二部、技术发展部、质量管理部
第五节总经理助理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效70％
产业化建设的执行情况40％
保证产业化建设的保质保量完成
期初确定里程碑的完成情况
总经理
重要任务完成情况30％
公司下达的重要活动
期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成
主管副总经理
后勤支持投诉率5％，5％
为工作开展提供后勤保障
其他部门对后勤支持不力导致工作影响的投诉数
主管副总经理
重要任务完成情况15％，0％
公司下达重大活动
期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成
主管副总经理
管理绩效10％
预算制定、执行情况
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常运行
总经理
其他副
总经理
能力10％
能力素质专业知识及技能
总经理
办公室主任
行政部经理
第四节技术副总经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效70％
开发任务完成情况20％
产品及时完成
开发任务里程碑(包括截止时间、阶段性成果、完成质量)期末通过技能管理委员会评审情况
总经理
产品供货及时率10％
及时供货，提高客户满意度
产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值×100％不低于％(否决性指标)
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《KPI绩效考核体系设
计》
课程讲师：高杰适用对象:
企业中高层管理人员、储备干部。
课程目标:
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理学习考核的方法，全面了
解绩效管理的运作程序和设计方法重点学习KPI、并介绍平衡计分卡了
解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区
培训方式:
培训主要以学员参与和工作经验分享的方式进行为了确保学习的有效
性，将采用讲解、小组讨论、案例分析、等综合教
学方法，满足不同风格学员的学习要求
课程大纲:
、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A?
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行 KPI 的影响二、绩效管理的方式方法
模糊感觉判断法;
360°评估;
强制分布法;
要不要排名?
谁和谁排名?
怎么排名?
关键业绩指标考核;
1、什么是目标与指标
2、KPI 指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作一一刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标一一可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立 KPI 体系的思路;
三、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系？一一战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;
四、如何分解KPI
KPI 如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解 比如：一个kpi 指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?
将KPI 分解落实下去呢?
1、如何分解Kpi ――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解 KPI 指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM 分解法;
贡献路径图法;
二、KPI 操作中的几个基本问题
KPI 的过程中会遇到很多问题, 如何解决这些问题呢？如何
1、 比率法;
2、 层差法;
3、 说明法;
流程关键控制点法;
5、分解KPI 指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 五、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义
谁来提供数据一一自己提供，别人提供，利益相关者提供?
六、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义?
七、目标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标 应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3. 没有历史数据怎么办?
4、竞争，资源，能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适 ----- 联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;
八、KPI 的计分方式
九、权重的设计 1什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;
KPI ，怎样定义KPI?
1、 为什么需要定义 KPI
2、 财务指标定义时，需要注意的问题;
3、 非财务指标，定义时需要注意的问题;
4、 1、 职能部门工作的特点;
2、 什么是任务指标;
3、 难度不同的任务考核;
4、 工作量不均衡如何处理?
5、 谁来制定任务?
6、 临时任务多如何处理?
7、 任务指标的定义模式;
十、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢?
1 KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;
十二、绩效沟通1计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进一一组织改进、领导改进、员工改进;。